Hoofdstuk 1: Human Resource Management: wat is het er waar dient het voor?
1.1 Definitie en doelen van HRM
Definitie HRM:
Human Resource Management gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers productief te
laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelaties in evenwicht zijn en voldoen aan de
maatschappelijke normen en verwachtingen.
De belangrijkste doelen van HRM
Medewerkers zo productief mogelijk inzetten.
o Belangrijkste doel is om medewerkers zodanig in te zetten dat een organisatie haar
doelstellingen (winst maken, groeien, beste positie) kan realiseren.
Zorgen voor evenwichtige arbeidsrelaties:
o de werknemer voert werk uit voor de werkgever en wil correct behandeld worden
o en in ruil daarvoor geeft de werkgever de werknemer een beloning, maar wil ook dat de
werknemers loyaal zijn
o Onevenwichtige arbeidsrelatie: werknemer gedemotiveerd, slechter functioneren of zelf ontslag
nemen of ontslagen worden.
De wijze waarom arbeidsrelaties worden vormgegeven en de omstandigheden waaronder werknemers
het werk moeten uitvoeren, moet ook maatschappelijke acceptabel zijn voor mensen buiten de
organisatie, oftewel de maatschappij.
o Wat voor de ene groep acceptabel is kan voor de ander dat niet zijn. Bijv. kinderarbeid.
o Bijv. slechte publiciteit over omgang met medewerkers kan er toe leiden dat HRM beleid
aangepast moet worden. Tevreden medewerkers zorgen vaak voor tevreden klanten.
HRM gaat over al die onderdelen die te maken hebben met de arbeidsrelatie:
- Plannen van personeel (wie heb ik nodig voor welke werkzaamheden
- Motiveren en belonen (Hoe houd ik werknemers tevreden, zodat ze blijven werken)
- Ontwikkelen van mensen (Hoe zorg ik ervoor dat ze blijven leren en het beste uit zichzelf halen?)
-
1.2 Niveaus binnen HRM:
HRM = Bedrijfsfunctie:
Er zal altijd iets aan management HR gedaan moeten worden.
Kleine organisatie = eigenaar/baas. Grotere organisatie = andere partijen nemen over. Niveaus binnen
HRM worden zichtbaar:
Niveaus binnen HRM:
Operationeel HRM
Strategisch HRM
Organisatorisch HRM
1.2.1 Operationeel HRM = Uitvoerend HRM (meest zichtbare deel van HRM)
Focus: De dagelijkse aansturing van medewerkers, vaak door de direct leidinggevende (teamleider,
baas, chef of manager). Soms ondersteund door HR-adviseurs.
Taken:
- Aannemen van de juiste mensen
- Begeleiding bij inwerken
- Beoordelen van hun prestaties
- Samen zoeken naar verbetermogelijkheden.
Tijdsperspectief: Korte termijn.
, HR-Cyclus van Fombrun (1984): samenhang van operationele = uitvoerende HRM taken
- Werven en selecteren: instroom: mensen worden geselecteerd waar van de organisatie verwacht dat
zij bepaalde prestaties kunnen leveren
- Prestaties worden beoordeeld;
- Beoordeling kan gevolgen hebben voor de beloning (in de hoop dat mensen beter hun best gaan
doen);
- Beoordelen kan ook leiden tot constatering dat opleiding noodzakelijk is. -> doorstroom
- Bedrijven maken graag afspraken over opleiding en ontwikkeling: medewerkers willen dit graag, zorgt
voor inspiratie en afleiding in hun werk;
- Doorstroom zorgt voor herstart van HR-cyclus;
- Uitstroom: door slechte prestatie, besluit werkgever arbeidsrelatie te beëindigen.
Directe gedragsregulering:
Bij alle onderdelen van de HR-cyclus - selecteren, belonen, beoordelen en ontwikkelen van medewerkers -
worden medewerkers direct aangestuurd door leidinggevende.
Belangrijk bij Operationeel HRM:
Het is belangrijk bij operationeel HRM dat medewerkers het gevoel hebben dat zij rechtvaardig behandeld
worden (Verhoeven, 1992).
Operationeel personeelsmanagement heeft het vooral over de klassieke
personeelsmanagementactiviteiten = Human Capital Management (Boxall en Purcell 2015).
Human Capital Management:
Human Capital Management is het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.
Dat wil zeggen: Bedrijven willen zo veel mogelijk uit hun medewerkers halen en zijn bereid hierin te
investeren.
Tegenwoordig wordt deze taak steeds meer overgelaten en leidinggevenden, ondersteund door HR
adviseurs.
1.2.2. Strategische HR-beleid
Strategische regulering:
Ondernemingen en instellingen zijn voor hun voortbestaan afhankelijk van hun omgeving. Ze moeten een
afzetmarkt vinden om hun producten en diensten te verkopen. Ook moeten organisaties over voldoende
geld beschikken om investeringen te kunnen doen -> afhankelijk van de financiële markten.
En ze moeten aantrekkelijk zijn voor werknemers op de arbeidsmarkt.
Wanneer een organisatie een keuze maakt voor een nieuwe strategie, heeft dit gevolgen voor het
personeel.
In iedere organisatie worden beslissingen genomen om het voortbestaan en de continuïteit van de
organisatie veilig te stellen om de richting van de onderneming te bepalen. Beslissing door Raad van
Bestuur, zelfstandig ondernemer of eigenaar.
Focus: Afstemmen van de strategie, organisatiestructuur, cultuur en Personele kwaliteiten
Strategie: Waar willen we naar toe met de organisatie?
Organisatiestructuur: Hoe is de organisatie opgebouwd?
Cultuur: Hoe doen we dingen hier?
Personele kwaliteiten: Hebben we voldoende mensen die kunnen doen wat ze moeten doen?
Tijdsperspectief: Lange termijn.
,Strategisch HRM
Hoofddoel: Het richting geven aan een organisatie zodat deze nog beter kan functioneren. Hierbij
concurrentiekracht en het voortbestaan van de organisatie zeker stellen. Koersverandering heeft vaak wel
gevolgen voor het personeel in de toekomst.
Vaak speelt ook de vraag of de strategie van de onderneming wel maatschappelijk aanvaardbaar is.
1.2.3 Inrichten van de organisatie: Organisatorisch of Tactisch HRM
Focus: De inrichting van de organisatie nadat de organisatie de koers heeft uitgestippeld, zodat de nieuwe
doelen ook daadwerkelijk kunnen worden bereikt.
Strategische en organisatorische = tactische beslissingen hangen nauw met elkaar samen:
De strategie zegt iets over doelen en over “waarheen”, de organisatorische vraag is dan op welke manier
(hoe) die doelen kunnen worden bereikt.
Tijdsperspectief: Middellange termijn.
Hoofddoel: Efficiëntie creëren door organisatieprocessen en arbeid slim in te richten. Wat is belangrijk?
Evenwicht creëren tussen de belangen van individuen en belangen van de organisatie.
Een HR-professional moet kunnen meedenken op alle niveaus, zoals op strategisch niveau: het beleid
van de organisatie als geheel en op organisatorisch niveau: de inrichting van de organisatie en wat dit
betekent voor de medewerkers. Aan de HRM professional de uitdaging om een goed evenwicht te vinden
tussen de verschillende belangen van werkgever en medewerkers (bijv. ontslaan van medewerkers kan
goed zijn voor de organisatie).
Organisational Proces Advantages:
Organisatie zo inrichten en het werk zo te organiseren dat een bedrijf vergeleken met zijn concurrenten
beter, goedkoper en sneller kan leveren.
In vergelijking met Human Capital management (HRM vooral directe sturing personeel) is HRM bij
Organisational Proces Advantage een echte zakelijke partner voor management en andere
leidinggevenden.
1.2.4 HRM en maatschappij: Institutionele regulering:
Maatschappelijke of institutionele regulering
Deze vorm van regulering heeft invloed op de arbeidsrelatie van buiten af. Bv. vakbonden. De
afspraken die worden gemaakt tussen de vakbonden en de werkgevers elk jaar maken worden
vastgelegd in de collectieve arbeidsovereenkomst (cao).
o COA: hierin staat beschreven waar iedere medewerker in een bedrijf of sector recht op heeft als
het gaat om arbeidsvoorwaarden (werktijden, salaris, pensioen etc). COA vormt de kern van de
collectieve arbeidsverhoudingen
o Overleg sociale partners (sociaal Economische Raad en Stichting van de Arbeid)
o Binnen organisaties: leidinggevenden en OR.
Ook de wetgeving is onderdeel van institutionele regulering. Welke afspraken er ook gemaakt worden,
ze mogen nooit in strijd zijn met de wet.
o Bepalen wat een werkgever en werknemer wel of niet mogen doen. Bijv.
Arbeidsomstandigheden wet, Arbeidstijdenwet, Wet op het minimumloon etc.
Stelsel van Arbeidsverhoudingen:
Alle instituten die invloed hebben op een arbeidsrelatie, vallen onder het stelsel van arbeidsverhoudingen.
Het stelsel van arbeidsverhoudingen bepaald wat wel en niet toegestaan is bij de vormgeving van
, arbeidsrelaties in organisaties. Bepaalt vooral de voorwaarden waaronder arbeidsrelaties tot stand mogen
komen.
1.3 Hoe ziet een goed HR-beleid eruit?
Iedere belanghebbende beoordeelt een HRM- beleid anders.
HRM-beleid vanaf vier verschillende invalshoeken (perspectieven):
Bedrijfseconomisch perspectief
Sociaalpsychologisch perspectief
Politiek perspectief
Maatschappelijk perspectief
Bedrijfseconomisch perspectief -> accent op productie (Management en aandeelhouders)
Werknemers worden hierbij gezien als middelen die een organisatie gebruikt om haar doelen te bereiken,
net als machines en kapitaal. De werknemer wordt vooral als een kostenpost gezien en moet zo productief
mogelijk zijn.
Wordt arbeid optimaal benut voor de organisatie?
Hoeveel mensen hebben wij nodig en welke competenties moeten zij benutten?
Staan de loonkosten in verhouding met de opbrengsten?
Hoe kunnen we werkprocessen zo efficiënt en effectief mogelijk inzetten? Deze blik op et HRM-
beleid past bij et management en de aandeel ouders van de organisatie.
Vooral management van een organisatie en aandeelhouders kijken op een bedrijfseconomische manier
naar HRM en beoordelen of het HRM beleid goed is.
Sociaalpsychologisch perspectief -> accent op mensen en sociale processen (Werknemers)
Dit perspectief gaat met name om de mensen zelf en samenwerkingsverbanden. Medewerkers zijn niet
alleen arbeidskrachten -> mensen met persoonlijke eigenschappen en kenmerken. Hierbij is een goede
afstemming tussen mens en organisatie van belang.
Kan de organisatie medewerkers voldoende aan zich binden?
Kan de organisatie medewerkers motveren met een goed salaris, leuk en interessant werk, een fijne
werkplek en goede afspraken?
Anders gezegd: zijn de 4a’s: de arbeidsvoorwaarden, de arbeidsinhoud, de arbeidsomstandigheden en
de arbeidsverhoudingen in orde?
Deze blik op het HRM-beleid past met name bij werknemers.
Medewerkers tevredenheidsonderzoeken:
Om te zien hoe medewerkers het beleid beoordelen kunnen medewerkers-tevredenheidsonderzoeken
uitgevoerd worden.
Vier belangrijkste aspecten:
Betrokkenheid, Bevlogenheid, Tevredenheid, Werkgeverschap
Politiek perspectief -> Belangenperspectief (vooral OR en Vakbonden)
Dit perspectief benadrukt het verschil van belangen tussen partijen. Mensen zijn in een organisatie niet
alleen een individu, maar ook belanghebbende. Belanghebbenden perspectief: hierbij wordt vooral
gekeken naar de verdeling tussen lusten (positieve punten) en lasten (negatieve punten) binnen de
organisatie. Bijv. goed resultaat, goed salaris, leuke baan etc.
Dit perspectief wordt met name aangenomen door ondernemingsraden en vakbonden.
1.1 Definitie en doelen van HRM
Definitie HRM:
Human Resource Management gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers productief te
laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelaties in evenwicht zijn en voldoen aan de
maatschappelijke normen en verwachtingen.
De belangrijkste doelen van HRM
Medewerkers zo productief mogelijk inzetten.
o Belangrijkste doel is om medewerkers zodanig in te zetten dat een organisatie haar
doelstellingen (winst maken, groeien, beste positie) kan realiseren.
Zorgen voor evenwichtige arbeidsrelaties:
o de werknemer voert werk uit voor de werkgever en wil correct behandeld worden
o en in ruil daarvoor geeft de werkgever de werknemer een beloning, maar wil ook dat de
werknemers loyaal zijn
o Onevenwichtige arbeidsrelatie: werknemer gedemotiveerd, slechter functioneren of zelf ontslag
nemen of ontslagen worden.
De wijze waarom arbeidsrelaties worden vormgegeven en de omstandigheden waaronder werknemers
het werk moeten uitvoeren, moet ook maatschappelijke acceptabel zijn voor mensen buiten de
organisatie, oftewel de maatschappij.
o Wat voor de ene groep acceptabel is kan voor de ander dat niet zijn. Bijv. kinderarbeid.
o Bijv. slechte publiciteit over omgang met medewerkers kan er toe leiden dat HRM beleid
aangepast moet worden. Tevreden medewerkers zorgen vaak voor tevreden klanten.
HRM gaat over al die onderdelen die te maken hebben met de arbeidsrelatie:
- Plannen van personeel (wie heb ik nodig voor welke werkzaamheden
- Motiveren en belonen (Hoe houd ik werknemers tevreden, zodat ze blijven werken)
- Ontwikkelen van mensen (Hoe zorg ik ervoor dat ze blijven leren en het beste uit zichzelf halen?)
-
1.2 Niveaus binnen HRM:
HRM = Bedrijfsfunctie:
Er zal altijd iets aan management HR gedaan moeten worden.
Kleine organisatie = eigenaar/baas. Grotere organisatie = andere partijen nemen over. Niveaus binnen
HRM worden zichtbaar:
Niveaus binnen HRM:
Operationeel HRM
Strategisch HRM
Organisatorisch HRM
1.2.1 Operationeel HRM = Uitvoerend HRM (meest zichtbare deel van HRM)
Focus: De dagelijkse aansturing van medewerkers, vaak door de direct leidinggevende (teamleider,
baas, chef of manager). Soms ondersteund door HR-adviseurs.
Taken:
- Aannemen van de juiste mensen
- Begeleiding bij inwerken
- Beoordelen van hun prestaties
- Samen zoeken naar verbetermogelijkheden.
Tijdsperspectief: Korte termijn.
, HR-Cyclus van Fombrun (1984): samenhang van operationele = uitvoerende HRM taken
- Werven en selecteren: instroom: mensen worden geselecteerd waar van de organisatie verwacht dat
zij bepaalde prestaties kunnen leveren
- Prestaties worden beoordeeld;
- Beoordeling kan gevolgen hebben voor de beloning (in de hoop dat mensen beter hun best gaan
doen);
- Beoordelen kan ook leiden tot constatering dat opleiding noodzakelijk is. -> doorstroom
- Bedrijven maken graag afspraken over opleiding en ontwikkeling: medewerkers willen dit graag, zorgt
voor inspiratie en afleiding in hun werk;
- Doorstroom zorgt voor herstart van HR-cyclus;
- Uitstroom: door slechte prestatie, besluit werkgever arbeidsrelatie te beëindigen.
Directe gedragsregulering:
Bij alle onderdelen van de HR-cyclus - selecteren, belonen, beoordelen en ontwikkelen van medewerkers -
worden medewerkers direct aangestuurd door leidinggevende.
Belangrijk bij Operationeel HRM:
Het is belangrijk bij operationeel HRM dat medewerkers het gevoel hebben dat zij rechtvaardig behandeld
worden (Verhoeven, 1992).
Operationeel personeelsmanagement heeft het vooral over de klassieke
personeelsmanagementactiviteiten = Human Capital Management (Boxall en Purcell 2015).
Human Capital Management:
Human Capital Management is het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.
Dat wil zeggen: Bedrijven willen zo veel mogelijk uit hun medewerkers halen en zijn bereid hierin te
investeren.
Tegenwoordig wordt deze taak steeds meer overgelaten en leidinggevenden, ondersteund door HR
adviseurs.
1.2.2. Strategische HR-beleid
Strategische regulering:
Ondernemingen en instellingen zijn voor hun voortbestaan afhankelijk van hun omgeving. Ze moeten een
afzetmarkt vinden om hun producten en diensten te verkopen. Ook moeten organisaties over voldoende
geld beschikken om investeringen te kunnen doen -> afhankelijk van de financiële markten.
En ze moeten aantrekkelijk zijn voor werknemers op de arbeidsmarkt.
Wanneer een organisatie een keuze maakt voor een nieuwe strategie, heeft dit gevolgen voor het
personeel.
In iedere organisatie worden beslissingen genomen om het voortbestaan en de continuïteit van de
organisatie veilig te stellen om de richting van de onderneming te bepalen. Beslissing door Raad van
Bestuur, zelfstandig ondernemer of eigenaar.
Focus: Afstemmen van de strategie, organisatiestructuur, cultuur en Personele kwaliteiten
Strategie: Waar willen we naar toe met de organisatie?
Organisatiestructuur: Hoe is de organisatie opgebouwd?
Cultuur: Hoe doen we dingen hier?
Personele kwaliteiten: Hebben we voldoende mensen die kunnen doen wat ze moeten doen?
Tijdsperspectief: Lange termijn.
,Strategisch HRM
Hoofddoel: Het richting geven aan een organisatie zodat deze nog beter kan functioneren. Hierbij
concurrentiekracht en het voortbestaan van de organisatie zeker stellen. Koersverandering heeft vaak wel
gevolgen voor het personeel in de toekomst.
Vaak speelt ook de vraag of de strategie van de onderneming wel maatschappelijk aanvaardbaar is.
1.2.3 Inrichten van de organisatie: Organisatorisch of Tactisch HRM
Focus: De inrichting van de organisatie nadat de organisatie de koers heeft uitgestippeld, zodat de nieuwe
doelen ook daadwerkelijk kunnen worden bereikt.
Strategische en organisatorische = tactische beslissingen hangen nauw met elkaar samen:
De strategie zegt iets over doelen en over “waarheen”, de organisatorische vraag is dan op welke manier
(hoe) die doelen kunnen worden bereikt.
Tijdsperspectief: Middellange termijn.
Hoofddoel: Efficiëntie creëren door organisatieprocessen en arbeid slim in te richten. Wat is belangrijk?
Evenwicht creëren tussen de belangen van individuen en belangen van de organisatie.
Een HR-professional moet kunnen meedenken op alle niveaus, zoals op strategisch niveau: het beleid
van de organisatie als geheel en op organisatorisch niveau: de inrichting van de organisatie en wat dit
betekent voor de medewerkers. Aan de HRM professional de uitdaging om een goed evenwicht te vinden
tussen de verschillende belangen van werkgever en medewerkers (bijv. ontslaan van medewerkers kan
goed zijn voor de organisatie).
Organisational Proces Advantages:
Organisatie zo inrichten en het werk zo te organiseren dat een bedrijf vergeleken met zijn concurrenten
beter, goedkoper en sneller kan leveren.
In vergelijking met Human Capital management (HRM vooral directe sturing personeel) is HRM bij
Organisational Proces Advantage een echte zakelijke partner voor management en andere
leidinggevenden.
1.2.4 HRM en maatschappij: Institutionele regulering:
Maatschappelijke of institutionele regulering
Deze vorm van regulering heeft invloed op de arbeidsrelatie van buiten af. Bv. vakbonden. De
afspraken die worden gemaakt tussen de vakbonden en de werkgevers elk jaar maken worden
vastgelegd in de collectieve arbeidsovereenkomst (cao).
o COA: hierin staat beschreven waar iedere medewerker in een bedrijf of sector recht op heeft als
het gaat om arbeidsvoorwaarden (werktijden, salaris, pensioen etc). COA vormt de kern van de
collectieve arbeidsverhoudingen
o Overleg sociale partners (sociaal Economische Raad en Stichting van de Arbeid)
o Binnen organisaties: leidinggevenden en OR.
Ook de wetgeving is onderdeel van institutionele regulering. Welke afspraken er ook gemaakt worden,
ze mogen nooit in strijd zijn met de wet.
o Bepalen wat een werkgever en werknemer wel of niet mogen doen. Bijv.
Arbeidsomstandigheden wet, Arbeidstijdenwet, Wet op het minimumloon etc.
Stelsel van Arbeidsverhoudingen:
Alle instituten die invloed hebben op een arbeidsrelatie, vallen onder het stelsel van arbeidsverhoudingen.
Het stelsel van arbeidsverhoudingen bepaald wat wel en niet toegestaan is bij de vormgeving van
, arbeidsrelaties in organisaties. Bepaalt vooral de voorwaarden waaronder arbeidsrelaties tot stand mogen
komen.
1.3 Hoe ziet een goed HR-beleid eruit?
Iedere belanghebbende beoordeelt een HRM- beleid anders.
HRM-beleid vanaf vier verschillende invalshoeken (perspectieven):
Bedrijfseconomisch perspectief
Sociaalpsychologisch perspectief
Politiek perspectief
Maatschappelijk perspectief
Bedrijfseconomisch perspectief -> accent op productie (Management en aandeelhouders)
Werknemers worden hierbij gezien als middelen die een organisatie gebruikt om haar doelen te bereiken,
net als machines en kapitaal. De werknemer wordt vooral als een kostenpost gezien en moet zo productief
mogelijk zijn.
Wordt arbeid optimaal benut voor de organisatie?
Hoeveel mensen hebben wij nodig en welke competenties moeten zij benutten?
Staan de loonkosten in verhouding met de opbrengsten?
Hoe kunnen we werkprocessen zo efficiënt en effectief mogelijk inzetten? Deze blik op et HRM-
beleid past bij et management en de aandeel ouders van de organisatie.
Vooral management van een organisatie en aandeelhouders kijken op een bedrijfseconomische manier
naar HRM en beoordelen of het HRM beleid goed is.
Sociaalpsychologisch perspectief -> accent op mensen en sociale processen (Werknemers)
Dit perspectief gaat met name om de mensen zelf en samenwerkingsverbanden. Medewerkers zijn niet
alleen arbeidskrachten -> mensen met persoonlijke eigenschappen en kenmerken. Hierbij is een goede
afstemming tussen mens en organisatie van belang.
Kan de organisatie medewerkers voldoende aan zich binden?
Kan de organisatie medewerkers motveren met een goed salaris, leuk en interessant werk, een fijne
werkplek en goede afspraken?
Anders gezegd: zijn de 4a’s: de arbeidsvoorwaarden, de arbeidsinhoud, de arbeidsomstandigheden en
de arbeidsverhoudingen in orde?
Deze blik op het HRM-beleid past met name bij werknemers.
Medewerkers tevredenheidsonderzoeken:
Om te zien hoe medewerkers het beleid beoordelen kunnen medewerkers-tevredenheidsonderzoeken
uitgevoerd worden.
Vier belangrijkste aspecten:
Betrokkenheid, Bevlogenheid, Tevredenheid, Werkgeverschap
Politiek perspectief -> Belangenperspectief (vooral OR en Vakbonden)
Dit perspectief benadrukt het verschil van belangen tussen partijen. Mensen zijn in een organisatie niet
alleen een individu, maar ook belanghebbende. Belanghebbenden perspectief: hierbij wordt vooral
gekeken naar de verdeling tussen lusten (positieve punten) en lasten (negatieve punten) binnen de
organisatie. Bijv. goed resultaat, goed salaris, leuke baan etc.
Dit perspectief wordt met name aangenomen door ondernemingsraden en vakbonden.
