Overheidsmanagement
prof. Herman Matthijs
2019-2020
Te kennen voor examen juli 2020:
Deel 1: Inleiding
Hoofdstuk 1: Overheid, management en omgeving
2. Public Administration, Public Management & Public Governance ……………….……..p.3-6
3. Dynamische Europese visies op governance ……………………………………...…......p.6-7
4. Visies op de breedte van het overheidsmanagement …………………….…………….p.7-13
Hoofdstuk 2: Management in een politieke omgeving
2. Vier speelvelden voor overheidsmanagement ………………………………….….…..p.14-15
3. Ambtelijk speelveld ………………………………………...………………………….…..p.15-16
4. Politiek-bestuurlijk speelveld ………………………………….…...……………………..p.16-17
5. Multi-actor speelveld ………………………………….…...……………………………...p.17-18
Deel 2: Managementdomeinen
Hoofdstuk 3: Strategisch management
2. Maatschappelijke waardecreatie en -distributie: de bestaansreden van elke publieke
organisatie …………………………..………….…...
…………………………………………….p.18
3. Maatschappelijke waardecreatie stimuleren: de concepten ‘strategische management en
strategische planning’ ………………………………….…...………………………………..p.19-12
3.2 Strategietypes en managementrollen: de benadering van Mintzberg en Waters….p.21-22
3.3 De verbindende rol van strategische management……………………………..….…p.23-24
3.4 Strategische planning ………………………………….…...…………………....……...p.24-27
Hoofdstuk 4: Organiseren en organisatieontwerp
2. Organisaties en organisatieontwerp?........................................................................p.28-31
3. Evolutie van het organisatiedenken: van Taylor tot de grenzeloze organisatie…......p.32-
34
4. Organisatiemodellen: vier klassiekers, drie nieuwkomer................................................p.35
4.5 Horizontale structuren (organiseren volgens kernprocessen).................................p.35-36
4.8 Zit de organisatiestructuur
goed?..................................................................................p.36
5. Trends, ontwikkelingen en vraagstukken...............................................................……..p.37
Hoofdstuk 5: Organisatiecultuur
3. Wat is organisatiecultuur?..............................................................................................p.38
3.4 Statisch versus dynamisch......................................................................................p.38-39
4.1 Grid-group cultural theory........................................................................................p.39-40
5. Het managen van organisatiecultuur.........................................................................p.41-42
6. Besluit…………………...............................................................................................p.42-43
1
,Hoofdstuk 6: Human resource management
2.1 HRM in historisch perspectief..................................................................................p.44-45
2.3 Hard versus zacht HRM: twee basismodellen voor HRM………..…...………….…..p.45-46
4.1 HRM in publieke sector............................................................................................p.47-48
5. Recente ontwikkelingen: de shift naar duurzaam HRM ............................................p.48-51
Hoofdstuk 7: Financieel management
1. Inleiding………………………………….…...………………....…………………………..p.52-52
2. De cycli: beleid, financiën en contracten………………………………….…...………..p.53-55
3. De financiële cyclus uitgediept………………………………….…...………….…...…...p.55-58
4. Focus: begroting, boekhouding en audit ………………………………….……....…….p.58-62
Hoofdstuk 8: Prestatiemanagement
2.1 Drijfveren en achtergronden voor prestatiemanagement bij de overheid.…….……p.63-64
2.3 Focus, strategieën en instrumenten………………………………….…...….……...…p.64-67
3. Productie van prestatie-informatie…………….……………..………….…...……..……p.67-71
4.1 Gebruikscontexten………………………………...…………………………….…..……….p.71
Hoofdstuk 9: Veranderingsmanagement
3. Wat is veranderingsmanagement?............................................................................p.72-75
4. Besluit ………………………………….…...……………………………………..…………...p.75
Hoofdstuk 10: Innovatie
2. Wat is innovatie? ……....…………………………….…...…………………………….....p.76-77
3.1 Barrières in de publieke sector ………………………………….…...………………...p.77-78
4.2 Innovatieve leiders ………………………………….…...………………………..………...p.78
4.3 Innovatieve organisaties………………………………….…...…………………....…...p.78-79
Hoofdstuk 11: Leiderschap
2.1: Definitie van leiderschap ………………………………….…...…………………..………p.80
3. Kernvariabelen van leiderschap ………………………………….…...……….………..p.80-82
4.2.1 De voorlopers………………………………….…...…………………………………. p.82-83
4.3 Ethisch en authentiek leiderschap ………………………………….…...……….……p.83-84
4.4 Horizontaal en collectief leiderschap ………………………………….…...………..……p.84
5.1 Twee visies op leiderschap in de overheid ………………………………….…………...p.85
5.2 Specifieke omgevingsfactoren met impact op het leiderschap in de overheid …..p.85-86
5.1. E-leadership…………………………………………………………………………………p.86
Hoofdstuk 12: Interorganisationele coördinatie en netwerkmanagement
NIET KENNEN
Hoofdstuk 13: Digitale overheid
2. Visie en onderliggende beginselen van een digitale overheid………………………..…. p.87
4. Digitale doelstellingen voor de toekomst ………………………………….…...…....….p.87-89
5. Trends en uitdagingen ………………………………….…...……………………….............p.89
2
, Hoofdstuk 1: Overheid, management en omgeving
2. Public Administration, Public Management & Public Governance (p.24-30)
→ definities van de drie scholen kunnen plaatsen
Deze drie begrippen verwijzen naar de studie van de publieke sector (hoe de administratieve
onderdelen van de overheid zijn georganiseerd, informatie verwerken, wetgeving, goederen
en diensten, etc.). Toch hebben ze elk een verschillende betekenis, die gebaseerd is op
veranderende principes, theorieën en praktijken van het management in de publieke sector.
Administratie en management zijn nauw met elkaar verwant, maar conceptueel verschillend.
De latijnse betekenis weergeeft het onderscheid duidelijk:
- Administratie (ministrare) = ‘dienen’
- Management (manus) = ‘controleren met de hand’
- Governance (gubernare) = ‘sturen’ of ‘besturen’ als in ‘goed bestuur’
Hughes (2003) onderscheidt de begrippen naargelang de toepassing op de publieke sector.
- Administratie: gaat over het volgen van regels, instructies, ten dienste staan
- management: bereiken van resultaten, de persoonlijke verantwoordelijkheid van de
manager voor de bereikte resultaten
⇒ het zijn geen synoniemen
“Het openbaar bestuur is een activiteit ten dienste van het publiek, en ambtenaren voeren
beleid uit dat van anderen afkomstig is. Zij houdt zich bezig met procedures, met het
omzetten van beleid in actie en met het beheer van diensten. Het management omvat de
administratie, maar ook de organisatie om de doelstellingen met maximale efficiëntie te
bereiken en de verantwoordelijkheid voor de resultaten.” - Hughes
Public administration:
Wordt beschouwd als het traditionele model van overheids-werking en was de voorbije eeuw
de dominante theorie. Er liggen zes principes aan de grondslag van deze publieke
administratie:
1. Bureaucratie: overheden dienen zichzelf te organiseren adhv hiërarchische,
bureaucratische, weberiaanse principes.
2. één beste manier van functioneren: regels en procedures worden vastgelegd en
strikt gevolgd.
3. politiek-ambtelijke tweedeling: politieke (=beleid & strategie) en ambtelijke
(=instructies uitvoeren) aangelegenheden worden gescheiden.
4. voor het algemeen belang.
5. professionele bureaucratie: goed getrainde ambtenaren die professioneel en
anoniem blijven, benoemd voor het leven en eender welke politieke leider dienen.
6. taken zijn administratief: letterlijk het opvolgen van instructies, zonder persoonlijke
verantwoordelijkheid voor de resultaten of gevolgen
Dit model kwam onder druk te staan door:
3
, - de wijzigende omstandigheden: na WOII was er de opkomst van de welvaartsstaat,
waardoor het niet meer mogelijk was om massaal diensten te verlenen aan het
publiek
- de toenemende disfuncties bij de werking van het model: leidde tot verstarring en
sclerose. Daarnaast kreeg de term een negatieve connotatie.
(New) Public management:
Dit model was een reactie op de veranderde omstandigheden. Er werd meer aandacht
besteed aan:
- het bereiken van de resultaten (a.d.h.v. systematische evaluaties/ beleidsevaluaties)
- (de persoonlijke) verantwoordelijkheid van managers en hun verantwoording.
- flexibiliteit: bij de organisatie, personeel en arbeidsvoorwaarden.
- zuinigheid, efficiëntie en effectiviteit van de kwaliteit: bij het bereiken van de
resultaten.
- topambtenaren neutraal in zowel doelstellingen als het volgen van regels en
procedures. De cultuur van een land speelt hier wel een doorslaggevende rol bij.
Hierdoor werd het klassieke model, gebaseerd op regels en procedures, aangevuld met het
management (een systeem gericht op het bereiken van doelstellingen). bv. begrotingsrecht
werd aangevuld met financieel management.
⇒ Er volgde een professioneel management binnen de publieke sector waarbij diensten
verleend worden aan burgers binnen een juridische bepaald overheidskader, en vanuit een
gezamenlijk, gekend en politiek gedeeld doel.
Dit model kwam ook onder druk te staan door
- de omstandigheden: de grenzen leken bereikt te zijn van de welvaartsstaat, zeker bij
de economische schokken die druk zette op groei.
- vanuit een theoretische en ideologische hoek: Het economisch neo- institutionalisme
werd een dominante theorie om de werking van organisaties en instituties te
analyseren. De veronderstelling dat personen een gemeen- schappelijk doel kunnen
hebben, werd afgewezen. het public choice-denken suggereerde dat eigenbelang de
drijfveer was voor het menselijke handelen.
Hierdoor moest de werking van organisaties onder de loep worden genomen. Er ontstaat
een omslag van een rechten-en-plichten-model naar een vraag-en-aanbod-model, waarbij
transacties plaatsvinden tussen agenten en principalen. Deze nieuwe economische
ideologie ligt aan de grondslag voor het New Public Management
In de angelsaksische landen ontstond vanaf de jaren ‘80 een nieuw model voor het
management in de publieke sector. Initieel had dit model verschillende namen gekregen.
Maar uiteindelijk beschreven ze in feite hetzelfde fenomeen dat door Hood (1991) NPM of
‘new public management’ werd genoemd.
Het NMP werd gekarakteriseerd door een marktdenken met een groot geloof in prestatie-
informatie die de quasi-markten van interne en externe overheidsdiensten in goede banen
kan leiden. Door gebruik te maken van:
- marktmechanismen: introduceren van competitie tussen en binnen
overheidsorganisaties en private actoren, moet de aanbieder stimuleren om zuinig,
4
prof. Herman Matthijs
2019-2020
Te kennen voor examen juli 2020:
Deel 1: Inleiding
Hoofdstuk 1: Overheid, management en omgeving
2. Public Administration, Public Management & Public Governance ……………….……..p.3-6
3. Dynamische Europese visies op governance ……………………………………...…......p.6-7
4. Visies op de breedte van het overheidsmanagement …………………….…………….p.7-13
Hoofdstuk 2: Management in een politieke omgeving
2. Vier speelvelden voor overheidsmanagement ………………………………….….…..p.14-15
3. Ambtelijk speelveld ………………………………………...………………………….…..p.15-16
4. Politiek-bestuurlijk speelveld ………………………………….…...……………………..p.16-17
5. Multi-actor speelveld ………………………………….…...……………………………...p.17-18
Deel 2: Managementdomeinen
Hoofdstuk 3: Strategisch management
2. Maatschappelijke waardecreatie en -distributie: de bestaansreden van elke publieke
organisatie …………………………..………….…...
…………………………………………….p.18
3. Maatschappelijke waardecreatie stimuleren: de concepten ‘strategische management en
strategische planning’ ………………………………….…...………………………………..p.19-12
3.2 Strategietypes en managementrollen: de benadering van Mintzberg en Waters….p.21-22
3.3 De verbindende rol van strategische management……………………………..….…p.23-24
3.4 Strategische planning ………………………………….…...…………………....……...p.24-27
Hoofdstuk 4: Organiseren en organisatieontwerp
2. Organisaties en organisatieontwerp?........................................................................p.28-31
3. Evolutie van het organisatiedenken: van Taylor tot de grenzeloze organisatie…......p.32-
34
4. Organisatiemodellen: vier klassiekers, drie nieuwkomer................................................p.35
4.5 Horizontale structuren (organiseren volgens kernprocessen).................................p.35-36
4.8 Zit de organisatiestructuur
goed?..................................................................................p.36
5. Trends, ontwikkelingen en vraagstukken...............................................................……..p.37
Hoofdstuk 5: Organisatiecultuur
3. Wat is organisatiecultuur?..............................................................................................p.38
3.4 Statisch versus dynamisch......................................................................................p.38-39
4.1 Grid-group cultural theory........................................................................................p.39-40
5. Het managen van organisatiecultuur.........................................................................p.41-42
6. Besluit…………………...............................................................................................p.42-43
1
,Hoofdstuk 6: Human resource management
2.1 HRM in historisch perspectief..................................................................................p.44-45
2.3 Hard versus zacht HRM: twee basismodellen voor HRM………..…...………….…..p.45-46
4.1 HRM in publieke sector............................................................................................p.47-48
5. Recente ontwikkelingen: de shift naar duurzaam HRM ............................................p.48-51
Hoofdstuk 7: Financieel management
1. Inleiding………………………………….…...………………....…………………………..p.52-52
2. De cycli: beleid, financiën en contracten………………………………….…...………..p.53-55
3. De financiële cyclus uitgediept………………………………….…...………….…...…...p.55-58
4. Focus: begroting, boekhouding en audit ………………………………….……....…….p.58-62
Hoofdstuk 8: Prestatiemanagement
2.1 Drijfveren en achtergronden voor prestatiemanagement bij de overheid.…….……p.63-64
2.3 Focus, strategieën en instrumenten………………………………….…...….……...…p.64-67
3. Productie van prestatie-informatie…………….……………..………….…...……..……p.67-71
4.1 Gebruikscontexten………………………………...…………………………….…..……….p.71
Hoofdstuk 9: Veranderingsmanagement
3. Wat is veranderingsmanagement?............................................................................p.72-75
4. Besluit ………………………………….…...……………………………………..…………...p.75
Hoofdstuk 10: Innovatie
2. Wat is innovatie? ……....…………………………….…...…………………………….....p.76-77
3.1 Barrières in de publieke sector ………………………………….…...………………...p.77-78
4.2 Innovatieve leiders ………………………………….…...………………………..………...p.78
4.3 Innovatieve organisaties………………………………….…...…………………....…...p.78-79
Hoofdstuk 11: Leiderschap
2.1: Definitie van leiderschap ………………………………….…...…………………..………p.80
3. Kernvariabelen van leiderschap ………………………………….…...……….………..p.80-82
4.2.1 De voorlopers………………………………….…...…………………………………. p.82-83
4.3 Ethisch en authentiek leiderschap ………………………………….…...……….……p.83-84
4.4 Horizontaal en collectief leiderschap ………………………………….…...………..……p.84
5.1 Twee visies op leiderschap in de overheid ………………………………….…………...p.85
5.2 Specifieke omgevingsfactoren met impact op het leiderschap in de overheid …..p.85-86
5.1. E-leadership…………………………………………………………………………………p.86
Hoofdstuk 12: Interorganisationele coördinatie en netwerkmanagement
NIET KENNEN
Hoofdstuk 13: Digitale overheid
2. Visie en onderliggende beginselen van een digitale overheid………………………..…. p.87
4. Digitale doelstellingen voor de toekomst ………………………………….…...…....….p.87-89
5. Trends en uitdagingen ………………………………….…...……………………….............p.89
2
, Hoofdstuk 1: Overheid, management en omgeving
2. Public Administration, Public Management & Public Governance (p.24-30)
→ definities van de drie scholen kunnen plaatsen
Deze drie begrippen verwijzen naar de studie van de publieke sector (hoe de administratieve
onderdelen van de overheid zijn georganiseerd, informatie verwerken, wetgeving, goederen
en diensten, etc.). Toch hebben ze elk een verschillende betekenis, die gebaseerd is op
veranderende principes, theorieën en praktijken van het management in de publieke sector.
Administratie en management zijn nauw met elkaar verwant, maar conceptueel verschillend.
De latijnse betekenis weergeeft het onderscheid duidelijk:
- Administratie (ministrare) = ‘dienen’
- Management (manus) = ‘controleren met de hand’
- Governance (gubernare) = ‘sturen’ of ‘besturen’ als in ‘goed bestuur’
Hughes (2003) onderscheidt de begrippen naargelang de toepassing op de publieke sector.
- Administratie: gaat over het volgen van regels, instructies, ten dienste staan
- management: bereiken van resultaten, de persoonlijke verantwoordelijkheid van de
manager voor de bereikte resultaten
⇒ het zijn geen synoniemen
“Het openbaar bestuur is een activiteit ten dienste van het publiek, en ambtenaren voeren
beleid uit dat van anderen afkomstig is. Zij houdt zich bezig met procedures, met het
omzetten van beleid in actie en met het beheer van diensten. Het management omvat de
administratie, maar ook de organisatie om de doelstellingen met maximale efficiëntie te
bereiken en de verantwoordelijkheid voor de resultaten.” - Hughes
Public administration:
Wordt beschouwd als het traditionele model van overheids-werking en was de voorbije eeuw
de dominante theorie. Er liggen zes principes aan de grondslag van deze publieke
administratie:
1. Bureaucratie: overheden dienen zichzelf te organiseren adhv hiërarchische,
bureaucratische, weberiaanse principes.
2. één beste manier van functioneren: regels en procedures worden vastgelegd en
strikt gevolgd.
3. politiek-ambtelijke tweedeling: politieke (=beleid & strategie) en ambtelijke
(=instructies uitvoeren) aangelegenheden worden gescheiden.
4. voor het algemeen belang.
5. professionele bureaucratie: goed getrainde ambtenaren die professioneel en
anoniem blijven, benoemd voor het leven en eender welke politieke leider dienen.
6. taken zijn administratief: letterlijk het opvolgen van instructies, zonder persoonlijke
verantwoordelijkheid voor de resultaten of gevolgen
Dit model kwam onder druk te staan door:
3
, - de wijzigende omstandigheden: na WOII was er de opkomst van de welvaartsstaat,
waardoor het niet meer mogelijk was om massaal diensten te verlenen aan het
publiek
- de toenemende disfuncties bij de werking van het model: leidde tot verstarring en
sclerose. Daarnaast kreeg de term een negatieve connotatie.
(New) Public management:
Dit model was een reactie op de veranderde omstandigheden. Er werd meer aandacht
besteed aan:
- het bereiken van de resultaten (a.d.h.v. systematische evaluaties/ beleidsevaluaties)
- (de persoonlijke) verantwoordelijkheid van managers en hun verantwoording.
- flexibiliteit: bij de organisatie, personeel en arbeidsvoorwaarden.
- zuinigheid, efficiëntie en effectiviteit van de kwaliteit: bij het bereiken van de
resultaten.
- topambtenaren neutraal in zowel doelstellingen als het volgen van regels en
procedures. De cultuur van een land speelt hier wel een doorslaggevende rol bij.
Hierdoor werd het klassieke model, gebaseerd op regels en procedures, aangevuld met het
management (een systeem gericht op het bereiken van doelstellingen). bv. begrotingsrecht
werd aangevuld met financieel management.
⇒ Er volgde een professioneel management binnen de publieke sector waarbij diensten
verleend worden aan burgers binnen een juridische bepaald overheidskader, en vanuit een
gezamenlijk, gekend en politiek gedeeld doel.
Dit model kwam ook onder druk te staan door
- de omstandigheden: de grenzen leken bereikt te zijn van de welvaartsstaat, zeker bij
de economische schokken die druk zette op groei.
- vanuit een theoretische en ideologische hoek: Het economisch neo- institutionalisme
werd een dominante theorie om de werking van organisaties en instituties te
analyseren. De veronderstelling dat personen een gemeen- schappelijk doel kunnen
hebben, werd afgewezen. het public choice-denken suggereerde dat eigenbelang de
drijfveer was voor het menselijke handelen.
Hierdoor moest de werking van organisaties onder de loep worden genomen. Er ontstaat
een omslag van een rechten-en-plichten-model naar een vraag-en-aanbod-model, waarbij
transacties plaatsvinden tussen agenten en principalen. Deze nieuwe economische
ideologie ligt aan de grondslag voor het New Public Management
In de angelsaksische landen ontstond vanaf de jaren ‘80 een nieuw model voor het
management in de publieke sector. Initieel had dit model verschillende namen gekregen.
Maar uiteindelijk beschreven ze in feite hetzelfde fenomeen dat door Hood (1991) NPM of
‘new public management’ werd genoemd.
Het NMP werd gekarakteriseerd door een marktdenken met een groot geloof in prestatie-
informatie die de quasi-markten van interne en externe overheidsdiensten in goede banen
kan leiden. Door gebruik te maken van:
- marktmechanismen: introduceren van competitie tussen en binnen
overheidsorganisaties en private actoren, moet de aanbieder stimuleren om zuinig,
4
