Samenvatting ICOR HBO ICT- J aaar 1
H1:
Organisate : een doelgerich t samenwerkingsverband
Onder et begrip “organisatee vallen : bedrijven en overige samenwerkingsverbanden
Missie : waar sta je voor als bedrijf, wat wil je uitdragen? Identteit, waarden.
Visie : wat is de voorstelling van de toekomst? Toekomstdroom.
Bedrijf die winst wil maken (proftorganisatei ) onderneming
Bedrijf die geen vooropgezet doel eef om winst te maken ) non- Jproftorganisate (levert diensten.
Zoals een zieken uis, sch ool etch.i
Rech tspersoon ) een organisate die zelfstandig aan et rech tsverkeer deelneemt en dus eigen
rech ten en plich ten eef. De organisate eef eigen rech ten opzich . In een rech tszaak is de
organisate opzich dus een partj, geen persoon. Heef dus mensen nodig die voor aar optreden bijv.
direchte. Hier is voor de mensen dus sprake van beperkte aansprakelijk eid.
Eenmanszaak ) geen rech tspersoon omdat de posite van de organisate en die van de eigenaar
volledig met elkaar zijn verweven. Er kan dus ver aald worden op bedrijfsniveau en op privé niveau.
Als er een rech tszaak komt is de eigenaar volledig aansprakelijk. Bij een rech tspersoon kunnen de
eigenaren niet worden aangesproken als et bedrijf failliet gaat.
H2: strategy
Een planning kan zich op 4 manieren ondersch eiden :
- Niveau (produchtniveau, bedrijfsniveau etch.i
- Funchtoneel gebied (inkoopplanning, marketngplanning etch.i
- Tijds orizon ( oe ver vooruit gepland?i
- Detail (strategisch e planning eef weinig detail, grote lijnen. Een tachtsch e planning geef in
detail weer wat er moet gebeuren.i
In et strategisch ondernemingsplan worden stappen besch reven die leiden tot de keuze van een
bepaalde strategie.
Strategie ) de route die een onderneming moet volgen om de doelstellingen te realiseren.
Strategieontwikkelingsmodel goed bekijken!
In de situateanalyse worden verzameld :
- gegevens over de totale markt (aard, omvang, rechente
ontwikkelingeni
- missie (beleidsuitgangspunteni
- doelstellingen
- segmenten die worden bewerkt (profel en koopgedragi
- De wijze waarop die bewerking plaatsvindt (strategiei
- Marktposites binnen die segmenten (marktaandeleni
- Belangrijkste chonchurrenten en un beleid
- Bereikte resultaten (winst, omzet etch.i
- Marktvorm waarin wordt geopereerd (oligopolie bijv.i
,Vaak wordt et model van Abell gebruikt om besch rijving van et werkterrein te maken :
- Afnemersgroep (wie?i
- Be oefen (wat?i
- Tech nologieën ( oe?i
Het model ziet eruit als een 3D tekening van een 3- Jdelige grafek.
SWOT- JAnalyse : externe ontwikkelingen en eigen sterke/zwakke punten in vergelijking met
chonchurrente in kaart gebrach t.
S : Strengt s
W : Weaknesses
O : Opportunites
T : T reats (bedreigingeni
De SWOT analyse is onderdeel van de situateanalyse en de diagnose en prognose.
SWOT ELEMENTEN:
- Sterkte zwakte analyse:
Kan betrekking ebben op niet- Jfnanchiële en fnanchiële prestates.
Met BCG model kunnen versch illende produchten of produchtgroepen in kaart worden gebrach t je
ziet duidelijk of et assortment in evenwich t is.
In de BCG- Jmatrix worden produchten of (funchtonelei bedrijfseen eden beoordeeld op een tweetal
kenmerken :
1. Het relateve marktaandeel dat et bepaalde producht of aar bedrijfseen eid (SBUi eef
verworven ten opzich te van de grootste speler in de markt
2. De potentële groei van de markt voor dat producht of aar bedrijfseen eid.
Als je relatef marktaandeel groter is dan 1, ben je marktleider omdat je marktaandeel groter is dan
die van je grootste chonchurrent (en eb je dus een van de 2 linkse vakjesi.
- Kansen en bedreigingenanalyse:
Deze is extern. Er wordt onderzoek gedaan in de omgeving van de organisate.
- Macroanalyse:
Extern. Hiermee probeer je :
- Demografsch e (omvang en struchtuur van bevolkingi
- Echonomisch e (werkgelegen eid, inkomen, infate etch. ae wil weten met welk land je zaken
doeti
- Politek- Jjuridisch e ( ouding van politek t.o.v. organisates. Over eid kan invloed ebben op
prijs, arbeidsmarkt etch. EU bijv.i
- Echologisch e (ontwikkelingen met natuur en milieu. Sch aarste in grondstofen.
Verontreiniging zorgt voor milieuvriendelijke verpakkingen bijv.
- Sochiaal- Jchulturele (veranderingen in waarde- J en normenpatroon bijv. gewijzigd koopgedrag.
- Tech nologisch e (vernieuwingen die leiden tot versch illende produchten of
produchteprochessen. Informatetech nologie in stroomversnellingi
, Ontwikkelingen op te sporen die relevant kunnen zijn voor je eigen onderneming.
EZELSBRUGGETaE : de pest (beginletersi
Deze ontwikkelingen chreëren kansen (opportunitesi en bedreigingen (t reatsi.
- Mesoanalyse:
Heef betrekking op ontwikkelingen bij deelnemers in de bedrijfskolom :
- Afnemers (Consumenten en niet- Jchonsumenten(industriële afnemers bijv.i. Veranderingen in
et wensenpakket door bijvoorbeeld meer bestedingskrach t waardoor weer meer kwaliteit
wordt verwach t.i
- Toeleveranchiers ) degene die alfabrikaten of eindproduchten levert aan grote bedrijven die
ze in un eindproduchten verwerken. (Door mach tschonchentrates ebben inkopende
fabrikanten minder keuze en worden afankelijk van leveranchiers.i
- Conchurrenten (Alle aanbieders chonchurreren met elkaar. Maar je wil weten welke
chonchurrenten relevant zijn. Dat onderzoek je in de business defniton (Abelli. Het is
belangrijk om een goed overzich t te ebben van de relevante chonchurrenten om invloeden
van deze bedrijven te kunnen bepaleni.
En publieksgroepen :
- Vermogensversch afers (bijv. aandeel ouders. Door aandeel ouders kun je minder
afankelijk worden van bijvoorbeeld banken omdat je eigen vermogen groter wordti
- Media (Kunnen door berich tgeving de onderneming negatef of positef beïnvloeden
- Belangenorganisates (Branch eorganisates, vakbonden, achtegroepen etch. Deze partjen
oefenen invloed uit op et imago en et resultaat van de onderneming. Staking bijv.i
- Lokale over eden (Gemeenten kunnen regelgeving veranderen die voor onderneming
relevant zijni.
- Publieke opinie (Reachtes van mensen kunnen invloed uitoefenen. Na een tv programma of
een krantenartkel wordt de mening van de mensen verspreidi
Ook deze monden uit in kansen en bedreigingen.
Confrontatematrix ) aan de ene kant worden de kansen en bedreigingen weergegeven en aan
de andere kant de sterkten en zwakten.
I ) aanvallen en uitbouwen (sterke punten en kanseni
II ) verbeteren (wel kansen maar zwakke punteni
III ) verdedigen (sterke punten maar bedreigingeni
IV ) aandach t nodig van management (zwakten en bedreigingeni
In de diagnose en prognose worden de verzamelde gegevens in de analysefase geïnterpreteerd.
Er wordt gechonchludeerd of een onderneming zwak staat of “gezonde is. Hoofdvraag : moet et beleid
worden aangepast of niet?
Deze fase maakt de strategisch e kloof duidelijk ( et versch il tussen de uitkomst als je op deze manier
doorgaat en et gewenste beleidi.
,Strategisch e optes :
Conchurrentestrategie van Porter :
- Costleaders ip : produchten tegen een zo laag mogelijke prijs aanbieden groot deel van de
markt.
- Diferentate : Onderneming probeert zich te ondersch eiden op een of meer punten die de
markt belangrijk vindt.
- Fochusstrategie : Onderneming chonchentreert zich op kleine segmenten in de markt die tot
interessante segmenten kunnen uitgroeien weinig last van chonchurrente.
Groeistrategieën van Ansof :
Bestaande produchten Nieuwe produchten
Bestaande markten Marktpenetrate Productontwikkeling
- Gaat de markt waar ze - Innovates of
zich op rich ten met verbeteringen van
bestaande produchten bestaande produchten
intensiever bewerken.
Nieuwe markten Marktontwikkeling Diversificate
- Exporteren - Volledig nieuwe markt
met nieuwe produchten
(risichovoli
Integrate en diferentate:
Integrate :
- Vertchaal ach terwaartse : onderneming neemt voorafgaande sch akel in bedrijfskolom over.
(Albert Heijn neemt vleesfabriek overi.
- Vertchaal voorwaartse : onderneming neemt een erop volgende sch akel in bedrijfskolom over.
(Fabrikant neemt detail andelaar overi.
- Horizontale : Onderneming neemt branch egenoot over. (AirFranche neemt KLM overi.
Diferentate : onderneming stoot een organisate af of een deel daarvan. (als je je als bedrijf
bijvoorbeeld volledig wil rich ten op 1 kerntaaki.
Strategieën en marktposite:
- Marktleider : probeert leidende posite te be ouden.
- Marktuitdagers : proberen marktleider te worden. Is lastg omdat uidige marktleider ier
makkelijk op kan reageren.
- Marktvolgers : Imiteren de rest omdat aanvallen geen zin eef.
Treacy & Wiersema:
Hoe wordt je suchchesvoller dan je chonchurrenten? Kies 1 van de 3 :
- Operatonal exchellenche : zo laag mogelijke kosten door oge efchiënte en door gemak voor
de klant te bevorderen.
- Customer intmachy : fochus op de klantrelate
, - Producht leaders ip : Fochus op innovate en verbetering van bestaande produchten.
Kim & Mauborgne:
Rode ocheaanstrategie : chonfrontate met bestaande chonchurrenten in een bestaande markt ( arde
chonfrontate, rood ) bloedigi
Blauwe ocheaanstrategie : betreden van nieuwe markten met nauwelijks chonchurrenten.
Planfase :
De gekozen ondernemingsstrategie wordt verdere uitgewerkt naar de vijf ondernemingsfunchtes :
- Inkoop (Andere materialen moeten worden ingekoch ti
- Produchte (extra ruimte die moet worden opgezeti
- Marketng (nieuw producht vraagt om een eigen markti
- Personeel (moet er worden omgesch oold?i
- Financhiën ( oe kan de strategie et best gefnanchierd worden?i
Fase van uitvoering, chontrole en bijsturing :
Wordt met de gekozen strategie et gewenste doel bereikt? Nee? bijsturen.
H3: structure
Organisatestruchtuur laat zien oe de funchtes zijn verdeeld, wie welke bevoegd eden eef en oe
de choördinate plaatsvindt.
Bij et vormgeven van een organisatestruchtuur spelen 3 elementen een rol :
- Manier waarop funchtes worden verdeeld
- Manier waarop beslissingsbevoegd eden worden verdeeld
- Manier waarop choördinate gestalte krijgt( oe er wordt gechommunicheerdi
De struchtuur volgt vaak de gekozen strategie.
Belangrijk bij et vaststellen van een organisatestruchtuur is dat je zo weinig mogelijk inspanning wil
leveren voor een zo groot mogelijk resultaat.
ae wil dat de doelstellingen (efechtviteiti zo goed mogelijk kunnen worden gerealiseerd(efchiëntei.
Organogram : vereenvoudigde weergave van funchte- J of taakverdeling. Het laat vertchale en
orizontale taakverdeling( iërarch ie en onderverdeling in segmenteni zien.
Stafafdelingen ebben een adviserende funchte.
Soorten organisatestruchturen :
Formeel : ofchieel vastgestelde taakverdeling en de manier waarop gechommunicheerd
wordt(afdelingen mogen alleen via ch efs overleggen bijv.i
- Organieke : versch illende organen worden weergegeven
- Personele : Ook de namen van de ch efs en et aantal werknemers op een afdeling worden
weergegeven
Informeel : niet- Jvastgestelde taakverdeling. Het is in de loop van de tjd zo ontstaan of et volgt de
bedrijfschultuur.
Arbeidsverdeling en choördinate zijn met elkaar verbonden :
H1:
Organisate : een doelgerich t samenwerkingsverband
Onder et begrip “organisatee vallen : bedrijven en overige samenwerkingsverbanden
Missie : waar sta je voor als bedrijf, wat wil je uitdragen? Identteit, waarden.
Visie : wat is de voorstelling van de toekomst? Toekomstdroom.
Bedrijf die winst wil maken (proftorganisatei ) onderneming
Bedrijf die geen vooropgezet doel eef om winst te maken ) non- Jproftorganisate (levert diensten.
Zoals een zieken uis, sch ool etch.i
Rech tspersoon ) een organisate die zelfstandig aan et rech tsverkeer deelneemt en dus eigen
rech ten en plich ten eef. De organisate eef eigen rech ten opzich . In een rech tszaak is de
organisate opzich dus een partj, geen persoon. Heef dus mensen nodig die voor aar optreden bijv.
direchte. Hier is voor de mensen dus sprake van beperkte aansprakelijk eid.
Eenmanszaak ) geen rech tspersoon omdat de posite van de organisate en die van de eigenaar
volledig met elkaar zijn verweven. Er kan dus ver aald worden op bedrijfsniveau en op privé niveau.
Als er een rech tszaak komt is de eigenaar volledig aansprakelijk. Bij een rech tspersoon kunnen de
eigenaren niet worden aangesproken als et bedrijf failliet gaat.
H2: strategy
Een planning kan zich op 4 manieren ondersch eiden :
- Niveau (produchtniveau, bedrijfsniveau etch.i
- Funchtoneel gebied (inkoopplanning, marketngplanning etch.i
- Tijds orizon ( oe ver vooruit gepland?i
- Detail (strategisch e planning eef weinig detail, grote lijnen. Een tachtsch e planning geef in
detail weer wat er moet gebeuren.i
In et strategisch ondernemingsplan worden stappen besch reven die leiden tot de keuze van een
bepaalde strategie.
Strategie ) de route die een onderneming moet volgen om de doelstellingen te realiseren.
Strategieontwikkelingsmodel goed bekijken!
In de situateanalyse worden verzameld :
- gegevens over de totale markt (aard, omvang, rechente
ontwikkelingeni
- missie (beleidsuitgangspunteni
- doelstellingen
- segmenten die worden bewerkt (profel en koopgedragi
- De wijze waarop die bewerking plaatsvindt (strategiei
- Marktposites binnen die segmenten (marktaandeleni
- Belangrijkste chonchurrenten en un beleid
- Bereikte resultaten (winst, omzet etch.i
- Marktvorm waarin wordt geopereerd (oligopolie bijv.i
,Vaak wordt et model van Abell gebruikt om besch rijving van et werkterrein te maken :
- Afnemersgroep (wie?i
- Be oefen (wat?i
- Tech nologieën ( oe?i
Het model ziet eruit als een 3D tekening van een 3- Jdelige grafek.
SWOT- JAnalyse : externe ontwikkelingen en eigen sterke/zwakke punten in vergelijking met
chonchurrente in kaart gebrach t.
S : Strengt s
W : Weaknesses
O : Opportunites
T : T reats (bedreigingeni
De SWOT analyse is onderdeel van de situateanalyse en de diagnose en prognose.
SWOT ELEMENTEN:
- Sterkte zwakte analyse:
Kan betrekking ebben op niet- Jfnanchiële en fnanchiële prestates.
Met BCG model kunnen versch illende produchten of produchtgroepen in kaart worden gebrach t je
ziet duidelijk of et assortment in evenwich t is.
In de BCG- Jmatrix worden produchten of (funchtonelei bedrijfseen eden beoordeeld op een tweetal
kenmerken :
1. Het relateve marktaandeel dat et bepaalde producht of aar bedrijfseen eid (SBUi eef
verworven ten opzich te van de grootste speler in de markt
2. De potentële groei van de markt voor dat producht of aar bedrijfseen eid.
Als je relatef marktaandeel groter is dan 1, ben je marktleider omdat je marktaandeel groter is dan
die van je grootste chonchurrent (en eb je dus een van de 2 linkse vakjesi.
- Kansen en bedreigingenanalyse:
Deze is extern. Er wordt onderzoek gedaan in de omgeving van de organisate.
- Macroanalyse:
Extern. Hiermee probeer je :
- Demografsch e (omvang en struchtuur van bevolkingi
- Echonomisch e (werkgelegen eid, inkomen, infate etch. ae wil weten met welk land je zaken
doeti
- Politek- Jjuridisch e ( ouding van politek t.o.v. organisates. Over eid kan invloed ebben op
prijs, arbeidsmarkt etch. EU bijv.i
- Echologisch e (ontwikkelingen met natuur en milieu. Sch aarste in grondstofen.
Verontreiniging zorgt voor milieuvriendelijke verpakkingen bijv.
- Sochiaal- Jchulturele (veranderingen in waarde- J en normenpatroon bijv. gewijzigd koopgedrag.
- Tech nologisch e (vernieuwingen die leiden tot versch illende produchten of
produchteprochessen. Informatetech nologie in stroomversnellingi
, Ontwikkelingen op te sporen die relevant kunnen zijn voor je eigen onderneming.
EZELSBRUGGETaE : de pest (beginletersi
Deze ontwikkelingen chreëren kansen (opportunitesi en bedreigingen (t reatsi.
- Mesoanalyse:
Heef betrekking op ontwikkelingen bij deelnemers in de bedrijfskolom :
- Afnemers (Consumenten en niet- Jchonsumenten(industriële afnemers bijv.i. Veranderingen in
et wensenpakket door bijvoorbeeld meer bestedingskrach t waardoor weer meer kwaliteit
wordt verwach t.i
- Toeleveranchiers ) degene die alfabrikaten of eindproduchten levert aan grote bedrijven die
ze in un eindproduchten verwerken. (Door mach tschonchentrates ebben inkopende
fabrikanten minder keuze en worden afankelijk van leveranchiers.i
- Conchurrenten (Alle aanbieders chonchurreren met elkaar. Maar je wil weten welke
chonchurrenten relevant zijn. Dat onderzoek je in de business defniton (Abelli. Het is
belangrijk om een goed overzich t te ebben van de relevante chonchurrenten om invloeden
van deze bedrijven te kunnen bepaleni.
En publieksgroepen :
- Vermogensversch afers (bijv. aandeel ouders. Door aandeel ouders kun je minder
afankelijk worden van bijvoorbeeld banken omdat je eigen vermogen groter wordti
- Media (Kunnen door berich tgeving de onderneming negatef of positef beïnvloeden
- Belangenorganisates (Branch eorganisates, vakbonden, achtegroepen etch. Deze partjen
oefenen invloed uit op et imago en et resultaat van de onderneming. Staking bijv.i
- Lokale over eden (Gemeenten kunnen regelgeving veranderen die voor onderneming
relevant zijni.
- Publieke opinie (Reachtes van mensen kunnen invloed uitoefenen. Na een tv programma of
een krantenartkel wordt de mening van de mensen verspreidi
Ook deze monden uit in kansen en bedreigingen.
Confrontatematrix ) aan de ene kant worden de kansen en bedreigingen weergegeven en aan
de andere kant de sterkten en zwakten.
I ) aanvallen en uitbouwen (sterke punten en kanseni
II ) verbeteren (wel kansen maar zwakke punteni
III ) verdedigen (sterke punten maar bedreigingeni
IV ) aandach t nodig van management (zwakten en bedreigingeni
In de diagnose en prognose worden de verzamelde gegevens in de analysefase geïnterpreteerd.
Er wordt gechonchludeerd of een onderneming zwak staat of “gezonde is. Hoofdvraag : moet et beleid
worden aangepast of niet?
Deze fase maakt de strategisch e kloof duidelijk ( et versch il tussen de uitkomst als je op deze manier
doorgaat en et gewenste beleidi.
,Strategisch e optes :
Conchurrentestrategie van Porter :
- Costleaders ip : produchten tegen een zo laag mogelijke prijs aanbieden groot deel van de
markt.
- Diferentate : Onderneming probeert zich te ondersch eiden op een of meer punten die de
markt belangrijk vindt.
- Fochusstrategie : Onderneming chonchentreert zich op kleine segmenten in de markt die tot
interessante segmenten kunnen uitgroeien weinig last van chonchurrente.
Groeistrategieën van Ansof :
Bestaande produchten Nieuwe produchten
Bestaande markten Marktpenetrate Productontwikkeling
- Gaat de markt waar ze - Innovates of
zich op rich ten met verbeteringen van
bestaande produchten bestaande produchten
intensiever bewerken.
Nieuwe markten Marktontwikkeling Diversificate
- Exporteren - Volledig nieuwe markt
met nieuwe produchten
(risichovoli
Integrate en diferentate:
Integrate :
- Vertchaal ach terwaartse : onderneming neemt voorafgaande sch akel in bedrijfskolom over.
(Albert Heijn neemt vleesfabriek overi.
- Vertchaal voorwaartse : onderneming neemt een erop volgende sch akel in bedrijfskolom over.
(Fabrikant neemt detail andelaar overi.
- Horizontale : Onderneming neemt branch egenoot over. (AirFranche neemt KLM overi.
Diferentate : onderneming stoot een organisate af of een deel daarvan. (als je je als bedrijf
bijvoorbeeld volledig wil rich ten op 1 kerntaaki.
Strategieën en marktposite:
- Marktleider : probeert leidende posite te be ouden.
- Marktuitdagers : proberen marktleider te worden. Is lastg omdat uidige marktleider ier
makkelijk op kan reageren.
- Marktvolgers : Imiteren de rest omdat aanvallen geen zin eef.
Treacy & Wiersema:
Hoe wordt je suchchesvoller dan je chonchurrenten? Kies 1 van de 3 :
- Operatonal exchellenche : zo laag mogelijke kosten door oge efchiënte en door gemak voor
de klant te bevorderen.
- Customer intmachy : fochus op de klantrelate
, - Producht leaders ip : Fochus op innovate en verbetering van bestaande produchten.
Kim & Mauborgne:
Rode ocheaanstrategie : chonfrontate met bestaande chonchurrenten in een bestaande markt ( arde
chonfrontate, rood ) bloedigi
Blauwe ocheaanstrategie : betreden van nieuwe markten met nauwelijks chonchurrenten.
Planfase :
De gekozen ondernemingsstrategie wordt verdere uitgewerkt naar de vijf ondernemingsfunchtes :
- Inkoop (Andere materialen moeten worden ingekoch ti
- Produchte (extra ruimte die moet worden opgezeti
- Marketng (nieuw producht vraagt om een eigen markti
- Personeel (moet er worden omgesch oold?i
- Financhiën ( oe kan de strategie et best gefnanchierd worden?i
Fase van uitvoering, chontrole en bijsturing :
Wordt met de gekozen strategie et gewenste doel bereikt? Nee? bijsturen.
H3: structure
Organisatestruchtuur laat zien oe de funchtes zijn verdeeld, wie welke bevoegd eden eef en oe
de choördinate plaatsvindt.
Bij et vormgeven van een organisatestruchtuur spelen 3 elementen een rol :
- Manier waarop funchtes worden verdeeld
- Manier waarop beslissingsbevoegd eden worden verdeeld
- Manier waarop choördinate gestalte krijgt( oe er wordt gechommunicheerdi
De struchtuur volgt vaak de gekozen strategie.
Belangrijk bij et vaststellen van een organisatestruchtuur is dat je zo weinig mogelijk inspanning wil
leveren voor een zo groot mogelijk resultaat.
ae wil dat de doelstellingen (efechtviteiti zo goed mogelijk kunnen worden gerealiseerd(efchiëntei.
Organogram : vereenvoudigde weergave van funchte- J of taakverdeling. Het laat vertchale en
orizontale taakverdeling( iërarch ie en onderverdeling in segmenteni zien.
Stafafdelingen ebben een adviserende funchte.
Soorten organisatestruchturen :
Formeel : ofchieel vastgestelde taakverdeling en de manier waarop gechommunicheerd
wordt(afdelingen mogen alleen via ch efs overleggen bijv.i
- Organieke : versch illende organen worden weergegeven
- Personele : Ook de namen van de ch efs en et aantal werknemers op een afdeling worden
weergegeven
Informeel : niet- Jvastgestelde taakverdeling. Het is in de loop van de tjd zo ontstaan of et volgt de
bedrijfschultuur.
Arbeidsverdeling en choördinate zijn met elkaar verbonden :
