Hoorcolleges Financieel Management:
HC 1: Hoofdstuk 1: par. 1.3 (t/m 1.3.1) & 1.4. Personeelsmanagement nader becijferd.
Leerdoelen:
• de doelstellingen van een organisatie kunnen doorgronden, inclusief de bij de organisatie
betrokken belanghebbenden.
• de relatie tussen HR-activiteiten en (financiële/sociale) bedrijfsprestaties kennen.
Valkuilen bij het adviseren van de directie:
• Te weinig oog voor de financiële resultaten van de organisatie. Je stelt bijvoorbeeld voor
om nieuwe mensen te werven, maar we hebben niemand nodig. Dan heb je er geen oog
voor.
Dit is belangrijk:
– Overleg met financiële afdeling.
– Weet wat de strategische doelstellingen zijn.
– Creëer betrokkenheid van het management; weet wat zij eigenlijk nodig hebben.
– Ben een serieuze gesprekspartner (geen sociale EHBO-post); dan wordt er alleen maar
met een medewerker gepraat als ie ziek is.
• Te weinig oog voor de wijze waarop HR-beleid een bijdrage kan leveren aan de resultaten
van de onderneming.
– Efficiënt: tegen zo laag mogelijke kosten, niet te veel geld uitgeven.
– Effectief: op zodanige wijze dat de gestelde doelen worden behaald.
Toegevoegde waarde van HRM - Relatie tussen HRM-activiteiten en de prestatie van een
organisatie:
Hoe kan het personeel het best een bijdrage leveren aan het realiseren van de
doelstellingen van de organisatie? Hoe kan men aantonen dat HR-activiteiten bijdragen aan
de prestaties (strategische doelstellingen) van een organisatie?
Dit bovenste plaatje zien waar financieel management omdraait. De HR-activiteiten moeten
namelijk bijdragen aan een hoge organisatieprestatie. Voorbeeld: werving en selectie leidt
tot weinig verloop en een hoge productiviteit. En de productiviteit wordt meestal in geld
uitgedrukt.
,Je ziet dat er heel vaak prestatiebeoordeling in staat. Dit is vaak in de vorm van een bonus.
Dit kan naast motiverend soms ook demotiverend werken. Als je iemand de eerste 100 euro
geeft, dan wilt ie de volgende keer natuurlijk meer.
Het succes van een organisatie: De juiste doelstelling, efficiënt en effectief realiseren! En
sneller dan de concurrentie!
Komen tot de juiste doelstellingen:
• Starten met missie / visie: ”Waarom zijn wij hier op aarde?”
• Strategie bepalen o.b.v. realiteit: SWOT-analyse.
– Strengths & Weaknesses: Interne analyse.
– Opportunities & Threats: Externe analyse (DRETS-factoren / 7S-model).
• Doelstellingen definiëren: SMART: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch,
tijdsgebonden.
Voorbeeld: SWOT-analyse van Fontys Hogescholen:
strength: veel vrijheid.
weakness: systemen zoals de portal moet voor alle hogescholen worden gemaakt → lastig.
opportunity: deeltijd onderwijs ontwikkelen en aanbieden.
threat: studenten zijn schaars.
Coca cola: Hun Missie:
In het kort luidt deze als volgt:
• To refresh the world.
• To inspire moments of optimism and happiness.
• To create value and make a difference.
- Ze houden hem expres vaag (de missie) je kan er veel kanten mee op. Op deze manier
zouden ze in de toekomst ook voedsel kunnen maken, als het nog steeds past bij hun
missie.
Onze Visie van Fontys:
In onze visie beschrijven we wat we moeten doen om duurzame groei te realiseren:
• People: een prettige en veilige werkomgeving waar mensen worden geïnspireerd om het
beste in zichzelf naar boven te halen.
SWOT-analyse Coca Cola:
, Komen tot de juiste doelstellingen:
• Welke belangenpartijen en wat zijn hun wensen?
• Lange termijn (strategisch) vs. korte termijn (operationeel).
• Maatschappelijke vs. financiële verantwoordelijkheid.
Meeste gevallen zal het toch neerkomen op: groei van de winst.
Aantal doelstellingen: 2 visies:
• Accountability-principe: – ‘Meerdere doelstellingen is geen doelstelling’.
– Focus op één/enkele SMART-geformuleerde doelstelling.
– Minder gelegenheid om verstoppertje te spelen.
- Voordeel: je gaat je daarop richten. Je maakt één ding belangrijk.
- Je kunt veel makkelijker iemand aanspreken daarop: ‘je maakt te weinig winst’.
- hoe minder stellingen, des te beter.
• Informativeness-principe:
– ‘Meten is weten’: hoe meer ik meet, hoe beter.
– Completer beeld van inspanningen en prestaties.
– 4 categorieën: financiën, klanten, werknemers, processen.
- nadeel: als je teveel wilt meten bijv. in excel, ga je vaak alleen gemiddelden meten. en dan
kan 1 iemand het gemiddelde heel hard omlaag trekken.
Informativeness principe ”Balanced scorecard”: hoe de relatie is met de klant, hoe de relatie
is met het personeel, en hoe de zaken lopen… moet je kennen!
Financieel georiënteerde doelstellingen (1.3):
Shareholdersmodel (Angelsaksisch model): als de doelstellingen worden afgestemd op de
behoeften van de aandeelhouders.
HC 1: Hoofdstuk 1: par. 1.3 (t/m 1.3.1) & 1.4. Personeelsmanagement nader becijferd.
Leerdoelen:
• de doelstellingen van een organisatie kunnen doorgronden, inclusief de bij de organisatie
betrokken belanghebbenden.
• de relatie tussen HR-activiteiten en (financiële/sociale) bedrijfsprestaties kennen.
Valkuilen bij het adviseren van de directie:
• Te weinig oog voor de financiële resultaten van de organisatie. Je stelt bijvoorbeeld voor
om nieuwe mensen te werven, maar we hebben niemand nodig. Dan heb je er geen oog
voor.
Dit is belangrijk:
– Overleg met financiële afdeling.
– Weet wat de strategische doelstellingen zijn.
– Creëer betrokkenheid van het management; weet wat zij eigenlijk nodig hebben.
– Ben een serieuze gesprekspartner (geen sociale EHBO-post); dan wordt er alleen maar
met een medewerker gepraat als ie ziek is.
• Te weinig oog voor de wijze waarop HR-beleid een bijdrage kan leveren aan de resultaten
van de onderneming.
– Efficiënt: tegen zo laag mogelijke kosten, niet te veel geld uitgeven.
– Effectief: op zodanige wijze dat de gestelde doelen worden behaald.
Toegevoegde waarde van HRM - Relatie tussen HRM-activiteiten en de prestatie van een
organisatie:
Hoe kan het personeel het best een bijdrage leveren aan het realiseren van de
doelstellingen van de organisatie? Hoe kan men aantonen dat HR-activiteiten bijdragen aan
de prestaties (strategische doelstellingen) van een organisatie?
Dit bovenste plaatje zien waar financieel management omdraait. De HR-activiteiten moeten
namelijk bijdragen aan een hoge organisatieprestatie. Voorbeeld: werving en selectie leidt
tot weinig verloop en een hoge productiviteit. En de productiviteit wordt meestal in geld
uitgedrukt.
,Je ziet dat er heel vaak prestatiebeoordeling in staat. Dit is vaak in de vorm van een bonus.
Dit kan naast motiverend soms ook demotiverend werken. Als je iemand de eerste 100 euro
geeft, dan wilt ie de volgende keer natuurlijk meer.
Het succes van een organisatie: De juiste doelstelling, efficiënt en effectief realiseren! En
sneller dan de concurrentie!
Komen tot de juiste doelstellingen:
• Starten met missie / visie: ”Waarom zijn wij hier op aarde?”
• Strategie bepalen o.b.v. realiteit: SWOT-analyse.
– Strengths & Weaknesses: Interne analyse.
– Opportunities & Threats: Externe analyse (DRETS-factoren / 7S-model).
• Doelstellingen definiëren: SMART: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch,
tijdsgebonden.
Voorbeeld: SWOT-analyse van Fontys Hogescholen:
strength: veel vrijheid.
weakness: systemen zoals de portal moet voor alle hogescholen worden gemaakt → lastig.
opportunity: deeltijd onderwijs ontwikkelen en aanbieden.
threat: studenten zijn schaars.
Coca cola: Hun Missie:
In het kort luidt deze als volgt:
• To refresh the world.
• To inspire moments of optimism and happiness.
• To create value and make a difference.
- Ze houden hem expres vaag (de missie) je kan er veel kanten mee op. Op deze manier
zouden ze in de toekomst ook voedsel kunnen maken, als het nog steeds past bij hun
missie.
Onze Visie van Fontys:
In onze visie beschrijven we wat we moeten doen om duurzame groei te realiseren:
• People: een prettige en veilige werkomgeving waar mensen worden geïnspireerd om het
beste in zichzelf naar boven te halen.
SWOT-analyse Coca Cola:
, Komen tot de juiste doelstellingen:
• Welke belangenpartijen en wat zijn hun wensen?
• Lange termijn (strategisch) vs. korte termijn (operationeel).
• Maatschappelijke vs. financiële verantwoordelijkheid.
Meeste gevallen zal het toch neerkomen op: groei van de winst.
Aantal doelstellingen: 2 visies:
• Accountability-principe: – ‘Meerdere doelstellingen is geen doelstelling’.
– Focus op één/enkele SMART-geformuleerde doelstelling.
– Minder gelegenheid om verstoppertje te spelen.
- Voordeel: je gaat je daarop richten. Je maakt één ding belangrijk.
- Je kunt veel makkelijker iemand aanspreken daarop: ‘je maakt te weinig winst’.
- hoe minder stellingen, des te beter.
• Informativeness-principe:
– ‘Meten is weten’: hoe meer ik meet, hoe beter.
– Completer beeld van inspanningen en prestaties.
– 4 categorieën: financiën, klanten, werknemers, processen.
- nadeel: als je teveel wilt meten bijv. in excel, ga je vaak alleen gemiddelden meten. en dan
kan 1 iemand het gemiddelde heel hard omlaag trekken.
Informativeness principe ”Balanced scorecard”: hoe de relatie is met de klant, hoe de relatie
is met het personeel, en hoe de zaken lopen… moet je kennen!
Financieel georiënteerde doelstellingen (1.3):
Shareholdersmodel (Angelsaksisch model): als de doelstellingen worden afgestemd op de
behoeften van de aandeelhouders.
