LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT
1 SITUERING
1.1 HET EFQM- MODEL ALS HOUVAST
Model dat bedacht werd door een groep bedrijfsleiders van grote Europese bedrijven om hun
bedrijfsvoering te ondersteunen
Het model werd vanuit KU-Leuven vertaald naar de Vlaamse gezondheidszorg onder de naam
‘kwadrant’ (wordt in veel zorgorganisati es gebruikt)
Het is een managementmodel dat toont over welke onderwerpen je aandacht, ti jd en energie
moet verdelen zonder iets over het hoofd te zien. (9 aandachtsgebieden)
MANAGEMENT GEBIEDEN
Leiderschap: het hoofd, de verantwoordelijke… Neemt hij/zij die rol op? komt hij/zij
duidelijk naar voor als de leider van de groep, van de dienst. Is hij/zij bereikbaar,
aanwezig?
Beleid en strategie : het geheel van doelstellingen die vooropgesteld worden en de keuzes,
beslissingen die genomen worden.
- Er komen conti nu vragen op af op de dienst en op de verantwoordelijke. Als je geen
duidelijk afspraken, richtlijnen, beleid hebt dan is het moeilijk om consequent op elke
vraag te antwoorden. Omgekeerd maakt het u net gemakkelijk om op elke vraag (ja of
neen) te kunnen antwoorden als dit past in een beleid waarop je je kan baseren.
De dagelijkse werking speelt zich af in de drie volgende gebieden: het omgaan met de
medewerkers (aanwerving, ontslag, opleiding, contractaanpassing, uurroosters,
functi oneringsgesprekken, confl icten, teambuilding…), het omgaan met de
werkingsmiddelen (materialen, infrastructuur, budget, ti jd) en de processen (werkwijzen,
procedures).
RESULTAATGEBIEDEN
Tevredenheid van de medewerkers, de klanten, imago dat de omgeving heeft van de
dienst/afdeling/ en eindresultaten (de cijfers).
- Meetbaar: tellingen, enquêtes, audits
Alles hangt aan elkaar en zijn met elkaar verbonden, beïnvloeden elkaar.
Het is een cyclisch gegeven.
Het model ondersteunt de leidinggevende in het organiseren van zijn/haar dienst,…
Belang om af en toe wat afstand te nemen van de dagdagelijkse prakti jk en eens de
domeinen na te gaan welke acti ef zijn. Een balans tussen de domeinen. De meeste
aandacht moet gaan naar leiderschap, processen en resultaten.
1
, 2 LEIDERSCHAP VERSUS MANAGEMENT, BELEID EN STRATEGIE
2.1 LEIDERSCHAP (KUNNEN VERWOORDEN+ VB’N IN PRAKTIJK)
VPK leiderschap: de leiding opnemen in een team, vanuit een aangeduide hiërarchische positi e of
een ti jdelijke functi e als teamleider.
Klinisch leiderschap: situati es waarbij vpk’n opkomen voor de
belangen van de pt’n of hun rol binnen het multi disciplinair
team opeisen.
VPK’n streven steeds meer naar autonomie en medezeggenschap
(er wordt hier verder op ingegaan)
Marc Verschueren ‘5 prakti jken’ die eigen zijn aan een goede
leidinggevende:
Het goede voorbeeld geven
Inspireren tot een gedeelde visie
De status quo aanpakken
Anderen in staat stellen te handelen
Een hart onder de riem steken
Healthcare leadership model: 9 competenti es een goede leider zou moeten bezitt en.
(wiel niet vanbuiten kennen)
Voor elke competenti e kan iemand functi oneren op 4
niveaus:
Basis, bedreven, sterk of excellent
Belang van een visie, staat centraal (witt e cirkel):
Een gemeenschappelijk doel, een doel om naar toe te
werken, futuristi sch of ambiti eus. Het moet de groep
inspireren en mee moti veren om samen aan dit doel te
werken.
2.2 MANAGEMENT (BETEKENIS, DOEL EN VERSCHIL TE KENNEN)
2.2.1 DEFINITIE
Een groep mensen die de leiding heeft over een organisati e vb. Directi e comité
De manier waarop een organisati e geleid wordt, organiseren, leiding geven ‘iets managen’
Beheersen van complexiteit, iets wat complex is in goede banen leiden en proberen te
organiseren.
Alle vpk’n moeten kunnen managen vb. 30 pt’n verzorgen, 24-24, samenwerken, …
Verschillende soorten management: ZH, afdeling, project- management
2.2.2 DOEL (KWALITEIT BIEDEN)
Goede zorg moet eff ecti ef zijn (doeltreff end), een doel nastreven en proberen te bereiken. Vb.
genezing, max revalidati e, …
Effi ciënti e (doelmati g): zonder verspilling van geld, ti jd, menselijk inzet, middelen
Zorg moet veilig zijn: als de pt gevaar loopt of (ongewenst) schade oploopt owv de zorg kan er
geen sprake zijn van goede zorg.
Goede zorg moet op ti jd komen: de pt moet er niet onredelijk lang op wachten
Billijk betekent: elke pt moet de zorg krijgen die hij nodig heeft , zonder onderscheid van afk omst
of situati e, ongeacht de pt gepland of ongepland binnen komt in een ZH, gelijk welke dag.
Conti nuïteit: zorg moet verlopen zonder onderbreking vb. transfers
2.3 VERSCHIL TUSSEN LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT
2
, Marc Verschueren: leiderschap en management zijn beide essenti ële onderdelen van
leidinggevenden.
Het zijn twee inherente en complementaire dimensies van leidinggevenden.
Verantwoordelijken moeten beide bezitt en en kunnen.
2.4 (AFDELINGS-) BELEID: GOEDE
ZORG GOED ORGANISEREN
Het management (manier van
organiseren) van je dienst of
afdeling is gericht op goede zorg van pt’n, precies dezelfde bedoeling als
‘kwaliteitsbeleid’
Kwaliteitsbeleid:
De manier hoe je de zorg probeert te verbeteren, hetzelfde als ‘beleid’ in het
algemeen.
Er is geen enkele verantwoordelijke die een beslissing zal nemen die niet de
bedoeling heeft om de werking van de afdeling te verbeteren.
De opdracht van iedere verantwoordelijke is om te zorgen voor goede zorg en die
zo goed mogelijk te organiseren.
Er bestaat hierover vaak discussies tussen clinici (vpk’n, artsen, paramedici) en de
verantwoordelijken ( hoofd vpk, zorgmanager en directeur)
- Clinici willen de best mogelijke zorg kunnen bieden aan hun pt, de
leidinggevende moet die zorg zo goed mogelijk kunnen organiseren met de
mensen, ti jd, geld, infrastructuur, … die ze ter beschikking hebben. Deze
bronnen zijn niet eindeloos waardoor er prioriteiten moeten gesteld worden.
Kwaliteitsdecreet (2003):
De gehele zorgvoorziening staat in voor het realiseren van de verplichti ngen
hieruit
Het geeft aan een verantwoordelijke het idee waar men moet beginnen om de
werking van de afdeling en de goede zorgverlening te organiseren.
Start met een missie en een visies en strategische doelstellingen en de manier
waarop ze willen bereikt worden.
Een zorgvoorziening moet zijn werking evalueren en daaruit leren en verbeteren.
De verwachti ngen, vragen, projecten, meti ngen,.. die vanuit directi e en
stafmedewerkers op de afdeling komen worden opgelegd door de wetgeving.
Het EFQM model wordt gebruikt als een goede leidraad om aan de eisen te
voldoen.
2.4.1 EEN MISSIE EN EEN VISIE
Visie en missie worden zichtbaar op de website of geaffi cheerd
Op afdelingsniveau wordt dit opgesteld door leidinggevende en medewerkers
De missie (opdracht verklaring), de reden waarom de dienst werd opgericht
De visie: het doel waar men naar streeft , het doel dat men op lange termijn wil bereiken
(mag ambiti eus en gemoti veerd geformuleerd worden)
2.5 BELEIDSPLAN (ONDERDELEN KUNNEN OMSCHRIJVEN)
3
1 SITUERING
1.1 HET EFQM- MODEL ALS HOUVAST
Model dat bedacht werd door een groep bedrijfsleiders van grote Europese bedrijven om hun
bedrijfsvoering te ondersteunen
Het model werd vanuit KU-Leuven vertaald naar de Vlaamse gezondheidszorg onder de naam
‘kwadrant’ (wordt in veel zorgorganisati es gebruikt)
Het is een managementmodel dat toont over welke onderwerpen je aandacht, ti jd en energie
moet verdelen zonder iets over het hoofd te zien. (9 aandachtsgebieden)
MANAGEMENT GEBIEDEN
Leiderschap: het hoofd, de verantwoordelijke… Neemt hij/zij die rol op? komt hij/zij
duidelijk naar voor als de leider van de groep, van de dienst. Is hij/zij bereikbaar,
aanwezig?
Beleid en strategie : het geheel van doelstellingen die vooropgesteld worden en de keuzes,
beslissingen die genomen worden.
- Er komen conti nu vragen op af op de dienst en op de verantwoordelijke. Als je geen
duidelijk afspraken, richtlijnen, beleid hebt dan is het moeilijk om consequent op elke
vraag te antwoorden. Omgekeerd maakt het u net gemakkelijk om op elke vraag (ja of
neen) te kunnen antwoorden als dit past in een beleid waarop je je kan baseren.
De dagelijkse werking speelt zich af in de drie volgende gebieden: het omgaan met de
medewerkers (aanwerving, ontslag, opleiding, contractaanpassing, uurroosters,
functi oneringsgesprekken, confl icten, teambuilding…), het omgaan met de
werkingsmiddelen (materialen, infrastructuur, budget, ti jd) en de processen (werkwijzen,
procedures).
RESULTAATGEBIEDEN
Tevredenheid van de medewerkers, de klanten, imago dat de omgeving heeft van de
dienst/afdeling/ en eindresultaten (de cijfers).
- Meetbaar: tellingen, enquêtes, audits
Alles hangt aan elkaar en zijn met elkaar verbonden, beïnvloeden elkaar.
Het is een cyclisch gegeven.
Het model ondersteunt de leidinggevende in het organiseren van zijn/haar dienst,…
Belang om af en toe wat afstand te nemen van de dagdagelijkse prakti jk en eens de
domeinen na te gaan welke acti ef zijn. Een balans tussen de domeinen. De meeste
aandacht moet gaan naar leiderschap, processen en resultaten.
1
, 2 LEIDERSCHAP VERSUS MANAGEMENT, BELEID EN STRATEGIE
2.1 LEIDERSCHAP (KUNNEN VERWOORDEN+ VB’N IN PRAKTIJK)
VPK leiderschap: de leiding opnemen in een team, vanuit een aangeduide hiërarchische positi e of
een ti jdelijke functi e als teamleider.
Klinisch leiderschap: situati es waarbij vpk’n opkomen voor de
belangen van de pt’n of hun rol binnen het multi disciplinair
team opeisen.
VPK’n streven steeds meer naar autonomie en medezeggenschap
(er wordt hier verder op ingegaan)
Marc Verschueren ‘5 prakti jken’ die eigen zijn aan een goede
leidinggevende:
Het goede voorbeeld geven
Inspireren tot een gedeelde visie
De status quo aanpakken
Anderen in staat stellen te handelen
Een hart onder de riem steken
Healthcare leadership model: 9 competenti es een goede leider zou moeten bezitt en.
(wiel niet vanbuiten kennen)
Voor elke competenti e kan iemand functi oneren op 4
niveaus:
Basis, bedreven, sterk of excellent
Belang van een visie, staat centraal (witt e cirkel):
Een gemeenschappelijk doel, een doel om naar toe te
werken, futuristi sch of ambiti eus. Het moet de groep
inspireren en mee moti veren om samen aan dit doel te
werken.
2.2 MANAGEMENT (BETEKENIS, DOEL EN VERSCHIL TE KENNEN)
2.2.1 DEFINITIE
Een groep mensen die de leiding heeft over een organisati e vb. Directi e comité
De manier waarop een organisati e geleid wordt, organiseren, leiding geven ‘iets managen’
Beheersen van complexiteit, iets wat complex is in goede banen leiden en proberen te
organiseren.
Alle vpk’n moeten kunnen managen vb. 30 pt’n verzorgen, 24-24, samenwerken, …
Verschillende soorten management: ZH, afdeling, project- management
2.2.2 DOEL (KWALITEIT BIEDEN)
Goede zorg moet eff ecti ef zijn (doeltreff end), een doel nastreven en proberen te bereiken. Vb.
genezing, max revalidati e, …
Effi ciënti e (doelmati g): zonder verspilling van geld, ti jd, menselijk inzet, middelen
Zorg moet veilig zijn: als de pt gevaar loopt of (ongewenst) schade oploopt owv de zorg kan er
geen sprake zijn van goede zorg.
Goede zorg moet op ti jd komen: de pt moet er niet onredelijk lang op wachten
Billijk betekent: elke pt moet de zorg krijgen die hij nodig heeft , zonder onderscheid van afk omst
of situati e, ongeacht de pt gepland of ongepland binnen komt in een ZH, gelijk welke dag.
Conti nuïteit: zorg moet verlopen zonder onderbreking vb. transfers
2.3 VERSCHIL TUSSEN LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT
2
, Marc Verschueren: leiderschap en management zijn beide essenti ële onderdelen van
leidinggevenden.
Het zijn twee inherente en complementaire dimensies van leidinggevenden.
Verantwoordelijken moeten beide bezitt en en kunnen.
2.4 (AFDELINGS-) BELEID: GOEDE
ZORG GOED ORGANISEREN
Het management (manier van
organiseren) van je dienst of
afdeling is gericht op goede zorg van pt’n, precies dezelfde bedoeling als
‘kwaliteitsbeleid’
Kwaliteitsbeleid:
De manier hoe je de zorg probeert te verbeteren, hetzelfde als ‘beleid’ in het
algemeen.
Er is geen enkele verantwoordelijke die een beslissing zal nemen die niet de
bedoeling heeft om de werking van de afdeling te verbeteren.
De opdracht van iedere verantwoordelijke is om te zorgen voor goede zorg en die
zo goed mogelijk te organiseren.
Er bestaat hierover vaak discussies tussen clinici (vpk’n, artsen, paramedici) en de
verantwoordelijken ( hoofd vpk, zorgmanager en directeur)
- Clinici willen de best mogelijke zorg kunnen bieden aan hun pt, de
leidinggevende moet die zorg zo goed mogelijk kunnen organiseren met de
mensen, ti jd, geld, infrastructuur, … die ze ter beschikking hebben. Deze
bronnen zijn niet eindeloos waardoor er prioriteiten moeten gesteld worden.
Kwaliteitsdecreet (2003):
De gehele zorgvoorziening staat in voor het realiseren van de verplichti ngen
hieruit
Het geeft aan een verantwoordelijke het idee waar men moet beginnen om de
werking van de afdeling en de goede zorgverlening te organiseren.
Start met een missie en een visies en strategische doelstellingen en de manier
waarop ze willen bereikt worden.
Een zorgvoorziening moet zijn werking evalueren en daaruit leren en verbeteren.
De verwachti ngen, vragen, projecten, meti ngen,.. die vanuit directi e en
stafmedewerkers op de afdeling komen worden opgelegd door de wetgeving.
Het EFQM model wordt gebruikt als een goede leidraad om aan de eisen te
voldoen.
2.4.1 EEN MISSIE EN EEN VISIE
Visie en missie worden zichtbaar op de website of geaffi cheerd
Op afdelingsniveau wordt dit opgesteld door leidinggevende en medewerkers
De missie (opdracht verklaring), de reden waarom de dienst werd opgericht
De visie: het doel waar men naar streeft , het doel dat men op lange termijn wil bereiken
(mag ambiti eus en gemoti veerd geformuleerd worden)
2.5 BELEIDSPLAN (ONDERDELEN KUNNEN OMSCHRIJVEN)
3
