Probleem 5: Money, money, money…
Boekhoofdstuk Thierry: “Enhancing performance through pay and reward systems”
Introductie
Een oudere review van Kerr naar de effecten van compensatiesystemen op congruentie van
doelen binnen de organisatie gaf teleurstellende resultaten. Zo zouden veel van deze
systemen leiden tot dysfunctioneel werkgedrag, te sterk focussen op acties van individuele
werknemers, en het lastig maken voor werknemers om een duidelijke relatie te zien tussen
prestatie en beloningen. Het huidige artikel bespreekt verschillende theorieën en empirisch
bewijs met betrekking tot compensatie. Zo zou compensatie ook kunnen leiden tot andere
doelstellingen naast congruentie van doelen:
Sollicitanten worden aangetrokken op de arbeidsmarkt.
Gekwalificeerd personeel kan worden behouden binnen een organisatie.
Managers en werknemers zijn gemotiveerd om goed te presteren.
Managers en werknemers zijn alert om betrokken te zijn in verschillende
gedragingen in tijden van drastische verandering.
Ongunstige werkcondities kunnen worden gebalanceerd met een beloning.
Industriële conflicten kunnen worden opgelost.
Werkkosten kunnen worden verlaagd.
Een aparte, herkenbare bedrijfseenheid- of groepscultuur kan worden gevorderd.
Theorieën van compensatie
Expectancy theory = heeft betrekking op de situatie waarin een individu een keuze moet
maken tussen alternatieve acties. Drie cognities bepalen de keuze van de werknemer:
1) De kans dat een bepaald niveau van moeite leidt tot een specifiek prestatieniveau.
2) De kans dat dit prestatieniveau het behalen van bepaalde uitkomsten veroorzaakt.
3) De aantrekkelijkheid van deze uitkomsten.
Met betrekking tot het domein van compensatie kunnen de laatste twee componenten
worden toegepast. Zo is het relatieve belang van betaling voor een individu een functie van
de mate waarin compensatie wordt waargenomen als het bieden van middelen om aan
bepaalde behoeftes te voldoen (het behalen van bepaalde doelen, zoal meer erkenning of
meer zekerheid), en het belang van deze behoeftes (of doelen) voor het individu. Dus, hoe
meer compensatie wordt gezien als instrumenteel om te voldoen aan behoeftes en hoe
aantrekkelijker deze behoeftes zijn, hoe belangrijker compensatie is. Het is dus van belang
dat in onderzoek ook wordt gekeken naar de bepaalde behoeftes of doelen.
De effectiviteit van pay-for-performance systems, waarbij prestatie eigenschappen worden
gelinkt aan toenames in salaris, is afhankelijk van het geloof van de werknemer dat een
bepaalde prestatie uitkomst gerelateerd is aan een specifieke hoeveelheid salaris. Dit geloof
draagt bij aan de verklarende kracht van expectancy theorie, aangezien het belangrijk is dat
individuen verwachten dat hun acties leiden tot een bepaalde uitkomst. Cynisme zorgt er
daarentegen voor dat de relatie tussen prestatie en salaris wordt gezien als 0 of negatief.
1
, Organizational behavior modification = gedrag wordt gezien als een functie van de
afhankelijke consequenties. Het model identificeert vijf stappen voor het veranderen van
links tussen prestatiegedrag en consequenties:
1) De identificatie van observeerbare kritieke prestatie-gerelateerde gedragingen.
2) De meting van de frequentie van deze gedragingen.
3) De analyse van antecedenten en gevolgen afhankelijk van deze gedragingen.
4) De interventie om de frequenties van deze gedragingen te verhogen.
5) De test of frequenties zijn toegenomen.
Salaris kan versterkend werken als het direct en frequent gelinkt is aan voorafgaand
prestatiegedrag. Prestatieniveaus worden sterker beïnvloed in fabricage dan in diensten
organisaties. Feedback en salaris zijn de belangrijkste versterkers in de fabriekssector, terwijl
salaris en erkenning belangrijker zijn in de dienstensector. Echter, er kan ook sprake zijn van
partial reinforcement waarbij beloningen minder direct en frequent volgen na acties.
Onderzoek heeft onderscheid gemaakt tussen VR condities (variabel) en CR condities
(continu), en toonde aan dat VR leidde tot hogere prestatie in sommige settings, maar lagere
prestatie in andere settings. Dit onderscheid is echter lastiger in de praktijk, aangezien
bonussen voor prestatie vaak op maandelijkse basis of jaarbasis worden uitbetaald.
Goal setting = specificeert de condities waaronder een individu gemotiveerd is om op hoog
niveau te presteren. Vier condities zijn cruciaal voor het plaatsvinden van hoge prestatie:
Doelen moeten op hoog niveau worden gesteld.
Doelen moeten specifiek zijn in termen van het resultaat wat moet worden behaald.
Feedback moet regelmatig worden gegeven.
Werknemers moeten deze doelen accepteren.
Moeilijke zelf-gestelde doelen en hoge self-efficacy leiden tot hogere prestatie. Er wordt
gesteld dat de hypothese van goal setting theorie over compensatie gelijk is aan die van
expectancy theorie. Zo zou pay-for-performance enkel het individu motiveren tot bepaald
gedrag als hij/zij gelooft dat deze actie voor het verkrijgen van meer salaris haalbaar is.
Bartol & Locke stelden een drievoudige benadering voor pay-for-performance:
1) Voor mensen met moeilijke doelen moeten all-or-none bonussen worden gebruikt.
Dit type bonus zou de negatieve effecten van falen kunnen versterken, maar kan zeer
gemotiveerde werknemers uitdagen om nieuwe methodes te vinden waarmee ze
hun doelen kunnen behalen.
2) Mate van succes moet worden betaald. Betaling voor prestatie moet proportioneel
toenemen als prestatie beter wordt.
3) Bij zelf-gestelde doelen kunnen beloning achteraf worden bepaald, bijvoorbeeld
gebaseerd op de waarde van verkregen prestatie voor de organisatie.
Equity and justice = volgens het equity model probeert een individu balans te verkrijgen
tussen zijn of haar bijdrages en uitkomsten ten opzichte van zijn of haar perceptie van de
input-uitkomst ratio van een referent. Dit kunnen andere personen zijn, een bepaalde groep,
het beleid van een organisatie, of de persoon zelf eerder of later in zijn carrière.
2
Boekhoofdstuk Thierry: “Enhancing performance through pay and reward systems”
Introductie
Een oudere review van Kerr naar de effecten van compensatiesystemen op congruentie van
doelen binnen de organisatie gaf teleurstellende resultaten. Zo zouden veel van deze
systemen leiden tot dysfunctioneel werkgedrag, te sterk focussen op acties van individuele
werknemers, en het lastig maken voor werknemers om een duidelijke relatie te zien tussen
prestatie en beloningen. Het huidige artikel bespreekt verschillende theorieën en empirisch
bewijs met betrekking tot compensatie. Zo zou compensatie ook kunnen leiden tot andere
doelstellingen naast congruentie van doelen:
Sollicitanten worden aangetrokken op de arbeidsmarkt.
Gekwalificeerd personeel kan worden behouden binnen een organisatie.
Managers en werknemers zijn gemotiveerd om goed te presteren.
Managers en werknemers zijn alert om betrokken te zijn in verschillende
gedragingen in tijden van drastische verandering.
Ongunstige werkcondities kunnen worden gebalanceerd met een beloning.
Industriële conflicten kunnen worden opgelost.
Werkkosten kunnen worden verlaagd.
Een aparte, herkenbare bedrijfseenheid- of groepscultuur kan worden gevorderd.
Theorieën van compensatie
Expectancy theory = heeft betrekking op de situatie waarin een individu een keuze moet
maken tussen alternatieve acties. Drie cognities bepalen de keuze van de werknemer:
1) De kans dat een bepaald niveau van moeite leidt tot een specifiek prestatieniveau.
2) De kans dat dit prestatieniveau het behalen van bepaalde uitkomsten veroorzaakt.
3) De aantrekkelijkheid van deze uitkomsten.
Met betrekking tot het domein van compensatie kunnen de laatste twee componenten
worden toegepast. Zo is het relatieve belang van betaling voor een individu een functie van
de mate waarin compensatie wordt waargenomen als het bieden van middelen om aan
bepaalde behoeftes te voldoen (het behalen van bepaalde doelen, zoal meer erkenning of
meer zekerheid), en het belang van deze behoeftes (of doelen) voor het individu. Dus, hoe
meer compensatie wordt gezien als instrumenteel om te voldoen aan behoeftes en hoe
aantrekkelijker deze behoeftes zijn, hoe belangrijker compensatie is. Het is dus van belang
dat in onderzoek ook wordt gekeken naar de bepaalde behoeftes of doelen.
De effectiviteit van pay-for-performance systems, waarbij prestatie eigenschappen worden
gelinkt aan toenames in salaris, is afhankelijk van het geloof van de werknemer dat een
bepaalde prestatie uitkomst gerelateerd is aan een specifieke hoeveelheid salaris. Dit geloof
draagt bij aan de verklarende kracht van expectancy theorie, aangezien het belangrijk is dat
individuen verwachten dat hun acties leiden tot een bepaalde uitkomst. Cynisme zorgt er
daarentegen voor dat de relatie tussen prestatie en salaris wordt gezien als 0 of negatief.
1
, Organizational behavior modification = gedrag wordt gezien als een functie van de
afhankelijke consequenties. Het model identificeert vijf stappen voor het veranderen van
links tussen prestatiegedrag en consequenties:
1) De identificatie van observeerbare kritieke prestatie-gerelateerde gedragingen.
2) De meting van de frequentie van deze gedragingen.
3) De analyse van antecedenten en gevolgen afhankelijk van deze gedragingen.
4) De interventie om de frequenties van deze gedragingen te verhogen.
5) De test of frequenties zijn toegenomen.
Salaris kan versterkend werken als het direct en frequent gelinkt is aan voorafgaand
prestatiegedrag. Prestatieniveaus worden sterker beïnvloed in fabricage dan in diensten
organisaties. Feedback en salaris zijn de belangrijkste versterkers in de fabriekssector, terwijl
salaris en erkenning belangrijker zijn in de dienstensector. Echter, er kan ook sprake zijn van
partial reinforcement waarbij beloningen minder direct en frequent volgen na acties.
Onderzoek heeft onderscheid gemaakt tussen VR condities (variabel) en CR condities
(continu), en toonde aan dat VR leidde tot hogere prestatie in sommige settings, maar lagere
prestatie in andere settings. Dit onderscheid is echter lastiger in de praktijk, aangezien
bonussen voor prestatie vaak op maandelijkse basis of jaarbasis worden uitbetaald.
Goal setting = specificeert de condities waaronder een individu gemotiveerd is om op hoog
niveau te presteren. Vier condities zijn cruciaal voor het plaatsvinden van hoge prestatie:
Doelen moeten op hoog niveau worden gesteld.
Doelen moeten specifiek zijn in termen van het resultaat wat moet worden behaald.
Feedback moet regelmatig worden gegeven.
Werknemers moeten deze doelen accepteren.
Moeilijke zelf-gestelde doelen en hoge self-efficacy leiden tot hogere prestatie. Er wordt
gesteld dat de hypothese van goal setting theorie over compensatie gelijk is aan die van
expectancy theorie. Zo zou pay-for-performance enkel het individu motiveren tot bepaald
gedrag als hij/zij gelooft dat deze actie voor het verkrijgen van meer salaris haalbaar is.
Bartol & Locke stelden een drievoudige benadering voor pay-for-performance:
1) Voor mensen met moeilijke doelen moeten all-or-none bonussen worden gebruikt.
Dit type bonus zou de negatieve effecten van falen kunnen versterken, maar kan zeer
gemotiveerde werknemers uitdagen om nieuwe methodes te vinden waarmee ze
hun doelen kunnen behalen.
2) Mate van succes moet worden betaald. Betaling voor prestatie moet proportioneel
toenemen als prestatie beter wordt.
3) Bij zelf-gestelde doelen kunnen beloning achteraf worden bepaald, bijvoorbeeld
gebaseerd op de waarde van verkregen prestatie voor de organisatie.
Equity and justice = volgens het equity model probeert een individu balans te verkrijgen
tussen zijn of haar bijdrages en uitkomsten ten opzichte van zijn of haar perceptie van de
input-uitkomst ratio van een referent. Dit kunnen andere personen zijn, een bepaalde groep,
het beleid van een organisatie, of de persoon zelf eerder of later in zijn carrière.
2
