SAMENVATTING POMCI
ONDERDEEL OMCI
DEEL I: DE ORGANISATIE
HOOFDSTUK 1: ORGANISATIESTRUCTUUR EN INTERORGANISATIONELE SAMENWERKING
1.1 ORGANISATIESTRUCTUUR
1.1.1 WAT IS EEN ORGANISATI E(STRUCTUUR)?
WAT IS EEN ORGANISATIE? (DAFT, MURPHY & WILLMOTT, 2017)
• Sociale entiteit: menselijke component
o Organisaties brengen mensen samen met eigen ideeën, opvattigen, competenties en vaardigheden bewust bij elkaar om
een gemeenschappelijk doel te bereiken
o Een sociale entiteit veronderstelt meerdere mensen; je kan geen organisatie zijn op je eentje
• Doelgericht: bewust samenbrengen om doelen (“missie”) te bereiken
• Bewust gestructureerd en gecoördineerd: er worden functies gdedefinieerd, de uit te voeren activiteiten worden geclusterd
• In relatie tot externe omgeving: organisatie haalt haar bestaansreden uit de externe omgeving
Voorbeelden:
• Mensen in een wagon: geen organisatie
• Studenten 2e bac: geen organisatie
• Crimen: wel een organisatie (bewust gestructureerd en gecoördineerd)
1.1.2 VIJF STRUCTURELE DIMENSIES
WAT IS ORGANISATIESTRUCTUUR? (DAFT, 2016)
1. FORMALISATIE
• Mate waarin gewenst gedrag en activiteiten formeel gedocumenteerd en uitgeschreven zijn ( ‘regeltjes’)
• Vaak veel formalisatie bij publieke organisaties
o O.m. omwille van nood aan transparantie, gelijke behandeling, legaliteit, etc.
▪ Transparantie: waarom worden bepaalde beslissingen genomen
• Formalisatie gaat vaak samen met standaardisatie:
o Steeds zelfde verloop van processen
o Met als doel steeds dezelfde kwaliteit
o Continuïteit dienstverlening door kennisborging
▪ Continuïteit dienstverlening: garanderen dat de diensten die an klanten, burgers of cliënten worden geleverd,
niet onderbroken worden
▪ Kennisborging: vastleggen en toegankelijk maken van cruciale kennis, zodat die niet verloren gaat als bv. een
collega ziek is
1
, • Kan ook te veel worden: overmatige formalisatie of red tape: een teveel aan formele regels en procedures die het goed functioneren
van de publieke organisatie in gedrang brengen
2. SPECIALISATIE
• Mate van arbeidsverdeling
o Hoge mate van specialisatie: taken en activiteiten worden sterk opgedeeld en verspreid over afdelingen en medewerkers
o Lage mate van specialisatie: een medewerker of afdeling voert een brede waaier van activiteiten of taken uit
• Verdeelde taken moeten wel terug gecoördineerd worden in functie van het hogere doel van de organisatie
o Iedereen heeft zijn eigen taak, maar die taken moeten wel op elkaar afgestemd zijn zodat ze samen richting hetzelfde
einddoel werken
3. GEZAGSHIËRARCHIE
• Verticale rapporteringsrelaties: wie rapporteert aan wie in de organisatie en over wat?
• Verwijst ook naar ‘Span of control’:
o Het aantal werknemers dat rechtstreeks wordt aangestuurd door en rapporteert aan één leidinggevende
o Meetbaar: kan groot of klein zijn
▪ Beperkte span of control in steile organisaties: bv. een team van vier dossierbeheerders met één coördinator
▪ Grotere span of control in vlakke organisaties: bv. een team van twintig dossierbeheerders met één coördinator
o De optimale span of control hangt onder andere af van:
▪ Kenmerken van de werkinhoud (complexiteit, nood aan uniformiteit, mate van routine, …)
• Bv. Een team dat routinematig administratief werk doet, kan makkelijk door één manager geleid
worden (brede span of control).
▪ Kenmerken en persoonlijkheid van de manager
• Bv. Een ervaren en stressbestendige manager kan meer medewerkers tegelijk aansturen dan een
onzekere of onervaren leidinggevende.
▪ Kenmerken en persoonlijkheid van de medewerker
• Bv. Zelfstandige medewerkers hebben minder begeleiding nodig, waardoor één manager meer mensen
kan opvolgen.
▪ Kenmerken van de organisatie (geografische opbouw, middelen, …)
• Bv. Als medewerkers verspreid zitten over meerdere locaties, is het moeilijker voor één manager om
alles op te volgen, wat een kleinere span of control vereist.
o Technologische ontwikkelingen maken een grotere span of control mogelijk
▪ Bv. dankzij digitale dossieropvolging met digitale feedback (werknemers hoeven niet meer voortdurend te
modelleren of individueel contact te hebben met de coördinator)
4. COMPLEXITEIT
• Verwijst naar het aantal verschillende afdelingen en activiteiten in een organisatie
• Gevat in drie dimensies
o Verticale complexiteit (depth of control): aantal hiërarchische niveaus
▪ Hoe meer niveaus, hoe complexer
o Horizontale complexiteit: aantal nevengeschikte afdelingen
▪ Hoe meer nevengeschikte afdelingen, hoe complexer
o Ruimtelijke complexiteit: aantal fysieke locaties
▪ Hoe meer de werknemers ruimtelijk gespreid zijn, hoe complexer
• Naargelang de doelen en middelen van de organisatie zal een organisatie op één of meerdere niveaus meer of minder complex
opgebouwd zijn
5. CENTRALISATIE
• Welke beslissingsbevoegdheid ligt op welk niveau binnen de organisatie?
• Enerzijds centralisatie
o Veel bevoegdheid bij het topmanagement (in extremis hypercentralisatie)
o Voordelen
▪ Eenheid van leiding en bevel (duidelijk en krachtdadig optreden)
▪ Beschermen van het algemeen organisatiedoel
▪ Uniformiteit, gelijke behandeling
2
, ▪ In overheid: laat sterke politieke aansturing toe
o Nadelen
▪ Niet flexibel
▪ Overbelasting van topmanagement
▪ Topmanagement heeft niet altijd overzicht
• Anderzijds decentralisatie
o Veel autonome beslissingen op werkvloer
o Voordelen
▪ Sneller en flexibel werken
▪ Hogere leercapaciteit van lagere niveaus
▪ Inspelen op lokale behoeften
o Nadelen
▪ Organisatiedoel en doel van decentrale diensten kunnen verschillen
▪ Belangen van centrale en decentrale diensten kunnen verschillen
▪ Mogelijk grotere weerstand bij verandering
▪ Stimuleert diversiteit i.p.v. gelijkheid
▪ Gemiste schaaleffecten (en dus hogere kosten door kleinere schaal)
• Door autonomie op lagere niveaus benut je de voordelen van maatwerk, maar verlies je de financiële
en organisatorische voordelen van "groots inkopen, groots organiseren”
• Belangrijk is het zoeken naar een optimale balans tussen beide, afhankelijk van de context: welke beslissingen moeten centraal
gehouden worden en welke kunnen decentraal genomen worden?
1.1.3 HET ORGANOGRAM
• Visuele weergave van de formele structuur van een organisatie: toont de posities in de organisatie, hoe ze gegroepeerd zijn en wie
aan wie rapporteert
• Vaak moeilijk/gevoelig om te wijzigen
• Verschilt van de feitelijke relaties en verhoudingen
o Bv. machtsverhoudingen kunnen anders zijn dan het organogram laat vermoeden. Sommigen hebben meer macht dan
anderen, terwijl ze in het organogram op hetzelfde niveau staan.
• Voorbeelden: zie powerpoint
1.1.4 VERTICALE EN HORIZONTALE VERBINDINGEN
• Verticale verbindingen: coördineren de activiteiten van top tot werkvloer
o Wat op de werkvloer gebeurt moet passen in de doelen zoals afgesproken op topniveau
o Kan op verschillende manieren, bv.
▪ Door doorgeven van vragen en antwoorden
• Bv. de grote baas stelt vragen aan medewerkers, medewerkers stellen vragen aan de baas
▪ Door regels en plannen (bv. budget)
▪ Door verticale informatiesystemen (bv. managementrapportage)
• Technologische ontwikkelingen, bv. real time informatie opvragen
• Bv. vormen van rapportering: wat doen we, hoeveel mensen zijn gecontroleerd op de luchthaven?
• Horizontale verbindingen: om te vermijden dat afdelingen en diensten als eilanden gaan operenen die enkel in verticale zin met het
management communiceren
o Doel: verbinding maken om samen aan het maatschappelijk doel van de publieke organisatie te werken
o Veel moeilijker af te lezen in het organogram, maar van groot belang
o Kan op verschillende manieren, bv.
▪ Informatiesystemen (bv. platformen of databanken) om vanuit verschillende afdelingen samen een dossier op te
volgen
▪ Overleg via verbindingsmanagers
▪ Tijdelijke task forces rond een bepaald thema
• Bv. rond de problemen aan Brussel-Zuid worden taskforces aangesteld
• = politiediensten die tijdelijk samenzitten om problemen op te lossen
▪ (Virtuele) teams met medewerkers uit verschillende diensten
• Politiediensten die permanent samenwerken om problemen op te lossen
3
, ▪ Een cultuur met heel vlotte, probleemoplossende communicatie over afdelingen heen
• = met elkaar praten, elkaar kennen
1.1.5 KLASSIEKE EN RECENTE ORGANISATIEMODELLEN
KLASSIEKE ORGANISATIEMODELLEN
INLEIDING
Heel goed kennen! Regelmatig een examenvraag over
• Basismodellen gevormd door twee assen
o Verticaal: mate van functionele specialisatie
o Horizontaal: mate van focus op producten, diensten en/of klanten
1. EENVOUDIGE STRUCTUUR
• Zeer kleine organisaties bestaande uit enkele mensen
• Weinig specialisatie: de organisatie is te klein om taken te kunnen opdelen in afdelingen
o Iedereen doet van alles, medewerkers helpen elkaar, meestal kan iedereen alles
• Geen bijzondere focus om activiteiten te groeperen op basis van producten, diensten en/of klanten
• Kan een goede structuur zijn, maar succes hangt sterk af van de leidinggevende:
o Als hij/zij hierin tekortschiet, ontstaan er problemen.
o De verantwoordelijke is cruciaal.
• Laag op de verticale en laag op de horizontale as
2. FUNCTIONELE STRUCTUUR
• Specialisatie op basis van functies/taken
o Doel: functies in zoveel mogelijk diensten onderbrengen
• Coördinatie hoofdzakelijk aan de top van de organisatie
• Sterkten
o Schaalvoordelen binnen elke afdeling: voordelen die je haalt uit het feit dat je een grote groep hebt
o Ontwikkeling gespecialiseerde vaardigheden: door het grote aantal medewerkers kunnen medewerkers zich specialiseren
o Goed voor de functionele doelen: Bv. een goed uitgewerkte financiële dienst dankzij gespecialiseerde medewerkers
• Zwakten
o Moeilijke horizontale coördinatie tussen afdelingen
▪ Risico dat afdelingen langs elkaar heen werken
▪ Medewerkers overleggen of communiceren niet met elkaar
o Afdelingen zijn meer gericht op hun eigen functionele doelen dan op organisatiedoelen
▪ Afdelingen opereren als eilanden of silo’s
▪ Bij ondersteunende afdelingen (zoals personeel, financiën, ICT, logistiek) is er een risico op een ‘ivoren
torenmentaliteit’
• Ze zitten als het ware “in hun eigen toren”, ver van de realiteit van de operationele diensten
▪ Men focust vooral op het eigen functionele doel en houdt minder rekening met doelen die daarbuiten vallen
o Veranderingen die coördinatie vereisen zijn moeilijk te realiseren
▪ Binnen een dienst is verandering niet zo moeilijk
▪ Als een directeur echter de hele organisatie wil hervormen, is er veel meer weerstand
▪ Samenwerking is moeilijker wanneer afdelingen op eilanden zitten
o Risico op information overload bij het topmanagement
▪ Kan deels worden opgevangen door horizontale verbindingen
• Deze structuur scoort hoog op functionele organisatie, maar laag op focus op producten en diensten
• Bv. een hoogtechnologische organisatie met 20 medewerkers, een directeur, mensen in R&D, marketing, productie en financiën
4
ONDERDEEL OMCI
DEEL I: DE ORGANISATIE
HOOFDSTUK 1: ORGANISATIESTRUCTUUR EN INTERORGANISATIONELE SAMENWERKING
1.1 ORGANISATIESTRUCTUUR
1.1.1 WAT IS EEN ORGANISATI E(STRUCTUUR)?
WAT IS EEN ORGANISATIE? (DAFT, MURPHY & WILLMOTT, 2017)
• Sociale entiteit: menselijke component
o Organisaties brengen mensen samen met eigen ideeën, opvattigen, competenties en vaardigheden bewust bij elkaar om
een gemeenschappelijk doel te bereiken
o Een sociale entiteit veronderstelt meerdere mensen; je kan geen organisatie zijn op je eentje
• Doelgericht: bewust samenbrengen om doelen (“missie”) te bereiken
• Bewust gestructureerd en gecoördineerd: er worden functies gdedefinieerd, de uit te voeren activiteiten worden geclusterd
• In relatie tot externe omgeving: organisatie haalt haar bestaansreden uit de externe omgeving
Voorbeelden:
• Mensen in een wagon: geen organisatie
• Studenten 2e bac: geen organisatie
• Crimen: wel een organisatie (bewust gestructureerd en gecoördineerd)
1.1.2 VIJF STRUCTURELE DIMENSIES
WAT IS ORGANISATIESTRUCTUUR? (DAFT, 2016)
1. FORMALISATIE
• Mate waarin gewenst gedrag en activiteiten formeel gedocumenteerd en uitgeschreven zijn ( ‘regeltjes’)
• Vaak veel formalisatie bij publieke organisaties
o O.m. omwille van nood aan transparantie, gelijke behandeling, legaliteit, etc.
▪ Transparantie: waarom worden bepaalde beslissingen genomen
• Formalisatie gaat vaak samen met standaardisatie:
o Steeds zelfde verloop van processen
o Met als doel steeds dezelfde kwaliteit
o Continuïteit dienstverlening door kennisborging
▪ Continuïteit dienstverlening: garanderen dat de diensten die an klanten, burgers of cliënten worden geleverd,
niet onderbroken worden
▪ Kennisborging: vastleggen en toegankelijk maken van cruciale kennis, zodat die niet verloren gaat als bv. een
collega ziek is
1
, • Kan ook te veel worden: overmatige formalisatie of red tape: een teveel aan formele regels en procedures die het goed functioneren
van de publieke organisatie in gedrang brengen
2. SPECIALISATIE
• Mate van arbeidsverdeling
o Hoge mate van specialisatie: taken en activiteiten worden sterk opgedeeld en verspreid over afdelingen en medewerkers
o Lage mate van specialisatie: een medewerker of afdeling voert een brede waaier van activiteiten of taken uit
• Verdeelde taken moeten wel terug gecoördineerd worden in functie van het hogere doel van de organisatie
o Iedereen heeft zijn eigen taak, maar die taken moeten wel op elkaar afgestemd zijn zodat ze samen richting hetzelfde
einddoel werken
3. GEZAGSHIËRARCHIE
• Verticale rapporteringsrelaties: wie rapporteert aan wie in de organisatie en over wat?
• Verwijst ook naar ‘Span of control’:
o Het aantal werknemers dat rechtstreeks wordt aangestuurd door en rapporteert aan één leidinggevende
o Meetbaar: kan groot of klein zijn
▪ Beperkte span of control in steile organisaties: bv. een team van vier dossierbeheerders met één coördinator
▪ Grotere span of control in vlakke organisaties: bv. een team van twintig dossierbeheerders met één coördinator
o De optimale span of control hangt onder andere af van:
▪ Kenmerken van de werkinhoud (complexiteit, nood aan uniformiteit, mate van routine, …)
• Bv. Een team dat routinematig administratief werk doet, kan makkelijk door één manager geleid
worden (brede span of control).
▪ Kenmerken en persoonlijkheid van de manager
• Bv. Een ervaren en stressbestendige manager kan meer medewerkers tegelijk aansturen dan een
onzekere of onervaren leidinggevende.
▪ Kenmerken en persoonlijkheid van de medewerker
• Bv. Zelfstandige medewerkers hebben minder begeleiding nodig, waardoor één manager meer mensen
kan opvolgen.
▪ Kenmerken van de organisatie (geografische opbouw, middelen, …)
• Bv. Als medewerkers verspreid zitten over meerdere locaties, is het moeilijker voor één manager om
alles op te volgen, wat een kleinere span of control vereist.
o Technologische ontwikkelingen maken een grotere span of control mogelijk
▪ Bv. dankzij digitale dossieropvolging met digitale feedback (werknemers hoeven niet meer voortdurend te
modelleren of individueel contact te hebben met de coördinator)
4. COMPLEXITEIT
• Verwijst naar het aantal verschillende afdelingen en activiteiten in een organisatie
• Gevat in drie dimensies
o Verticale complexiteit (depth of control): aantal hiërarchische niveaus
▪ Hoe meer niveaus, hoe complexer
o Horizontale complexiteit: aantal nevengeschikte afdelingen
▪ Hoe meer nevengeschikte afdelingen, hoe complexer
o Ruimtelijke complexiteit: aantal fysieke locaties
▪ Hoe meer de werknemers ruimtelijk gespreid zijn, hoe complexer
• Naargelang de doelen en middelen van de organisatie zal een organisatie op één of meerdere niveaus meer of minder complex
opgebouwd zijn
5. CENTRALISATIE
• Welke beslissingsbevoegdheid ligt op welk niveau binnen de organisatie?
• Enerzijds centralisatie
o Veel bevoegdheid bij het topmanagement (in extremis hypercentralisatie)
o Voordelen
▪ Eenheid van leiding en bevel (duidelijk en krachtdadig optreden)
▪ Beschermen van het algemeen organisatiedoel
▪ Uniformiteit, gelijke behandeling
2
, ▪ In overheid: laat sterke politieke aansturing toe
o Nadelen
▪ Niet flexibel
▪ Overbelasting van topmanagement
▪ Topmanagement heeft niet altijd overzicht
• Anderzijds decentralisatie
o Veel autonome beslissingen op werkvloer
o Voordelen
▪ Sneller en flexibel werken
▪ Hogere leercapaciteit van lagere niveaus
▪ Inspelen op lokale behoeften
o Nadelen
▪ Organisatiedoel en doel van decentrale diensten kunnen verschillen
▪ Belangen van centrale en decentrale diensten kunnen verschillen
▪ Mogelijk grotere weerstand bij verandering
▪ Stimuleert diversiteit i.p.v. gelijkheid
▪ Gemiste schaaleffecten (en dus hogere kosten door kleinere schaal)
• Door autonomie op lagere niveaus benut je de voordelen van maatwerk, maar verlies je de financiële
en organisatorische voordelen van "groots inkopen, groots organiseren”
• Belangrijk is het zoeken naar een optimale balans tussen beide, afhankelijk van de context: welke beslissingen moeten centraal
gehouden worden en welke kunnen decentraal genomen worden?
1.1.3 HET ORGANOGRAM
• Visuele weergave van de formele structuur van een organisatie: toont de posities in de organisatie, hoe ze gegroepeerd zijn en wie
aan wie rapporteert
• Vaak moeilijk/gevoelig om te wijzigen
• Verschilt van de feitelijke relaties en verhoudingen
o Bv. machtsverhoudingen kunnen anders zijn dan het organogram laat vermoeden. Sommigen hebben meer macht dan
anderen, terwijl ze in het organogram op hetzelfde niveau staan.
• Voorbeelden: zie powerpoint
1.1.4 VERTICALE EN HORIZONTALE VERBINDINGEN
• Verticale verbindingen: coördineren de activiteiten van top tot werkvloer
o Wat op de werkvloer gebeurt moet passen in de doelen zoals afgesproken op topniveau
o Kan op verschillende manieren, bv.
▪ Door doorgeven van vragen en antwoorden
• Bv. de grote baas stelt vragen aan medewerkers, medewerkers stellen vragen aan de baas
▪ Door regels en plannen (bv. budget)
▪ Door verticale informatiesystemen (bv. managementrapportage)
• Technologische ontwikkelingen, bv. real time informatie opvragen
• Bv. vormen van rapportering: wat doen we, hoeveel mensen zijn gecontroleerd op de luchthaven?
• Horizontale verbindingen: om te vermijden dat afdelingen en diensten als eilanden gaan operenen die enkel in verticale zin met het
management communiceren
o Doel: verbinding maken om samen aan het maatschappelijk doel van de publieke organisatie te werken
o Veel moeilijker af te lezen in het organogram, maar van groot belang
o Kan op verschillende manieren, bv.
▪ Informatiesystemen (bv. platformen of databanken) om vanuit verschillende afdelingen samen een dossier op te
volgen
▪ Overleg via verbindingsmanagers
▪ Tijdelijke task forces rond een bepaald thema
• Bv. rond de problemen aan Brussel-Zuid worden taskforces aangesteld
• = politiediensten die tijdelijk samenzitten om problemen op te lossen
▪ (Virtuele) teams met medewerkers uit verschillende diensten
• Politiediensten die permanent samenwerken om problemen op te lossen
3
, ▪ Een cultuur met heel vlotte, probleemoplossende communicatie over afdelingen heen
• = met elkaar praten, elkaar kennen
1.1.5 KLASSIEKE EN RECENTE ORGANISATIEMODELLEN
KLASSIEKE ORGANISATIEMODELLEN
INLEIDING
Heel goed kennen! Regelmatig een examenvraag over
• Basismodellen gevormd door twee assen
o Verticaal: mate van functionele specialisatie
o Horizontaal: mate van focus op producten, diensten en/of klanten
1. EENVOUDIGE STRUCTUUR
• Zeer kleine organisaties bestaande uit enkele mensen
• Weinig specialisatie: de organisatie is te klein om taken te kunnen opdelen in afdelingen
o Iedereen doet van alles, medewerkers helpen elkaar, meestal kan iedereen alles
• Geen bijzondere focus om activiteiten te groeperen op basis van producten, diensten en/of klanten
• Kan een goede structuur zijn, maar succes hangt sterk af van de leidinggevende:
o Als hij/zij hierin tekortschiet, ontstaan er problemen.
o De verantwoordelijke is cruciaal.
• Laag op de verticale en laag op de horizontale as
2. FUNCTIONELE STRUCTUUR
• Specialisatie op basis van functies/taken
o Doel: functies in zoveel mogelijk diensten onderbrengen
• Coördinatie hoofdzakelijk aan de top van de organisatie
• Sterkten
o Schaalvoordelen binnen elke afdeling: voordelen die je haalt uit het feit dat je een grote groep hebt
o Ontwikkeling gespecialiseerde vaardigheden: door het grote aantal medewerkers kunnen medewerkers zich specialiseren
o Goed voor de functionele doelen: Bv. een goed uitgewerkte financiële dienst dankzij gespecialiseerde medewerkers
• Zwakten
o Moeilijke horizontale coördinatie tussen afdelingen
▪ Risico dat afdelingen langs elkaar heen werken
▪ Medewerkers overleggen of communiceren niet met elkaar
o Afdelingen zijn meer gericht op hun eigen functionele doelen dan op organisatiedoelen
▪ Afdelingen opereren als eilanden of silo’s
▪ Bij ondersteunende afdelingen (zoals personeel, financiën, ICT, logistiek) is er een risico op een ‘ivoren
torenmentaliteit’
• Ze zitten als het ware “in hun eigen toren”, ver van de realiteit van de operationele diensten
▪ Men focust vooral op het eigen functionele doel en houdt minder rekening met doelen die daarbuiten vallen
o Veranderingen die coördinatie vereisen zijn moeilijk te realiseren
▪ Binnen een dienst is verandering niet zo moeilijk
▪ Als een directeur echter de hele organisatie wil hervormen, is er veel meer weerstand
▪ Samenwerking is moeilijker wanneer afdelingen op eilanden zitten
o Risico op information overload bij het topmanagement
▪ Kan deels worden opgevangen door horizontale verbindingen
• Deze structuur scoort hoog op functionele organisatie, maar laag op focus op producten en diensten
• Bv. een hoogtechnologische organisatie met 20 medewerkers, een directeur, mensen in R&D, marketing, productie en financiën
4
