Artikelen in deze samenvatting
- Gedeeld leiderschap – Jelle Dijkstra & Paul-Peter Feld
- Reïventing organizations – Frédéric Laloux
- Verdraaide organisaties, managen zoals het bedoeld is – Wouter Hart en Marius Bouting
- Bouwen aan een innovatieve ondernemingscultuur - Jay Rao en Joseph Weintraub
- Verandering heeft te maken met mensen, niet met systemen – Thijs Hofman
- Leiders in cultuurverandering – Jaap Boonstra
- Genieten van weerstand – Guido Rijnja
- Acht managementrollen van Quinn – Robert E. Quinn
- De Zelf-Determinatie Theorie: kwalitatief goed motiveren op de werkvloer – Anja Van den Broeck,
Maarten Vansteenkiste, Hans De Witte, Willy Lens en Maarten Andriessen
- Leren veranderen: een handboek voor veranderkunde (Verandermanagement in geuren en kleuren,
rerspectieven op veranderen in organisaties) – Leon de Caluwé
, Samenvatting artikelen persoonlijk leiderschap
College 1
Gedeeld leiderschap – Jelle Dijkstra & Paul-Peter Feld
Een zevental ontwikkelingen maakt het noodzakelijk verandering aan te brengen in hoe wij
samenwerken, het werk organiseren, leren en leiderschap vorm geven:
1. De economie verandert van karakter: de ruilrelatie tussen kapitaalverstrekkers en
leveranciers van arbeid wordt vervangen door flexibeler en minder economisch gedreven
vormen van samenwerking. Dit wordt co-creatie genoemd, dat wil zeggen het gezamenlijk
scheppen van waarde door meerdere partijen, niet alleen werkgevers en werknemers maar
met name ook consumenten.
2. Internet en online informatiesystemen ontwikkelen zich zo snel dat samenwerking in
netwerkverband functioneler wordt en informatieverwerking sneller gaat dan binnen
klassieke organisatiekaders mogelijk was: de toename van de kennis en informatie die, is
door individuen op de traditionele manieren niet meer te verwerken. Er zijn nieuwe vormen
van informatieverwerking nodig die grotendeels nog ontwikkeld moeten worden. Een van die
manieren is informatie op individueel niveau partieel te scannen en de belangrijkste
uitkomsten via sociale netwerken te delen waardoor collectief een totaalbeeld ontstaat.
3. Door het vertrek van grote aantallen babyboomers en de relatief geringe instroom van
jonge nieuwkomers ontstaat er een ernstig verouderingsprobleem: dit maakt het
noodzakelijk de processen zo te veranderen dat met een kleiner en relatief vergrijsd
personeelsbestand toch een kwalitatief goede output geleverd kan worden (sociale innovatie,
diversiteit, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid).
4. De samenleving is opener en transparanter geworden en dat betekent dat leiders
kwetsbaarder: als zij verkeerde beslissingen nemen, is dat meteen voor iedereen zichtbaar
waardoor de druk op hen alleen maar toeneemt.
5. Om te voorkomen dat het milieu verder verslechtert en hulpbronnen schaars worden: is
het nodig te investeren in een duurzamere, maatschappelijk meer verantwoorde productie- en
distributiemethoden.
6. Het denken over organisatie, leiderschap en dergelijke is sterk aan het veranderen:
Organisaties zijn geen solo-instituten mee. Het traditionele leiderschapsmodel is niet meer
geschikt om leiderschap vorm te kunnen geven en succesvol te laten zijn. Leiderschap wordt
steeds meer een collectief proces dat door de deelnemers gezamenlijk, via co-creatie, over de
grenzen van afzonderlijke organisaties heen wordt ingevuld.
7. Er treden grote veranderingen op in de arbeidsrelaties en in de wijze waarop
arbeidsvoorwaarden worden geregeld: door de globalisering verandert het sociaal-
economische landschap. Traditionele verbanden zoals werkgevers- en
werknemersorganisaties raken een deel van hun functies kwijt. De behoefte aan
bestaanszekerheid en bescherming door wet- en regelgeving blijft echter de komende
decennia nog belangrijk, maar de wijze waarop daaraan wordt vormgegeven verandert sterk.
Werkgevers en werknemers kunnen hun zaken niet meer alleen regelen via centrale sociale
akkoorden zoals CAO’s.
Bij het ontwikkelen van nieuwe concepten van (samen)werken, organiseren, leren en leiderschap, is
de zoektocht zelf het belangrijkst, omdat deze ‘werkenderwijs’ de inzichten oplevert die nodig zijn om
vooruit te komen.
Doordat het werken steeds complexer en informatierijker wordt en een grotere professionele
verantwoordelijkheid nodig is om het werk uit te voeren, verliest de traditionele organisatie snel aan
betekenis. Dit betekent dat de hiërarchische manager-medewerker-relatie voor het flexibele deel niet
meer opgaat en steeds meer vervangen zal worden door een meer inhoudelijke meestergezel-relatie.
Ook is de druk op individuele managers toegenomen, door de inkrimpingen van het aantal
managementlagen. Dit vermindert de kwaliteit van bestaande managementprocessen. Het stimuleren
van ‘frontline managers’ om beslissingen te nemen, te anticiperen op problemen en hun medewerkers
te coachen levert een hogere productiviteit dan het geven en opvolgen van opdrachten en het
oplossen van crisissituaties
, Er zijn maatregelen nodig om de druk te kunnen verminderen en betere vormen van samenwerking,
besluitvorming en aansturing te kunnen ontwikkelen. Eén van die maatregelen is het geven van meer
vertrouwen aan teams en individuele medewerkers om zelf zaken te regelen. In het verleden is
gekozen voor alternatieven zoals zelfsturende teams of matrixorganisaties. In de praktijk is gebleken
dat deze alternatieven onvoldoende effectief zijn omdat het aspect leiderschap in deze varianten te
diffuus is geregeld en er te veel ruimte is om eigen doelstellingen centraal te stellen boven die van het
collectief. De beschikbaarheid van meer data en kwalitatief betere informatie schept mogelijkheden
om op alle niveaus (dus ook op de werkvloer) tot betere besluitvorming en samenwerking te komen. In
de toekomst kunnen meerdere individuen initiatieven nemen die door anderen beter en sneller
begrepen en opgepakt worden. Hierdoor is er minder discussie nodig en kunnen besluiten sneller
worden genomen en activiteiten worden ontplooid.
Om deze ontwikkelingen mogelijk te maken is het nodig personen zelf verantwoordelijkheid te laten
nemen voor de ontwikkeling van hun ‘talent portfolio’. Naar buiten laten zij hiermee hun kennis en
ambities zien. Talenten ontwikkelen ze verder via online leerprocessen die met behulp van tags
(trefwoorden die je aan informatie kunt toekennen zodat je die gemakkelijk weer terug kunt vinden).
Personen die elkaar iets te bieden hebben kunnen met elkaar in contact te komen om inzichten te
delen en hiermee nieuwe kennis ontwikkelen die weer door anderen gevonden kunnen worden met
behulp van die tags.
Voor andere manieren van samenwerken en leren is ook een ander type leiderschap nodig.
Leiderschap wordt een sociaal proces dat door meerdere personen gezamenlijk wordt ingevuld. De
persoonlijke talentportfolio’s vormen de basis voor het verdelen van leiderschapsrollen en het inzetten
en eventueel ontwikkelen van specifieke kwaliteiten die daarbij nodig zijn. De nieuwe manier waarop
we met leiderschap zullen omgaan, zal door een groot aantal mensen aangeleerd moeten worden.
Niet alleen door het vormgeven van leeractiviteiten maar ook door een context en randvoorwaarden te
creëren die het experimenteren met nieuw gedrag mogelijk maken en de verspreiding bevorderen.
- Gedeeld leiderschap – Jelle Dijkstra & Paul-Peter Feld
- Reïventing organizations – Frédéric Laloux
- Verdraaide organisaties, managen zoals het bedoeld is – Wouter Hart en Marius Bouting
- Bouwen aan een innovatieve ondernemingscultuur - Jay Rao en Joseph Weintraub
- Verandering heeft te maken met mensen, niet met systemen – Thijs Hofman
- Leiders in cultuurverandering – Jaap Boonstra
- Genieten van weerstand – Guido Rijnja
- Acht managementrollen van Quinn – Robert E. Quinn
- De Zelf-Determinatie Theorie: kwalitatief goed motiveren op de werkvloer – Anja Van den Broeck,
Maarten Vansteenkiste, Hans De Witte, Willy Lens en Maarten Andriessen
- Leren veranderen: een handboek voor veranderkunde (Verandermanagement in geuren en kleuren,
rerspectieven op veranderen in organisaties) – Leon de Caluwé
, Samenvatting artikelen persoonlijk leiderschap
College 1
Gedeeld leiderschap – Jelle Dijkstra & Paul-Peter Feld
Een zevental ontwikkelingen maakt het noodzakelijk verandering aan te brengen in hoe wij
samenwerken, het werk organiseren, leren en leiderschap vorm geven:
1. De economie verandert van karakter: de ruilrelatie tussen kapitaalverstrekkers en
leveranciers van arbeid wordt vervangen door flexibeler en minder economisch gedreven
vormen van samenwerking. Dit wordt co-creatie genoemd, dat wil zeggen het gezamenlijk
scheppen van waarde door meerdere partijen, niet alleen werkgevers en werknemers maar
met name ook consumenten.
2. Internet en online informatiesystemen ontwikkelen zich zo snel dat samenwerking in
netwerkverband functioneler wordt en informatieverwerking sneller gaat dan binnen
klassieke organisatiekaders mogelijk was: de toename van de kennis en informatie die, is
door individuen op de traditionele manieren niet meer te verwerken. Er zijn nieuwe vormen
van informatieverwerking nodig die grotendeels nog ontwikkeld moeten worden. Een van die
manieren is informatie op individueel niveau partieel te scannen en de belangrijkste
uitkomsten via sociale netwerken te delen waardoor collectief een totaalbeeld ontstaat.
3. Door het vertrek van grote aantallen babyboomers en de relatief geringe instroom van
jonge nieuwkomers ontstaat er een ernstig verouderingsprobleem: dit maakt het
noodzakelijk de processen zo te veranderen dat met een kleiner en relatief vergrijsd
personeelsbestand toch een kwalitatief goede output geleverd kan worden (sociale innovatie,
diversiteit, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid).
4. De samenleving is opener en transparanter geworden en dat betekent dat leiders
kwetsbaarder: als zij verkeerde beslissingen nemen, is dat meteen voor iedereen zichtbaar
waardoor de druk op hen alleen maar toeneemt.
5. Om te voorkomen dat het milieu verder verslechtert en hulpbronnen schaars worden: is
het nodig te investeren in een duurzamere, maatschappelijk meer verantwoorde productie- en
distributiemethoden.
6. Het denken over organisatie, leiderschap en dergelijke is sterk aan het veranderen:
Organisaties zijn geen solo-instituten mee. Het traditionele leiderschapsmodel is niet meer
geschikt om leiderschap vorm te kunnen geven en succesvol te laten zijn. Leiderschap wordt
steeds meer een collectief proces dat door de deelnemers gezamenlijk, via co-creatie, over de
grenzen van afzonderlijke organisaties heen wordt ingevuld.
7. Er treden grote veranderingen op in de arbeidsrelaties en in de wijze waarop
arbeidsvoorwaarden worden geregeld: door de globalisering verandert het sociaal-
economische landschap. Traditionele verbanden zoals werkgevers- en
werknemersorganisaties raken een deel van hun functies kwijt. De behoefte aan
bestaanszekerheid en bescherming door wet- en regelgeving blijft echter de komende
decennia nog belangrijk, maar de wijze waarop daaraan wordt vormgegeven verandert sterk.
Werkgevers en werknemers kunnen hun zaken niet meer alleen regelen via centrale sociale
akkoorden zoals CAO’s.
Bij het ontwikkelen van nieuwe concepten van (samen)werken, organiseren, leren en leiderschap, is
de zoektocht zelf het belangrijkst, omdat deze ‘werkenderwijs’ de inzichten oplevert die nodig zijn om
vooruit te komen.
Doordat het werken steeds complexer en informatierijker wordt en een grotere professionele
verantwoordelijkheid nodig is om het werk uit te voeren, verliest de traditionele organisatie snel aan
betekenis. Dit betekent dat de hiërarchische manager-medewerker-relatie voor het flexibele deel niet
meer opgaat en steeds meer vervangen zal worden door een meer inhoudelijke meestergezel-relatie.
Ook is de druk op individuele managers toegenomen, door de inkrimpingen van het aantal
managementlagen. Dit vermindert de kwaliteit van bestaande managementprocessen. Het stimuleren
van ‘frontline managers’ om beslissingen te nemen, te anticiperen op problemen en hun medewerkers
te coachen levert een hogere productiviteit dan het geven en opvolgen van opdrachten en het
oplossen van crisissituaties
, Er zijn maatregelen nodig om de druk te kunnen verminderen en betere vormen van samenwerking,
besluitvorming en aansturing te kunnen ontwikkelen. Eén van die maatregelen is het geven van meer
vertrouwen aan teams en individuele medewerkers om zelf zaken te regelen. In het verleden is
gekozen voor alternatieven zoals zelfsturende teams of matrixorganisaties. In de praktijk is gebleken
dat deze alternatieven onvoldoende effectief zijn omdat het aspect leiderschap in deze varianten te
diffuus is geregeld en er te veel ruimte is om eigen doelstellingen centraal te stellen boven die van het
collectief. De beschikbaarheid van meer data en kwalitatief betere informatie schept mogelijkheden
om op alle niveaus (dus ook op de werkvloer) tot betere besluitvorming en samenwerking te komen. In
de toekomst kunnen meerdere individuen initiatieven nemen die door anderen beter en sneller
begrepen en opgepakt worden. Hierdoor is er minder discussie nodig en kunnen besluiten sneller
worden genomen en activiteiten worden ontplooid.
Om deze ontwikkelingen mogelijk te maken is het nodig personen zelf verantwoordelijkheid te laten
nemen voor de ontwikkeling van hun ‘talent portfolio’. Naar buiten laten zij hiermee hun kennis en
ambities zien. Talenten ontwikkelen ze verder via online leerprocessen die met behulp van tags
(trefwoorden die je aan informatie kunt toekennen zodat je die gemakkelijk weer terug kunt vinden).
Personen die elkaar iets te bieden hebben kunnen met elkaar in contact te komen om inzichten te
delen en hiermee nieuwe kennis ontwikkelen die weer door anderen gevonden kunnen worden met
behulp van die tags.
Voor andere manieren van samenwerken en leren is ook een ander type leiderschap nodig.
Leiderschap wordt een sociaal proces dat door meerdere personen gezamenlijk wordt ingevuld. De
persoonlijke talentportfolio’s vormen de basis voor het verdelen van leiderschapsrollen en het inzetten
en eventueel ontwikkelen van specifieke kwaliteiten die daarbij nodig zijn. De nieuwe manier waarop
we met leiderschap zullen omgaan, zal door een groot aantal mensen aangeleerd moeten worden.
Niet alleen door het vormgeven van leeractiviteiten maar ook door een context en randvoorwaarden te
creëren die het experimenteren met nieuw gedrag mogelijk maken en de verspreiding bevorderen.
