Praktijkplan Strategisch management
Naam: Mevr. xxxx
Studentnummer: xxx
Datum: 21 augustus 2021
NCOI
Master Management Cultuur en Verandering (MCC)
Masterclass Strategisch management
,Docent: de heer Hans Vink
Voorwoord
Mijn naam is xxx, ik ben xx jaar oud en woonachtig in xxx met mijn partner en drie dochters.
Ik werk reeds 18 jaar in de inkoop waarvan 8 jaar als (senior) adviseur Europees aanbesteden bij de xxx, welke
een onderdeel is van het Ministerie van xxxx.
Mijn werkzaamheden bestaan voornamelijk uit het adviseren en uitvoeren van Europese aanbestedingen en
complexe meervoudig onderhandse procedures.
Voor u ligt mijn praktijkplan ter afronding van de masterclass Strategisch management. Ik ben in maart 2021
gestart met de masteropleiding Management Cultuur en Verandering (MCC) van het NCOI. Masterclass
Strategisch management is mijn tweede masterclass.
Ik heb gekozen om het strategie- en besluitvormingsproces omtrent het strategisch besluit – inzet van Robotic
Process Automation binnen het xxx – te analyseren, omdat ik via collega’s heb vernomen, die met dit besluit te
maken hebben gekregen, dat zij niet betrokken zijn geweest met betrekking tot de besluitvorming. Daarnaast is er
vanuit de directie weinig aandacht besteedt aan de communicatie hierover. Medewerkers wisten onder andere het
doel niet van het besluit en wat dit voor impact kon hebben voor hun werkzaamheden.
Ik wil graag een aantal mensen bedanken die mij hebben geholpen en gesteund bij het maken van de
praktijkopdracht.
Allereerst bedank ik de programmamanager RPA. Hij is mijn eerste contactpersoon geweest met betrekking tot
RPA en het aanleveren van de documenten. Daarnaast bedank ik de directie voor de goedkeuring om
documenten, echter wel vertrouwelijk, te ontvangen en behandelen.
Daarnaast bedank ik mijn docent de heer Hans Vink. Dankzij zijn praktische voorbeelden en goede uitleg tijdens de
lessen kon ik de lesstof steeds beter duiden met mijn eigen organisatie.
Tot slot wil ik mijn medestudenten bedanken voor de input en interactie tijdens de lessen, met hun voorbeelden en
praktijksituaties kon ik dit regelmatig ook beter plaatsen bij mijn eigen organisatie.
xxx, 21 augustus 2021
2
, Samenvatting
Het XXX heeft te maken met een veelheid aan ontwikkelingen binnen de organisatie alsmede de externe
ontwikkelingen die op de organisatie afkomen zijn talrijk. Het XXX staat voor een grote veranderopgave die alle
domeinen van de organisatie aangaat. Daarbij is de organisatie steeds meer klanten buiten XXX gaan bedienen en
is er ook in absolute zin een groei te zien als gevolg van uitbreiding van de dienstverlening.
Om de kwaliteit van de dienstverlening aan de klanten te kunnen blijven garanderen is het van belang om de
processen efficiënter en effectiever in te richten. De directie van het XXX wil dit bereiken onder andere door het
genomen strategisch besluit voor de inzet van Robotic Process Automation binnen de organisatie. Robotic Process
Automation neemt de gestandaardiseerde werkzaamheden, door robotsofware, over van de medewerkers,
waardoor zij meer tijd en ruimte krijgen om klantgericht te werken. Deze ontwikkeling sluit aan bij de missie, visie,
doelstellingen en ambitie, waarin is opgenomen dat de klant centraal gesteld wordt.
In dit rapport wordt het strategie- en besluitvormingsproces geanalyseerd, wat heeft geleid tot het strategisch
besluit om RPA in te zetten binnen de organisatie.
Gebleken is dat het strategisch besluit is ontstaan vanuit de missie, visie, doelstellingen en ambitie. Voorafgaand
aan het strategisch besluit zijn er met name kwalitatieve analyses uitgevoerd, zoals deskresearch en een Proof of
Concept. Toen bleek dat de Proof of Concept genoeg succesvol was heeft de directie het strategisch besluit
genomen om Robotic Process Automation in te zetten binnen de organisatie. Vervolgens is de verkregen input
vertaald naar een (operationeel) plan “RPA bij het XXX”. Specifiek voor Robotic Process Automation zijn geen
externe analyses uitgevoerd.
Op basis van de verkregen informatie is er meer onderzoek nodig is om tot een gedegen besluitvorming te komen.
Hierdoor is het ook van belang om tot een betere onderbouwing van het strategisch besluit te komen door interne
en externe analyses gedetailleerder uit te werken.
Onderzoeker heeft aanvullende interne analyses (INK-model en Balanced Scorecard) alsook externe analyses
(DESTEP-analyse en de stakeholdersanalyse (Linkage-model)) uitgevoerd om het strategisch besluit verder te
onderbouwen. De verkregen input is verwerkt in een SWOT-analyse en een confrontatiematrix.
Bij de dynamiek van het strategisch besluit binnen de organisatie past het beste de omgevingsschool, omdat bij
deze school de omgeving centraal wordt gesteld en reageert de organisatie op wat er in de omgeving gebeurd. Het
genomen strategisch besluit is hier een voorbeeld van, waarbij de in- en externe klanten leidend zijn. Tegelijkertijd
is er ook enige sprake van de ontwerpschool. De strategievorming van de ontwerpschool wordt gezien als
informeel en dient eenvoudig gehouden te worden, waarbij de verantwoordelijkheid ligt bij het topmanagement.
Deze school ziet strategie-ontwikkeling als het proces van 'schepping' op basis van informatie dat terugkomt in het
proces van de inzet van RPA binnen het XXX. De verkregen informatie is toegepast voor de strategievorming en
ligt de verantwoordelijkheid bij de directie van het XXX.
Deze strategie laat zien dat de omgeving van de organisatie van grote invloed is, maar wel in verantwoordelijkheid
van de directie is bepaald.
Kijkend naar het strategisch besluit kan gesteld worden dat het besluit niet volledig rationeel is genomen. Zo is
gebleken dat er voorafgaand aan het besluit onvoldoende onderzoek is verricht. Er zijn onvoldoende analyses
uitgevoerd en zijn er geen strategische opties geformuleerd. Wel is er sprake van een strategisch besluit op basis
van kwalitatieve analyses die vertaald is in een (operationeel) plan ‘RPA bij het XXX”. Toch is het besluit
weldegelijk onderbouwd genomen en niet alleen vanuit ervaring, intuïtie of ideologie. Er is sprake van een
informeel proces op basis van met name kwalitatieve analyses waarbij de belangen van de (externe) omgeving van
invloed zijn geweest voor het uiteindelijke besluit, wat door de directie is genomen. Er kan geconcludeerd worden
dat het strategisch besluit aansluit bij wat er uit de verschillende modellen en de confrontatiematrix naar voren
komt en op grond daarvan gezien kan worden als juiste beslissing.
Om de uitkomsten van het strategisch besluit objectiever te kunnen onderbouwen is de eerste aanbeveling om
voor elk strategisch besluit interne en externe analyses uit te voeren. Hierbij is het belangrijk dat zowel de macro-,
meso- en micro-omgeving wordt geanalyseerd en dat er vanuit de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen
wordt gekeken naar de beste strategische opties. Op basis van de input uit deze modellen kan er middels een
SWOT- en confrontatiematrix een verbinding gelegd worden en geeft het een duidelijk overzicht van de
strategische opties. Op deze wijze is er sprake van een duidelijk strategievormingsproces.
De tweede aanbeveling is om veel eerder, meer en beter te communiceren met betrekking tot het
besluitvormingsproces, het strategisch besluit en wat dit gaat betekenen voor de medewerker alsook organisatie.
De derde aanbeveling is om meer nadruk te leggen op de ontwerplens. Binnen het XXX is er geen duidelijke
strategie- en besluitvormingsproces. In veel gevallen worden strategische besluiten door de directie genomen,
maar zonder duidelijk proces. De ontwerplens zorgt ervoor dat er een optimale strategie en duidelijke richting kan
worden bepaald door het uitvoeren van een zorgvuldige evaluatie van de bedrijfstak, de omgeving en de
beschikbare middelen van de organisatie.
3
Naam: Mevr. xxxx
Studentnummer: xxx
Datum: 21 augustus 2021
NCOI
Master Management Cultuur en Verandering (MCC)
Masterclass Strategisch management
,Docent: de heer Hans Vink
Voorwoord
Mijn naam is xxx, ik ben xx jaar oud en woonachtig in xxx met mijn partner en drie dochters.
Ik werk reeds 18 jaar in de inkoop waarvan 8 jaar als (senior) adviseur Europees aanbesteden bij de xxx, welke
een onderdeel is van het Ministerie van xxxx.
Mijn werkzaamheden bestaan voornamelijk uit het adviseren en uitvoeren van Europese aanbestedingen en
complexe meervoudig onderhandse procedures.
Voor u ligt mijn praktijkplan ter afronding van de masterclass Strategisch management. Ik ben in maart 2021
gestart met de masteropleiding Management Cultuur en Verandering (MCC) van het NCOI. Masterclass
Strategisch management is mijn tweede masterclass.
Ik heb gekozen om het strategie- en besluitvormingsproces omtrent het strategisch besluit – inzet van Robotic
Process Automation binnen het xxx – te analyseren, omdat ik via collega’s heb vernomen, die met dit besluit te
maken hebben gekregen, dat zij niet betrokken zijn geweest met betrekking tot de besluitvorming. Daarnaast is er
vanuit de directie weinig aandacht besteedt aan de communicatie hierover. Medewerkers wisten onder andere het
doel niet van het besluit en wat dit voor impact kon hebben voor hun werkzaamheden.
Ik wil graag een aantal mensen bedanken die mij hebben geholpen en gesteund bij het maken van de
praktijkopdracht.
Allereerst bedank ik de programmamanager RPA. Hij is mijn eerste contactpersoon geweest met betrekking tot
RPA en het aanleveren van de documenten. Daarnaast bedank ik de directie voor de goedkeuring om
documenten, echter wel vertrouwelijk, te ontvangen en behandelen.
Daarnaast bedank ik mijn docent de heer Hans Vink. Dankzij zijn praktische voorbeelden en goede uitleg tijdens de
lessen kon ik de lesstof steeds beter duiden met mijn eigen organisatie.
Tot slot wil ik mijn medestudenten bedanken voor de input en interactie tijdens de lessen, met hun voorbeelden en
praktijksituaties kon ik dit regelmatig ook beter plaatsen bij mijn eigen organisatie.
xxx, 21 augustus 2021
2
, Samenvatting
Het XXX heeft te maken met een veelheid aan ontwikkelingen binnen de organisatie alsmede de externe
ontwikkelingen die op de organisatie afkomen zijn talrijk. Het XXX staat voor een grote veranderopgave die alle
domeinen van de organisatie aangaat. Daarbij is de organisatie steeds meer klanten buiten XXX gaan bedienen en
is er ook in absolute zin een groei te zien als gevolg van uitbreiding van de dienstverlening.
Om de kwaliteit van de dienstverlening aan de klanten te kunnen blijven garanderen is het van belang om de
processen efficiënter en effectiever in te richten. De directie van het XXX wil dit bereiken onder andere door het
genomen strategisch besluit voor de inzet van Robotic Process Automation binnen de organisatie. Robotic Process
Automation neemt de gestandaardiseerde werkzaamheden, door robotsofware, over van de medewerkers,
waardoor zij meer tijd en ruimte krijgen om klantgericht te werken. Deze ontwikkeling sluit aan bij de missie, visie,
doelstellingen en ambitie, waarin is opgenomen dat de klant centraal gesteld wordt.
In dit rapport wordt het strategie- en besluitvormingsproces geanalyseerd, wat heeft geleid tot het strategisch
besluit om RPA in te zetten binnen de organisatie.
Gebleken is dat het strategisch besluit is ontstaan vanuit de missie, visie, doelstellingen en ambitie. Voorafgaand
aan het strategisch besluit zijn er met name kwalitatieve analyses uitgevoerd, zoals deskresearch en een Proof of
Concept. Toen bleek dat de Proof of Concept genoeg succesvol was heeft de directie het strategisch besluit
genomen om Robotic Process Automation in te zetten binnen de organisatie. Vervolgens is de verkregen input
vertaald naar een (operationeel) plan “RPA bij het XXX”. Specifiek voor Robotic Process Automation zijn geen
externe analyses uitgevoerd.
Op basis van de verkregen informatie is er meer onderzoek nodig is om tot een gedegen besluitvorming te komen.
Hierdoor is het ook van belang om tot een betere onderbouwing van het strategisch besluit te komen door interne
en externe analyses gedetailleerder uit te werken.
Onderzoeker heeft aanvullende interne analyses (INK-model en Balanced Scorecard) alsook externe analyses
(DESTEP-analyse en de stakeholdersanalyse (Linkage-model)) uitgevoerd om het strategisch besluit verder te
onderbouwen. De verkregen input is verwerkt in een SWOT-analyse en een confrontatiematrix.
Bij de dynamiek van het strategisch besluit binnen de organisatie past het beste de omgevingsschool, omdat bij
deze school de omgeving centraal wordt gesteld en reageert de organisatie op wat er in de omgeving gebeurd. Het
genomen strategisch besluit is hier een voorbeeld van, waarbij de in- en externe klanten leidend zijn. Tegelijkertijd
is er ook enige sprake van de ontwerpschool. De strategievorming van de ontwerpschool wordt gezien als
informeel en dient eenvoudig gehouden te worden, waarbij de verantwoordelijkheid ligt bij het topmanagement.
Deze school ziet strategie-ontwikkeling als het proces van 'schepping' op basis van informatie dat terugkomt in het
proces van de inzet van RPA binnen het XXX. De verkregen informatie is toegepast voor de strategievorming en
ligt de verantwoordelijkheid bij de directie van het XXX.
Deze strategie laat zien dat de omgeving van de organisatie van grote invloed is, maar wel in verantwoordelijkheid
van de directie is bepaald.
Kijkend naar het strategisch besluit kan gesteld worden dat het besluit niet volledig rationeel is genomen. Zo is
gebleken dat er voorafgaand aan het besluit onvoldoende onderzoek is verricht. Er zijn onvoldoende analyses
uitgevoerd en zijn er geen strategische opties geformuleerd. Wel is er sprake van een strategisch besluit op basis
van kwalitatieve analyses die vertaald is in een (operationeel) plan ‘RPA bij het XXX”. Toch is het besluit
weldegelijk onderbouwd genomen en niet alleen vanuit ervaring, intuïtie of ideologie. Er is sprake van een
informeel proces op basis van met name kwalitatieve analyses waarbij de belangen van de (externe) omgeving van
invloed zijn geweest voor het uiteindelijke besluit, wat door de directie is genomen. Er kan geconcludeerd worden
dat het strategisch besluit aansluit bij wat er uit de verschillende modellen en de confrontatiematrix naar voren
komt en op grond daarvan gezien kan worden als juiste beslissing.
Om de uitkomsten van het strategisch besluit objectiever te kunnen onderbouwen is de eerste aanbeveling om
voor elk strategisch besluit interne en externe analyses uit te voeren. Hierbij is het belangrijk dat zowel de macro-,
meso- en micro-omgeving wordt geanalyseerd en dat er vanuit de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen
wordt gekeken naar de beste strategische opties. Op basis van de input uit deze modellen kan er middels een
SWOT- en confrontatiematrix een verbinding gelegd worden en geeft het een duidelijk overzicht van de
strategische opties. Op deze wijze is er sprake van een duidelijk strategievormingsproces.
De tweede aanbeveling is om veel eerder, meer en beter te communiceren met betrekking tot het
besluitvormingsproces, het strategisch besluit en wat dit gaat betekenen voor de medewerker alsook organisatie.
De derde aanbeveling is om meer nadruk te leggen op de ontwerplens. Binnen het XXX is er geen duidelijke
strategie- en besluitvormingsproces. In veel gevallen worden strategische besluiten door de directie genomen,
maar zonder duidelijk proces. De ontwerplens zorgt ervoor dat er een optimale strategie en duidelijke richting kan
worden bepaald door het uitvoeren van een zorgvuldige evaluatie van de bedrijfstak, de omgeving en de
beschikbare middelen van de organisatie.
3
