Kostenbeheersing –
Samenvatting
Positionering van cursus: 3 niveaus van maturiteit, drie mogelijke systemen om
transparantie te creëren in kosten en winststructuren
- Kennis: doelstellingen :
management accounting, voorraadwaardering
decision making : hoe systemen gebruiken voor het nemen van beslissingen?
management controle (case study 1, de link met andere cursus)
- Informatie: rapporten
- Data: kostengegevens
1 Traditionele kostprijssystemen en verschillenanalyse
3 soorten systemen: KS – KPS – KO
1.1 Theorie
DK ---------------------------------- KO
IK -------------------------KP ------------------------------------’
VS VS
1. Definiëren van onze kostenobjecten (KO): transparantie over creëren
Voorbeelden kostenobjecten: producten, projecten, diensten, klanten,
klantensegmenten, verschillende BU, verschillende landen
2. Welke kosten maken we direct en welke maken we indirect:
1. Directe kost (DK): kost heeft een 1/1 verband met het kostenobject.
Administratie nodig.
Direct materiaal: kosten van de grondstoffen, kunnen we
direct toerekenen omdat we een ‘recept hebben’
Directe arbeid: loonkost van de arbeiders
2. Indirecte kosten (IK): overhead maken op KOSTENPLAATSEN (KP)
a. Verdeelsleutels: hoeveel kosten gaan we maken: afhankelijk daarvan werken met
verdeelsleutels, moet oorzaak-gevolg relatie geven en dan kunnen we op
interessante manieren de verzameling van indirecte kosten in een kostenplaats (KP)
met zelfde verdeelsleutel verdelen over de kostenobjecten.
b. Definiëren van een standaard vs actual costs: standard vs actual costing:
In case: hoeveel zou een koekje mogen kosten vs hoeveel heeft het koekje werkelijk
gekost.
o Assessor: comparison with the standard: analyse verschil tussen standaard en
werkelijkheid: variance analysis: bijsturen als varianties te hoog oplopen
o Waar komen standaarden vandaan? Budget opstellen en variantie is verschil
standaard en echte kosten.
,1.2 Case study – Chocolate Biscuits Inc.
2 Activity based costing
2.1 Theorie
DK ---------------------------------- KO
IK -------------------------ACT ------------------------------------’
RD AD
1. Kostenobjecten bepalen
2. Directe kosten toewijzen aan kostenobjecten
3. Indirecte kosten aan activiteiten toewijzen via resource drivers
4. Activiteiten via activity drivers toewijzen aan een kostenobject
2.2 Case study – The classic pen company
P3 HB
3 Time driven activity-based costing
3.1 Theorie
Rate based activity-based costing:
Activity - % of time spent – assigned cost – activity quantity Cost-driver rate
Theoretical capacity = a employees x b working hours / day x c working days x d months
Practical capacity = f % x theoretical capacity
Rule of thumb: 80-85% of theoretical capacity
→ Verband leggen tussen resources en activiteiten: resource drivers.
→ Tijd die 28 mensen besteden aan elk van die activiteiten: kolom B : percentages: totaal
kost hiervan in C. Dit is de kost per activiteit: heel belangrijk.
560000 indirecte kosten verdeeld over drie verschillende activiteiten adhv resource driver
‘time spent’.
→ informatie over aantallen: in kolom D: kost per eenheid activity driver voor iedere
activiteit. Ook belangrijk.
Voor elk van de klanten het aantal van iedere activiteit weten en dan kan je het makkelijk
berekenen wat de kost per klant is en dus ook winstgevendheid.
In veel bedrijven geimplementeerd: maar toch een aantal belangrijke problemen in rate
based ABC: die worden opgelost in time driven ABC!!
, 1. Capaciteitsproblemen: moeilijk om adhv deze systemen de extra capaciteiten vast te
leggen. Inzicht in overcapaciteit is moeilijk te vinden.
a. Systeem heel moeilijk up te daten.
b. Complexiteit: verondersteld dat activiteiten altijd hetzefde kosten. maar sommige
zijn toch complexer dan andere? Inbrengen is niet evident: kan leiden tot explosie in
het aantal activiteiten.
→ Hiervoor oplossingen zoeken: Time driven activity-based costing.
Toegepast op zelfde voorbeeld:
1. Definiëren van de supply: practical capacity: beschikbare capaciteit. Alle mensen
moeten hetzelfde doen, anders in groepen opsplitsen.
Theoretische capaciteit is nooit haalbaar, praktisch 80-85%, verschil excess capacity is
niet tot 100% . In dit geval: 700K minuten, alles eronder is excess.
Kost hiervan: 560K / 700K: O.8 per minuut.
Je doet dit normaal voor al je resources, hier heb je er maar een, de 28 medewerkers.
in 3.2 zal dit anders zijn.
2. Vraag definieren:
Hoe dit doen: twee mogelijkheden
1) Time estimates
Hoe schatting doen: obv best practice of observatie: vaak obv gemiddelde van
wat er gebeurd
VB: Zegt dat we inschatten dat een order verwerken 8 min doen,
customer inquiry 44 en performing credit checks 50..
Kost per eenheid activity driver: 8x 0.8 = 6.4 € voor order processing
44 x0.8 = 35.2 en credit check 50 x 0.8 = 40
Wat is tijd die je had mogen spenderen aan activiteiten: x aantallen doen van
vragen: totale vraag uithalen en dan x0.8 : dan vergelijken.
Unused capacity ook in geldtermen: Je wil kosten van overcapaciteit niet aan
klanten toerekenen want zijn hier niet verantwoordleijk voor: op aparte lijn
nemen.
Evaluatie:
PRO:
- Excess capaciteit makkelijk op te sporen.
- Systeem is makkelijker up te daten. Je kan gewoon een lijn toevoegen.
CON:
- Complexiteit wel nog niet ingebracht apart.
2) Time equations
VB: Packaging time = standard time + special time
Evaluatie:
PRO:
Samenvatting
Positionering van cursus: 3 niveaus van maturiteit, drie mogelijke systemen om
transparantie te creëren in kosten en winststructuren
- Kennis: doelstellingen :
management accounting, voorraadwaardering
decision making : hoe systemen gebruiken voor het nemen van beslissingen?
management controle (case study 1, de link met andere cursus)
- Informatie: rapporten
- Data: kostengegevens
1 Traditionele kostprijssystemen en verschillenanalyse
3 soorten systemen: KS – KPS – KO
1.1 Theorie
DK ---------------------------------- KO
IK -------------------------KP ------------------------------------’
VS VS
1. Definiëren van onze kostenobjecten (KO): transparantie over creëren
Voorbeelden kostenobjecten: producten, projecten, diensten, klanten,
klantensegmenten, verschillende BU, verschillende landen
2. Welke kosten maken we direct en welke maken we indirect:
1. Directe kost (DK): kost heeft een 1/1 verband met het kostenobject.
Administratie nodig.
Direct materiaal: kosten van de grondstoffen, kunnen we
direct toerekenen omdat we een ‘recept hebben’
Directe arbeid: loonkost van de arbeiders
2. Indirecte kosten (IK): overhead maken op KOSTENPLAATSEN (KP)
a. Verdeelsleutels: hoeveel kosten gaan we maken: afhankelijk daarvan werken met
verdeelsleutels, moet oorzaak-gevolg relatie geven en dan kunnen we op
interessante manieren de verzameling van indirecte kosten in een kostenplaats (KP)
met zelfde verdeelsleutel verdelen over de kostenobjecten.
b. Definiëren van een standaard vs actual costs: standard vs actual costing:
In case: hoeveel zou een koekje mogen kosten vs hoeveel heeft het koekje werkelijk
gekost.
o Assessor: comparison with the standard: analyse verschil tussen standaard en
werkelijkheid: variance analysis: bijsturen als varianties te hoog oplopen
o Waar komen standaarden vandaan? Budget opstellen en variantie is verschil
standaard en echte kosten.
,1.2 Case study – Chocolate Biscuits Inc.
2 Activity based costing
2.1 Theorie
DK ---------------------------------- KO
IK -------------------------ACT ------------------------------------’
RD AD
1. Kostenobjecten bepalen
2. Directe kosten toewijzen aan kostenobjecten
3. Indirecte kosten aan activiteiten toewijzen via resource drivers
4. Activiteiten via activity drivers toewijzen aan een kostenobject
2.2 Case study – The classic pen company
P3 HB
3 Time driven activity-based costing
3.1 Theorie
Rate based activity-based costing:
Activity - % of time spent – assigned cost – activity quantity Cost-driver rate
Theoretical capacity = a employees x b working hours / day x c working days x d months
Practical capacity = f % x theoretical capacity
Rule of thumb: 80-85% of theoretical capacity
→ Verband leggen tussen resources en activiteiten: resource drivers.
→ Tijd die 28 mensen besteden aan elk van die activiteiten: kolom B : percentages: totaal
kost hiervan in C. Dit is de kost per activiteit: heel belangrijk.
560000 indirecte kosten verdeeld over drie verschillende activiteiten adhv resource driver
‘time spent’.
→ informatie over aantallen: in kolom D: kost per eenheid activity driver voor iedere
activiteit. Ook belangrijk.
Voor elk van de klanten het aantal van iedere activiteit weten en dan kan je het makkelijk
berekenen wat de kost per klant is en dus ook winstgevendheid.
In veel bedrijven geimplementeerd: maar toch een aantal belangrijke problemen in rate
based ABC: die worden opgelost in time driven ABC!!
, 1. Capaciteitsproblemen: moeilijk om adhv deze systemen de extra capaciteiten vast te
leggen. Inzicht in overcapaciteit is moeilijk te vinden.
a. Systeem heel moeilijk up te daten.
b. Complexiteit: verondersteld dat activiteiten altijd hetzefde kosten. maar sommige
zijn toch complexer dan andere? Inbrengen is niet evident: kan leiden tot explosie in
het aantal activiteiten.
→ Hiervoor oplossingen zoeken: Time driven activity-based costing.
Toegepast op zelfde voorbeeld:
1. Definiëren van de supply: practical capacity: beschikbare capaciteit. Alle mensen
moeten hetzelfde doen, anders in groepen opsplitsen.
Theoretische capaciteit is nooit haalbaar, praktisch 80-85%, verschil excess capacity is
niet tot 100% . In dit geval: 700K minuten, alles eronder is excess.
Kost hiervan: 560K / 700K: O.8 per minuut.
Je doet dit normaal voor al je resources, hier heb je er maar een, de 28 medewerkers.
in 3.2 zal dit anders zijn.
2. Vraag definieren:
Hoe dit doen: twee mogelijkheden
1) Time estimates
Hoe schatting doen: obv best practice of observatie: vaak obv gemiddelde van
wat er gebeurd
VB: Zegt dat we inschatten dat een order verwerken 8 min doen,
customer inquiry 44 en performing credit checks 50..
Kost per eenheid activity driver: 8x 0.8 = 6.4 € voor order processing
44 x0.8 = 35.2 en credit check 50 x 0.8 = 40
Wat is tijd die je had mogen spenderen aan activiteiten: x aantallen doen van
vragen: totale vraag uithalen en dan x0.8 : dan vergelijken.
Unused capacity ook in geldtermen: Je wil kosten van overcapaciteit niet aan
klanten toerekenen want zijn hier niet verantwoordleijk voor: op aparte lijn
nemen.
Evaluatie:
PRO:
- Excess capaciteit makkelijk op te sporen.
- Systeem is makkelijker up te daten. Je kan gewoon een lijn toevoegen.
CON:
- Complexiteit wel nog niet ingebracht apart.
2) Time equations
VB: Packaging time = standard time + special time
Evaluatie:
PRO:
