Begrippenlijst en Subdoelen OP2
Machtsbronnen (Weber): De zuivere bureaucratie als ideaal. “een duidelijk gedefinieerde hiërarchie
van functies en bijbehorende bevoegdheden” (aan iedereen verantwoording afleggen)
X/Y Theorie (McGregor, 1960):
De XY-theorie van McGregor is gebaseerd op
twee tegengestelde mensbeelden. Theorie X
gaat er vanuit dat de mens lui is en zoveel
mogelijk probeert om werk te vermijden.
Theorie Y gaat ervan uit dat mensen
gemotiveerd zijn, van nature graag werken,
zichzelf onder controle kunnen houden en
creatief zijn.
Situationeel Leiderschap (Hersey & Blanchard, 1977): waarin leiders hun stijl aanpassen aan de mate
van taakvolwassenheid van hun medewerkers. Leiderschap stijl aanpassen op de situatie waarin de
organisatie zich in verkeerd.
Dienend leiderschap (Greenleaf, 1984): De leider is dienstbaar aan de groei van andere en zichzelf,
zodat mensen tot betekenis komen, organisaties blijvende resultaten boeken en daarmee bijdragen
aan een duurzame ontwikkeling van de samenleving als geheel. Er is geheel aandacht gericht op het
team zelf en de manager komt op de tweede plaats. (het team zorgt voor het behalen van de
doelstellingen)
Leiderschapsstijlen (Goleman, 2002):
Coördinatie: Het harmonisch doen samenwerken van verschillende organen bij het uitvoeren van
een functie
Span of control: Het aantal waar iemand de leiding over heeft, waarin geen tussenkomst mogelijk is.
,Arbeidsdeling: dit is het opsplitsen van taken of arbeid. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen
maatschappelijke arbeidsdeling en technische arbeidsdeling.
Managementfuncties: functies van de managers, plannen, organiseren, leidinggeven en beheerssen
Leiderschap: 1 van de functies van de manager is het kunnen leiden van de werknemers
Lijnfunctie / staffunctie: lijnfunctionarissen zijn betrokken bij het maken en uitvoeren van het beleid
en beslissingen, de staffuncties niet. Denk hierbij aan een organogram, de leidinggevende zijn
lijnfuncties. De administratie is een staffunctie.
Decentralisatie: het overdragen van meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar lagere
overheden
Organogram: een organisatieschema, organogram of organigram is een afbeelding, model of schema
van een organisatiestructuur van een onderneming.
Bijeenkomst 1
Functies, afdelingen en organogram
Coördinatie van taken naar functie: een functie bestaat uit een samenhang van taken, deze
samenhang moet wel een logische samenhang zijn. Een functie is dus een geheel aan taken die
iemand uit moet voeren. Een taak is een bevoegdheid of een plicht van iemand om een bepaalde
activiteit uit te oefenen. Bij het toewijzen van een taak, hoort uiteindelijk ook de
verantwoordelijkheid voor de uitvoering van deze taak. Taken moeten zorgvuldig worden
samengesteld, hiervoor moeten de volgende regels in acht worden genomen.
- Een taak moet op het niveau van de uitvoerder zijn
- Een taak moet een logisch, overzichtelijk en afgerond geheel zijn
- Een taak moet een medewerker de mogelijkheid tot ontplooiing bieden.
- Een taak moet niet te eentonig zijn
- En een taak moet geen tegenstrijdigheden bevatten
Belangrijk van deze taken is dat deze taken voldoende uitdagend zijn, zodat medewerkers voldoende
gemotiveerd zijn. Mocht dit niet het geval zijn, dan kunnen medewerkers door middel van taak
verruiming, taak roulatie of taak verrijking gemotiveerd gehouden worden. Bij taak verruiming wordt
het aantal taken wat iemand uitvoert uitgebreid, maar de taken blijven van hetzelfde niveau. Bij
taakroulatie ruilen medewerkers in een bepaald tijdschema van taken. Taak verrijking, wordt het
taken pakket uitgebreid, maar ook werk op een hoger niveau wordt toegevoegd.
Coördinatie: van functie naar afdeling:
Bijvoorbeeld een persoon is werkzaam als een HRM’er binnen een organisatie. Soms kan deze ene
medewerker niet alle taken verrichten die nodig zijn voor de organisatie. logisch is dan dat je extra
capaciteit werft. Waarbij je van één functie naar meerdere functies gaat. En die je vervolgens gaat
onderbrengen in afdeling.
Horizontale arbeidsverdeling (horizontale differentiatie): vind een uitbreiding van taken op
gelijkwaardig niveau plaats, in dezelfde functie of in andere expertises.
Verticale arbeidsverdeling (verticale differentiatie): is sprake als een medewerker iemand onder zich
krijgt, om hem of haar te helpen. Zoals een manager HRM, deze persoon heeft verschillende
medewerkers onder zich werken.
, Dynamisch stroombeleid: de continue stroom van mensen in en door de organisatie en de directe
omgeving van de organisatie om functies optimaal te bemensen en taken uit te voeren.
Uiteindelijk worden de verschillende functies binnen een bepaald werkgebied ook weer
gegroepeerd. Men vormt dan afdelingen. Bij de vorming van afdelingen onderscheid men twee
vormen. Interne differentiatie en interne specialisatie.
- Interne differentiatie: hier groepeert men de mensen in afdelingen door te kijken naar de
functie die ze in de organisatie bekleden
- Interne specialisatie: hier kijkt men bij de groepering van mensen in afdelingen niet naar de
functionaliteit van de arbeidsprocessen, maar naar wat er wordt geproduceerd of voor wie
dit wordt gedaan
Als er eenmaal een afdeling is gevormd, dan zullen de taken gecoördineerd moeten worden. Dit
gebeurd door de verantwoordelijkheden binnen deze afdeling op elkaar af te stemmen. Uiteindelijk
vormen de verschillende afdelingen samen een organisatie.
Organogram: van afdeling naar organisatie
De structuur van een organisatie wordt weergegeven in een organisatieschema, ook wel een
organogram genoemd. Deze structuur geeft de hiërarchie van gezagsverhoudingen aan binnen de
organisatie. Deze hiërarchische verhoudingen worden weergegeven door de verticale lijnen in het
organogram. Bij het leidinggeven en dus bij de verschillende niveaus binnen de organisatie zijn
verschillende termen van toepassing; span of control/ spanwijdte (is het aantal ondergeschikten,
waar direct zonder tussenkomst leiding wordt gegeven) en depth of control/spandiepte (het totaal
ondergeschikten aan wie direct en indirect leiding wordt gegeven)
Management
In een organisatie zijn verschillende managementlagen. Globaal zijn er drie lagen te onderscheiden.
- Top management (houdt zich bezig met de ontwikkeling van organisatiedoelstellingen en de
bepaling van de wegen die de organisatie in zou moeten slaan. Een top manager besteed
veel tijd aan de interpretatie van signalen uit de buitenwereld. Het gebruiken van kansen die
zich voordoen voor het bedrijf en het afweren van de bedreigingen van de bedrijfssituatie.
Een topmanager denkt globaal en bedrijf breed, hij is voortdurend in de weer om de
bedrijfsprestaties bij te sturen) (voorbeeld: directeur van een organisatie)
- Middenmanagement (deze persoon doet het werk van de operationele medewerker alleen
dan op grote schaal, hij richt zich minder op het individu, maar meer op groepen mensen.
Het middenmanagement moet de plannen van het topmanagement vertalen in
doelstellingen voor de lagere niveaus. Midden managers houden zich bezig met de verdeling
van geld, machines, materiaal en personeel) (voorbeeld: afdelingshoofd van een grote
organisatie)
- Operationeel management (primaire proces begeleiden en
aansturen. De belangrijkste taak van de operationele
manager is het managen van de individuele prestaties van de
ondergeschikten) (voorbeeld: teamleider)
- Uitvoerend personeel
Machtsbronnen (Weber): De zuivere bureaucratie als ideaal. “een duidelijk gedefinieerde hiërarchie
van functies en bijbehorende bevoegdheden” (aan iedereen verantwoording afleggen)
X/Y Theorie (McGregor, 1960):
De XY-theorie van McGregor is gebaseerd op
twee tegengestelde mensbeelden. Theorie X
gaat er vanuit dat de mens lui is en zoveel
mogelijk probeert om werk te vermijden.
Theorie Y gaat ervan uit dat mensen
gemotiveerd zijn, van nature graag werken,
zichzelf onder controle kunnen houden en
creatief zijn.
Situationeel Leiderschap (Hersey & Blanchard, 1977): waarin leiders hun stijl aanpassen aan de mate
van taakvolwassenheid van hun medewerkers. Leiderschap stijl aanpassen op de situatie waarin de
organisatie zich in verkeerd.
Dienend leiderschap (Greenleaf, 1984): De leider is dienstbaar aan de groei van andere en zichzelf,
zodat mensen tot betekenis komen, organisaties blijvende resultaten boeken en daarmee bijdragen
aan een duurzame ontwikkeling van de samenleving als geheel. Er is geheel aandacht gericht op het
team zelf en de manager komt op de tweede plaats. (het team zorgt voor het behalen van de
doelstellingen)
Leiderschapsstijlen (Goleman, 2002):
Coördinatie: Het harmonisch doen samenwerken van verschillende organen bij het uitvoeren van
een functie
Span of control: Het aantal waar iemand de leiding over heeft, waarin geen tussenkomst mogelijk is.
,Arbeidsdeling: dit is het opsplitsen van taken of arbeid. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen
maatschappelijke arbeidsdeling en technische arbeidsdeling.
Managementfuncties: functies van de managers, plannen, organiseren, leidinggeven en beheerssen
Leiderschap: 1 van de functies van de manager is het kunnen leiden van de werknemers
Lijnfunctie / staffunctie: lijnfunctionarissen zijn betrokken bij het maken en uitvoeren van het beleid
en beslissingen, de staffuncties niet. Denk hierbij aan een organogram, de leidinggevende zijn
lijnfuncties. De administratie is een staffunctie.
Decentralisatie: het overdragen van meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar lagere
overheden
Organogram: een organisatieschema, organogram of organigram is een afbeelding, model of schema
van een organisatiestructuur van een onderneming.
Bijeenkomst 1
Functies, afdelingen en organogram
Coördinatie van taken naar functie: een functie bestaat uit een samenhang van taken, deze
samenhang moet wel een logische samenhang zijn. Een functie is dus een geheel aan taken die
iemand uit moet voeren. Een taak is een bevoegdheid of een plicht van iemand om een bepaalde
activiteit uit te oefenen. Bij het toewijzen van een taak, hoort uiteindelijk ook de
verantwoordelijkheid voor de uitvoering van deze taak. Taken moeten zorgvuldig worden
samengesteld, hiervoor moeten de volgende regels in acht worden genomen.
- Een taak moet op het niveau van de uitvoerder zijn
- Een taak moet een logisch, overzichtelijk en afgerond geheel zijn
- Een taak moet een medewerker de mogelijkheid tot ontplooiing bieden.
- Een taak moet niet te eentonig zijn
- En een taak moet geen tegenstrijdigheden bevatten
Belangrijk van deze taken is dat deze taken voldoende uitdagend zijn, zodat medewerkers voldoende
gemotiveerd zijn. Mocht dit niet het geval zijn, dan kunnen medewerkers door middel van taak
verruiming, taak roulatie of taak verrijking gemotiveerd gehouden worden. Bij taak verruiming wordt
het aantal taken wat iemand uitvoert uitgebreid, maar de taken blijven van hetzelfde niveau. Bij
taakroulatie ruilen medewerkers in een bepaald tijdschema van taken. Taak verrijking, wordt het
taken pakket uitgebreid, maar ook werk op een hoger niveau wordt toegevoegd.
Coördinatie: van functie naar afdeling:
Bijvoorbeeld een persoon is werkzaam als een HRM’er binnen een organisatie. Soms kan deze ene
medewerker niet alle taken verrichten die nodig zijn voor de organisatie. logisch is dan dat je extra
capaciteit werft. Waarbij je van één functie naar meerdere functies gaat. En die je vervolgens gaat
onderbrengen in afdeling.
Horizontale arbeidsverdeling (horizontale differentiatie): vind een uitbreiding van taken op
gelijkwaardig niveau plaats, in dezelfde functie of in andere expertises.
Verticale arbeidsverdeling (verticale differentiatie): is sprake als een medewerker iemand onder zich
krijgt, om hem of haar te helpen. Zoals een manager HRM, deze persoon heeft verschillende
medewerkers onder zich werken.
, Dynamisch stroombeleid: de continue stroom van mensen in en door de organisatie en de directe
omgeving van de organisatie om functies optimaal te bemensen en taken uit te voeren.
Uiteindelijk worden de verschillende functies binnen een bepaald werkgebied ook weer
gegroepeerd. Men vormt dan afdelingen. Bij de vorming van afdelingen onderscheid men twee
vormen. Interne differentiatie en interne specialisatie.
- Interne differentiatie: hier groepeert men de mensen in afdelingen door te kijken naar de
functie die ze in de organisatie bekleden
- Interne specialisatie: hier kijkt men bij de groepering van mensen in afdelingen niet naar de
functionaliteit van de arbeidsprocessen, maar naar wat er wordt geproduceerd of voor wie
dit wordt gedaan
Als er eenmaal een afdeling is gevormd, dan zullen de taken gecoördineerd moeten worden. Dit
gebeurd door de verantwoordelijkheden binnen deze afdeling op elkaar af te stemmen. Uiteindelijk
vormen de verschillende afdelingen samen een organisatie.
Organogram: van afdeling naar organisatie
De structuur van een organisatie wordt weergegeven in een organisatieschema, ook wel een
organogram genoemd. Deze structuur geeft de hiërarchie van gezagsverhoudingen aan binnen de
organisatie. Deze hiërarchische verhoudingen worden weergegeven door de verticale lijnen in het
organogram. Bij het leidinggeven en dus bij de verschillende niveaus binnen de organisatie zijn
verschillende termen van toepassing; span of control/ spanwijdte (is het aantal ondergeschikten,
waar direct zonder tussenkomst leiding wordt gegeven) en depth of control/spandiepte (het totaal
ondergeschikten aan wie direct en indirect leiding wordt gegeven)
Management
In een organisatie zijn verschillende managementlagen. Globaal zijn er drie lagen te onderscheiden.
- Top management (houdt zich bezig met de ontwikkeling van organisatiedoelstellingen en de
bepaling van de wegen die de organisatie in zou moeten slaan. Een top manager besteed
veel tijd aan de interpretatie van signalen uit de buitenwereld. Het gebruiken van kansen die
zich voordoen voor het bedrijf en het afweren van de bedreigingen van de bedrijfssituatie.
Een topmanager denkt globaal en bedrijf breed, hij is voortdurend in de weer om de
bedrijfsprestaties bij te sturen) (voorbeeld: directeur van een organisatie)
- Middenmanagement (deze persoon doet het werk van de operationele medewerker alleen
dan op grote schaal, hij richt zich minder op het individu, maar meer op groepen mensen.
Het middenmanagement moet de plannen van het topmanagement vertalen in
doelstellingen voor de lagere niveaus. Midden managers houden zich bezig met de verdeling
van geld, machines, materiaal en personeel) (voorbeeld: afdelingshoofd van een grote
organisatie)
- Operationeel management (primaire proces begeleiden en
aansturen. De belangrijkste taak van de operationele
manager is het managen van de individuele prestaties van de
ondergeschikten) (voorbeeld: teamleider)
- Uitvoerend personeel
