Organisation & environment samenvatting colleges + artikelen
Strategie geeft richting aan een bedrijf, maar kan ook leiden tot een soort ‘blindness’, want
als je in een bepaalde richting investeert wil je soms minder snel veranderen. Strategie
definieert een organisatie, het zorgt voor motivatie. Maar als het management niet goed is en
je niet in de strategie gelooft kan het negatief werken.
Je kan strategie zien als:
− Plan: een bewuste intentie om actie te ondernemen om een bepaalde situatie onder
controle te krijgen.
− Ploy: een manoeuvre om een concurrent te slim af te zijn.
− Pattern: een patroon van acties die over de tijd onbedoeld ontstaan.
− Position: de manier waarop een bedrijf gerelateerd is aan zijn (competitieve) omgeving.
− Perspective: de manier waarop managers naar zichzelf, het bedrijf en de wereld om hen
heen kijken.
Prescriptivism: gaat meer om hoe strategieën gevormd zouden moeten worden (i.p.v. met
hoe ze daadwerkelijk gevormd worden). De inhoud van de strategie is belangrijk dan de
strategievorming.
Descriptivism: hoe strategieën daadwerkelijk gevormd worden (niet de ideale situatie is).
Configurative: aanpassen aan situatie, een combinatie. ‘The best of both worlds.’
De schools:
1. Design school (prescriptive): ‘process of conception’
Centrale actor = de CEO/leider.
Strategievorming = deliberate, conscious thought.
Verandering = occasionally, quantum.
Het belangrijkste = leadership.
Omgeving = stable.
Strategie = simpel, geïntegreerde componenten, uniek.
Het gaat om het koppelen van interne krachten aan externe mogelijkheid. Strategievorming
is een informeel proces (verschillend van de planning school waar dit formeel is). Een
strategie moet uniek zijn. Je moet strategieën simpel, duidelijk en specifiek houden.
Formulering en implementatie van strategie zijn gescheiden, CEO formuleert het maar houdt
zich niet bezig met implementatie. Eerst is er formulering, dan pas implementatie.
Een SWOT-analyse wordt vaak gebruikt. Concurrentie hoort bij je omgeving dus je moet dit
wel begrijpen, maar het te slim af zijn van je concurrenten is hier niet belangrijk.
Strategie kan ontstaan in situatie van shock/in een crisis. Dit hoeft niet altijd negatief te zijn:
− Resilience: capaciteit om verstoringen te absorberen en bij de basis structuur te blijven
→ je keert terug naar oude situatie en vermijdt het negatieve.
− Agility: het vermogen om snel en gemakkelijk te bewegen → veranderingen omarmen,
aanpassen aan mogelijkheden.
Structure follows strategy: we moeten eerst een (nieuwe) strategie kennen, voordat we de
geschikte structuur kunnen bepalen. → Strategie gaat over de doelen van het bedrijf, hoe je
gaat gedragen en bronnen gaat gebruiken. Structuur is het design van de organisatie.
Veranderingen in de strategie leiden tot een nieuwe structuur want anders kan de nieuwe
,strategie niet geïmplementeerd worden.
→ Kritiek hierop: je kan niet zomaar structuur veranderen als een CEO een nieuwe strategie
bedenkt. Er wordt niet goed gekeken naar implementatie (waar, wanneer, hoe etc.).
Wat zegt de design school nou precies?
De CEO is geïnformeerd en heeft volledige informatie, hij heeft ook de capaciteit om
informatie te verwerken. De omgeving kan altijd begrepen worden. Situaties en omgevingen
zijn voorspelbaar. Alle informatie is gedocumenteerd en beschikbaar. De strategie wordt
centraal geformuleerd.
Kritiek op de design school:
− Structuur is niet echt kneedbaar en kan je niet altijd makkelijk aanpassen.
− Er wordt uitgegaan van universaliteit.
− Omgeving wordt analytisch beoordeeld, ‘learning’ wordt genegeerd.
− Strategie wordt centraal gevormd en is daardoor hiërarchisch.
− Denken en doen worden van elkaar gescheiden.
Ivory tower: de strateeg kijkt vanuit boven en weet niet wat er gebeurt op de werkvloer. Dat
de CEO de strategie formuleert is niet per se slecht maar de disconnectie wel. → Dit heb je
bij alle 3 de prescriptive schools maar het meest bij de design school.
Maar de school heeft ook voordelen: de tools zijn gemakkelijk. Het gaat om ‘grand strategy’.
Een fit tussen externe mogelijkheden en interne capaciteiten is goed om te hebben.
De school promoot ook de relevantie van strategie binnen een organisatie (en als
onderzoeksveld).
2. Planning school (prescriptive): ‘formal process’
Centrale actor = planners.
Strategievorming = deliberate.
Verandering = tussen de extremen in, maar meer richting occasionally, quantum.
Het belangrijkste = the organization.
Omgeving = stable.
Strategie = simpel, verzameling van componenten, uniek (is geen vereiste).
Planning is een geformaliseerde procedure om resultaten te produceren door een
geïntegreerd systeem van beslissingen.
Om te plannen moet je meer informatie hebben, je moet vooruit kijken en ook denken aan
implementatie, dus anticiperen op de toekomst (dit verschilt van de design school). Er wordt
gefocust op lange termijn (gaat dus niet alleen om uniek zijn).
→ Kritiek hierop: kan je wel altijd alles plannen?
Strategie komt overeen met millitary strategy: je moet je aanpassen aan veranderingen en
constant verbeteren. Bij millitary strategy gaat het om conflicten, bij business strategy om
concurrentie.
Strategie is gebaseerd op rationele/systematische benaderingen (science). Patronen zijn van
belang. Strategievorming is een bewust, formeel en gecontroleerd proces. Planners nemen
het over van de CEO. Strategievorming wordt ondersteund door checklists en andere
analytische technieken. Een analytische tool kan ook systematische marktanalyse zijn.
Organisaties zijn net machines (Taylorism), ze hebben duidelijke systemen van waarden,
competenties en beloningssystemen. Deze zijn stabiel en makkelijk te herkennen.
, Verantwoordelijkheden zijn opgedeeld (niet alleen CEO). Planning en implementatie zijn wel
twee aparte stappen. Verantwoordelijkheid voor algemene proces ligt nog wel bij CEO, maar
in de praktijk ligt het bij staff planners.
Operational planning: strategische doelen linken aan tactische doelen/activiteiten van het
bedrijf. Hierbij horen ook de budgetten voor activiteiten (voor 1 tot 3 jaar).
Long-range planning: nodig voor management wanneer de snelheid van veranderingen de
mogelijkheid van het bedrijf om te reageren te boven gaat.
Het ideale planningsproces: 1) kom met doelen (liefst kwantitatief). 2) analyse. 3) creëer
scenario’s en evalueer potentiële strategieën. 4) operationaliseren. 5) maak een
schema/rooster.
Formalization edge: organisaties willen steeds meer formaliseren want dit zorgt voor meer
berouwbaarheid. Maar dit help maar tot een bepaald niveau (edge), daarna zal het fout gaan
want teveel focus op formalisatie gaat en koste van creativiteit.
Problemen bij de planning school:
− Denkfout van ‘predetermination’: je hebt de toekomst niet altijd onder controle.
− Denkfout van ‘detachment’: management op afstand.
− Denkfout van ‘formalization’: strategie is meer een taak dan ondersteuning van
processen.
− Denkfout van strategisch plannen: analyse is niet voldoende, omgeving is ook belangrijk.
− Er is gebrek aan efficiëntie.
− Er is gebrek aan betrokkenheid.
− Er is gebrek aan flexibiliteit: er wordt wel gekeken naar anticiperen maar nog niet genoeg
voor echt flexibel zijn.
− Er is gebrek aan ‘sense of reality’: omgeving wordt als stabiel gezien maar kan ook
beweeglijk zijn. Dus is alles plannen wel realistisch?
− ‘Planning the unplannable’.
− ‘Garbage in, garbage out’: als je slechte data hebt voor je analyse, dan krijg je ook
slechte uitkomsten.
3. Positioning school (prescriptive): ‘analytical process’
Centrale actor = analisten.
Strategievorming = deliberate, conscious.
Verandering = frequently, piecemeal.
Het belangrijkste = the organization.
Omgeving = stable.
Strategie = simpel, verzameling van componenten, algemeen.
Je moet een positie vinden en kijken naar concurrenten. Soms moet je je concurrenten te
slim af zijn, soms moet je samenwerken. Strategievorming is een analytisch proces.
De school zegt dat bepaalde strategieën (of posities) wenselijk zijn in een bepaalde industrie
(namelijk de strategie die je kan verdedigen tegenover je concurrenten). Het gaat dus niet
meer over uniek zijn (anders dan design en planning). Er is dus een focus op generic
strategies.
Strategie geeft richting aan een bedrijf, maar kan ook leiden tot een soort ‘blindness’, want
als je in een bepaalde richting investeert wil je soms minder snel veranderen. Strategie
definieert een organisatie, het zorgt voor motivatie. Maar als het management niet goed is en
je niet in de strategie gelooft kan het negatief werken.
Je kan strategie zien als:
− Plan: een bewuste intentie om actie te ondernemen om een bepaalde situatie onder
controle te krijgen.
− Ploy: een manoeuvre om een concurrent te slim af te zijn.
− Pattern: een patroon van acties die over de tijd onbedoeld ontstaan.
− Position: de manier waarop een bedrijf gerelateerd is aan zijn (competitieve) omgeving.
− Perspective: de manier waarop managers naar zichzelf, het bedrijf en de wereld om hen
heen kijken.
Prescriptivism: gaat meer om hoe strategieën gevormd zouden moeten worden (i.p.v. met
hoe ze daadwerkelijk gevormd worden). De inhoud van de strategie is belangrijk dan de
strategievorming.
Descriptivism: hoe strategieën daadwerkelijk gevormd worden (niet de ideale situatie is).
Configurative: aanpassen aan situatie, een combinatie. ‘The best of both worlds.’
De schools:
1. Design school (prescriptive): ‘process of conception’
Centrale actor = de CEO/leider.
Strategievorming = deliberate, conscious thought.
Verandering = occasionally, quantum.
Het belangrijkste = leadership.
Omgeving = stable.
Strategie = simpel, geïntegreerde componenten, uniek.
Het gaat om het koppelen van interne krachten aan externe mogelijkheid. Strategievorming
is een informeel proces (verschillend van de planning school waar dit formeel is). Een
strategie moet uniek zijn. Je moet strategieën simpel, duidelijk en specifiek houden.
Formulering en implementatie van strategie zijn gescheiden, CEO formuleert het maar houdt
zich niet bezig met implementatie. Eerst is er formulering, dan pas implementatie.
Een SWOT-analyse wordt vaak gebruikt. Concurrentie hoort bij je omgeving dus je moet dit
wel begrijpen, maar het te slim af zijn van je concurrenten is hier niet belangrijk.
Strategie kan ontstaan in situatie van shock/in een crisis. Dit hoeft niet altijd negatief te zijn:
− Resilience: capaciteit om verstoringen te absorberen en bij de basis structuur te blijven
→ je keert terug naar oude situatie en vermijdt het negatieve.
− Agility: het vermogen om snel en gemakkelijk te bewegen → veranderingen omarmen,
aanpassen aan mogelijkheden.
Structure follows strategy: we moeten eerst een (nieuwe) strategie kennen, voordat we de
geschikte structuur kunnen bepalen. → Strategie gaat over de doelen van het bedrijf, hoe je
gaat gedragen en bronnen gaat gebruiken. Structuur is het design van de organisatie.
Veranderingen in de strategie leiden tot een nieuwe structuur want anders kan de nieuwe
,strategie niet geïmplementeerd worden.
→ Kritiek hierop: je kan niet zomaar structuur veranderen als een CEO een nieuwe strategie
bedenkt. Er wordt niet goed gekeken naar implementatie (waar, wanneer, hoe etc.).
Wat zegt de design school nou precies?
De CEO is geïnformeerd en heeft volledige informatie, hij heeft ook de capaciteit om
informatie te verwerken. De omgeving kan altijd begrepen worden. Situaties en omgevingen
zijn voorspelbaar. Alle informatie is gedocumenteerd en beschikbaar. De strategie wordt
centraal geformuleerd.
Kritiek op de design school:
− Structuur is niet echt kneedbaar en kan je niet altijd makkelijk aanpassen.
− Er wordt uitgegaan van universaliteit.
− Omgeving wordt analytisch beoordeeld, ‘learning’ wordt genegeerd.
− Strategie wordt centraal gevormd en is daardoor hiërarchisch.
− Denken en doen worden van elkaar gescheiden.
Ivory tower: de strateeg kijkt vanuit boven en weet niet wat er gebeurt op de werkvloer. Dat
de CEO de strategie formuleert is niet per se slecht maar de disconnectie wel. → Dit heb je
bij alle 3 de prescriptive schools maar het meest bij de design school.
Maar de school heeft ook voordelen: de tools zijn gemakkelijk. Het gaat om ‘grand strategy’.
Een fit tussen externe mogelijkheden en interne capaciteiten is goed om te hebben.
De school promoot ook de relevantie van strategie binnen een organisatie (en als
onderzoeksveld).
2. Planning school (prescriptive): ‘formal process’
Centrale actor = planners.
Strategievorming = deliberate.
Verandering = tussen de extremen in, maar meer richting occasionally, quantum.
Het belangrijkste = the organization.
Omgeving = stable.
Strategie = simpel, verzameling van componenten, uniek (is geen vereiste).
Planning is een geformaliseerde procedure om resultaten te produceren door een
geïntegreerd systeem van beslissingen.
Om te plannen moet je meer informatie hebben, je moet vooruit kijken en ook denken aan
implementatie, dus anticiperen op de toekomst (dit verschilt van de design school). Er wordt
gefocust op lange termijn (gaat dus niet alleen om uniek zijn).
→ Kritiek hierop: kan je wel altijd alles plannen?
Strategie komt overeen met millitary strategy: je moet je aanpassen aan veranderingen en
constant verbeteren. Bij millitary strategy gaat het om conflicten, bij business strategy om
concurrentie.
Strategie is gebaseerd op rationele/systematische benaderingen (science). Patronen zijn van
belang. Strategievorming is een bewust, formeel en gecontroleerd proces. Planners nemen
het over van de CEO. Strategievorming wordt ondersteund door checklists en andere
analytische technieken. Een analytische tool kan ook systematische marktanalyse zijn.
Organisaties zijn net machines (Taylorism), ze hebben duidelijke systemen van waarden,
competenties en beloningssystemen. Deze zijn stabiel en makkelijk te herkennen.
, Verantwoordelijkheden zijn opgedeeld (niet alleen CEO). Planning en implementatie zijn wel
twee aparte stappen. Verantwoordelijkheid voor algemene proces ligt nog wel bij CEO, maar
in de praktijk ligt het bij staff planners.
Operational planning: strategische doelen linken aan tactische doelen/activiteiten van het
bedrijf. Hierbij horen ook de budgetten voor activiteiten (voor 1 tot 3 jaar).
Long-range planning: nodig voor management wanneer de snelheid van veranderingen de
mogelijkheid van het bedrijf om te reageren te boven gaat.
Het ideale planningsproces: 1) kom met doelen (liefst kwantitatief). 2) analyse. 3) creëer
scenario’s en evalueer potentiële strategieën. 4) operationaliseren. 5) maak een
schema/rooster.
Formalization edge: organisaties willen steeds meer formaliseren want dit zorgt voor meer
berouwbaarheid. Maar dit help maar tot een bepaald niveau (edge), daarna zal het fout gaan
want teveel focus op formalisatie gaat en koste van creativiteit.
Problemen bij de planning school:
− Denkfout van ‘predetermination’: je hebt de toekomst niet altijd onder controle.
− Denkfout van ‘detachment’: management op afstand.
− Denkfout van ‘formalization’: strategie is meer een taak dan ondersteuning van
processen.
− Denkfout van strategisch plannen: analyse is niet voldoende, omgeving is ook belangrijk.
− Er is gebrek aan efficiëntie.
− Er is gebrek aan betrokkenheid.
− Er is gebrek aan flexibiliteit: er wordt wel gekeken naar anticiperen maar nog niet genoeg
voor echt flexibel zijn.
− Er is gebrek aan ‘sense of reality’: omgeving wordt als stabiel gezien maar kan ook
beweeglijk zijn. Dus is alles plannen wel realistisch?
− ‘Planning the unplannable’.
− ‘Garbage in, garbage out’: als je slechte data hebt voor je analyse, dan krijg je ook
slechte uitkomsten.
3. Positioning school (prescriptive): ‘analytical process’
Centrale actor = analisten.
Strategievorming = deliberate, conscious.
Verandering = frequently, piecemeal.
Het belangrijkste = the organization.
Omgeving = stable.
Strategie = simpel, verzameling van componenten, algemeen.
Je moet een positie vinden en kijken naar concurrenten. Soms moet je je concurrenten te
slim af zijn, soms moet je samenwerken. Strategievorming is een analytisch proces.
De school zegt dat bepaalde strategieën (of posities) wenselijk zijn in een bepaalde industrie
(namelijk de strategie die je kan verdedigen tegenover je concurrenten). Het gaat dus niet
meer over uniek zijn (anders dan design en planning). Er is dus een focus op generic
strategies.
