Organisatiekunde 1. Inleiding
Organisaties kunnen verschillen van elkaar, maar hebben dit gemeen:
Doelstellingen
Mensen
Middelen
Organisatie = doelgericht samenwerkingsverband
Indeling naar doelen van organisaties:
Bedrijven: gericht op producten en/ of diensten op de markt verkopen
- Onderneming: gericht op winst maken (bv. Philips)
- Non proft: niet het doel om winst te maken (bv. Ziekenhuis)
Overige organisaties: samenwerkingsverbanden die geen producten en/ of
diensten aanbieden op de markt (bv. Kerk).
Indeling naar rechtsvormen:
Organisaties zonder rechtspersoonlijkheid
Organisaties met rechtspersoonlijkheid
Er ontstaan steeds meer samenwerkingsverbanden tussen organisaties, zowel op
nationaal en internationaal niveau. Dit kan op allerlei terreinen en om verschillende
redenen.
Het economische verkeer wordt steeds belangrijker om te laten zien hoe organisaties
ervoor staan, omdat transacties zijn uitgedrukt in geld.
Voor de industriële revolutie waren ambachtslieden, thuiswerkers en landbouwers de
voornaamste vertegenwoordigers van de nijverheidssector. Het leger en de kerk waren
een van de weinige grote organisaties. Tegen het einde van de negentiende eeuw kwam
de stroom van publicaties over organisatiekunde op gang in 3 tijdszones:
Eind 19e eeuw – 1935
1935 – 1955
1955 – heden
Eind 19e eeuw – 1935
Scientific Management Taylor
Het streven naar efciency staat voorop. De lopende band werd geïntroduceerd. De
arbeider was een verlengstuk van de machine. Taylor ging ervanuit dat mensen rationale
wezens waren die een hogere productiviteit kregen door geldprikkels, dus
prestatiebeloning. Ook was in deze tijd de bisser faire waarbij er minimale bemoeienis is
van de overheid. Ook waren er nog geen vakbonden.
General Management Theory Fayol
Fayol geeft benodigde vaardigheden om een organisatie als geheel te leiden:
Prévoir (plannen)
Organiser (organiseren)
Commander (opdracht geven)
Coordomer (afstemmen)
Contrôler (controleren)
Rationele organisatie Weber
Weber is bekend om zijn ideeën over de rationele organisatie, een
samenwerkingsverband waar de functievervulling onafhankelijk zou zijn van de personen
die de functies op een gegeven moment vervullen. Er zou een bureaucratisch
samenwerkingsverband moeten bestaan met duidelijk door systemen en procedures
afgebakende werkzaamheden, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
, Eenheid-van-bevel: iedere werknemer heeft een baas. Werknemers zijn makkelijk
controleerbaar en vervangbaar.
1935 – 1955
Human Relations Mayo
Door Hawthorne experimenten kwam er kritiek op het Scientifc Management.
Arbeidsprestaties komen niet alleen tot stand door rationele overwegingen, maar sociale
aspecten spelen ook een belangrijke rol. De arbeider was niet meer het verlengstuk van
de machine. Er kwam oog voor intermenselijke verhoudingen in de organisatie.
Gesloten systeem: omgevingsinvloeden schaars en schaarste was in het algemeen
groot.
Revisionisme Bennis
Het Scientifc Management werd samengevoegd met Human Relations. Dit heeft als
motto ‘mensen en organisatie’. Voorbeelden van werkstructuren zijn:
Taakroulatie (job rotation)
Taakverruiming (job enlargement)
Taakverrijking (job enrichment)
1955 - heden
Systeemtheorie
Eind jaren 50 was er sprake van een grote economische bloei. Er kwamen grote
maatschappelijke veranderingen. Nederlanders werden steeds meer betrokken met wat
er om hun heen gebeurde (bv. demonstraties). De grote technologische veranderingen
zorgde voor het begin van het bedrijfsleven en nieuwe systemen (bv. navigatie). Het
gesloten systeem maakte plaats voor het open systeem waarin concurrentie plaats vond,
de systeemtheorie. Ook kwamen de samenwerkingsverbanden op gang en werd dat
gebruikt om problemen op te lossen. Problemen moesten vanuit meer invalshoeken
worden bekeken (gestaltpsychologie).
Trend in de ontwikkeling van organisaties:
’60: Er was weinig last van concurrentie en kritische klanten. Er was sprake van
een aanbiedersmarkt. De enige beperking was de prijs. Bij een hoge prijs werd er
niet verkocht. Om de winst te verhogen moest er efciency komen. Hierdoor
gingen de kosten en dus de verkoopprijs omlaag (bv. invoering lopende band).
’70: Efciency schoof op naar kwaliteit
’80: De consument heeft in toenemende mate behoefte aan fexibiliteit. Dit omdat
er wisselende eisen werden gesteld aan producten.
’90: Consumenten eisen vernieuwing van producten.
’00: Consumenten hebben behoefte aan variabiliteit.
Scientifc Management is niet volledig verdwenen.
Het economisch kringloopmodel geeft een vereenvoudiging weer van de werkelijkheid:
input mensen (kennis, ervaring) output producten en diensten
Het management heeft als taak de inputfactoren te sturen om de efectiviteit van de
organisatie te vergroten. Door deze factoren te combineren kan met de output de
doelstellingen zo goed mogelijk worden behaald. Hierbij moet de input de juiste beloning
krijgen – organisatie-evenwicht
Organisatie-evenwicht = als een organisatie erin slaagt haar interne en externe
belanghebbende (stakeholders) zodanig te belonen dat zij in ruil voor hun bijdragen
gemotiveerd blijven deelnemen aan de organisatie. Er is een gemeenschappelijke
beloning: het voortbestaan van de organisatie. In ruil daarvoor mogen de
belanghebbenden hun deel bijdragen aan de doelstellingen.
De General Management Theory van Fayol is in de kern nog relevant. Hij heeft vijf
onderdelen van leidinggevenden opgesteld. De managementtaak kan worden
gecomprimeerd tot drie functies:
, Beleidsvorming (analyseren, doelstellingen en plannen maken)
Structurering (een organisatiestructuur ontwerpen)
Uitvoering (doen uitvoeren, beheersen en bijstellen)
Beleidsvorming
Een organisatie is onderdeel van de externe omgeving. Daarin doen zich allerlei
ontwikkelingen voor die kansen en bedreigingen creëren voor de organisatie. Ook
bepaalde personen en instanties kunnen invloed hebben op de organisatie
(aandeelhouders).
De organisatie moet op die ontwikkelingen anticiperen en eventueel een
beleidsaanpassing doen: plannen. Dat is nu beslissen wat er in de toekomst gebeurd.
Een interne sterkte-zwakte analyse laat zien hoe de organisatie ervoor staat wat betreft
haar fnanciële positie.
Constituerende beslissingen = het scheppen van een kader waarbinnen de
daadwerkelijke uitvoering kan plaatsvinden. Het gaan enerzijds om doelstellingen en
strategieën vast te stellen en anderzijds om voorwaarden en omstandigheden te
scheppen om de doelstellingen te kunnen waarmaken.
Structurering
Structurering op de verdeling van functies, toekenning van bevoegdheden en
verantwoordelijkheden en de vaststelling van de communicatiestructuur.
Uitvoering
Uitvoering betreft het doen uitvoering, beheersen en bijsturen van de processen in de
organisatie.
Beleidsuitgangspunten:
Missie
Visie
Doelstellingen en strategie
Missie
De missie en visie vormen gezamenlijk de beleidsuitgangspunten (= de superdoelen van
de organisatie). De missie heeft een langetermijnperspectief en bestaat uit de volgende
onderdelen:
Het werkterrein: geeft aan welke klanten worden bediend en met welke producten
wordt voorzien in de behoeften van de klanten.
- Business scope: bestaande product-markt-behoeften combinaties.
- Business defnition: laat zien met welke pmb combinaties de bestaande
business kan worden uitgebreid.
Ambities: wat wil de organisatie bereiken?
Culturele uitgangspunten: waarden en normen, bijvoorbeeld maatschappelijke
betrokkenheid.
Betekenis voor de Stakeholders: wat kan de onderneming voor hen betekenen?
Visie
De visie is net als de missie gericht op de toekomst, vooral de toekomst die erg ver en
nog vaag is. In de corporate-visionrapport geven de opstellers aan waar zij de organisatie
terecht zien komen in de toekomst. In een visie staat wat mogelijk is, maar wat er nog
niet is. Het wordt ook gebaseerd op de ambities van de betrokkenen in de organisatie en
op de noodzaak om zich ook in de toekomst te onderscheiden van hun concurrentie.
Doelstellingen en strategie
Wanneer ondernemingen producten op de mark zetten hebben ze daarbij bepaalde
resultaten voor ogen: doelstellingen. De onderneming zal daarbij ook nadenken over hoe
hij de doelstellingen wilt bereiken: strategie.
Organisaties kunnen verschillen van elkaar, maar hebben dit gemeen:
Doelstellingen
Mensen
Middelen
Organisatie = doelgericht samenwerkingsverband
Indeling naar doelen van organisaties:
Bedrijven: gericht op producten en/ of diensten op de markt verkopen
- Onderneming: gericht op winst maken (bv. Philips)
- Non proft: niet het doel om winst te maken (bv. Ziekenhuis)
Overige organisaties: samenwerkingsverbanden die geen producten en/ of
diensten aanbieden op de markt (bv. Kerk).
Indeling naar rechtsvormen:
Organisaties zonder rechtspersoonlijkheid
Organisaties met rechtspersoonlijkheid
Er ontstaan steeds meer samenwerkingsverbanden tussen organisaties, zowel op
nationaal en internationaal niveau. Dit kan op allerlei terreinen en om verschillende
redenen.
Het economische verkeer wordt steeds belangrijker om te laten zien hoe organisaties
ervoor staan, omdat transacties zijn uitgedrukt in geld.
Voor de industriële revolutie waren ambachtslieden, thuiswerkers en landbouwers de
voornaamste vertegenwoordigers van de nijverheidssector. Het leger en de kerk waren
een van de weinige grote organisaties. Tegen het einde van de negentiende eeuw kwam
de stroom van publicaties over organisatiekunde op gang in 3 tijdszones:
Eind 19e eeuw – 1935
1935 – 1955
1955 – heden
Eind 19e eeuw – 1935
Scientific Management Taylor
Het streven naar efciency staat voorop. De lopende band werd geïntroduceerd. De
arbeider was een verlengstuk van de machine. Taylor ging ervanuit dat mensen rationale
wezens waren die een hogere productiviteit kregen door geldprikkels, dus
prestatiebeloning. Ook was in deze tijd de bisser faire waarbij er minimale bemoeienis is
van de overheid. Ook waren er nog geen vakbonden.
General Management Theory Fayol
Fayol geeft benodigde vaardigheden om een organisatie als geheel te leiden:
Prévoir (plannen)
Organiser (organiseren)
Commander (opdracht geven)
Coordomer (afstemmen)
Contrôler (controleren)
Rationele organisatie Weber
Weber is bekend om zijn ideeën over de rationele organisatie, een
samenwerkingsverband waar de functievervulling onafhankelijk zou zijn van de personen
die de functies op een gegeven moment vervullen. Er zou een bureaucratisch
samenwerkingsverband moeten bestaan met duidelijk door systemen en procedures
afgebakende werkzaamheden, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
, Eenheid-van-bevel: iedere werknemer heeft een baas. Werknemers zijn makkelijk
controleerbaar en vervangbaar.
1935 – 1955
Human Relations Mayo
Door Hawthorne experimenten kwam er kritiek op het Scientifc Management.
Arbeidsprestaties komen niet alleen tot stand door rationele overwegingen, maar sociale
aspecten spelen ook een belangrijke rol. De arbeider was niet meer het verlengstuk van
de machine. Er kwam oog voor intermenselijke verhoudingen in de organisatie.
Gesloten systeem: omgevingsinvloeden schaars en schaarste was in het algemeen
groot.
Revisionisme Bennis
Het Scientifc Management werd samengevoegd met Human Relations. Dit heeft als
motto ‘mensen en organisatie’. Voorbeelden van werkstructuren zijn:
Taakroulatie (job rotation)
Taakverruiming (job enlargement)
Taakverrijking (job enrichment)
1955 - heden
Systeemtheorie
Eind jaren 50 was er sprake van een grote economische bloei. Er kwamen grote
maatschappelijke veranderingen. Nederlanders werden steeds meer betrokken met wat
er om hun heen gebeurde (bv. demonstraties). De grote technologische veranderingen
zorgde voor het begin van het bedrijfsleven en nieuwe systemen (bv. navigatie). Het
gesloten systeem maakte plaats voor het open systeem waarin concurrentie plaats vond,
de systeemtheorie. Ook kwamen de samenwerkingsverbanden op gang en werd dat
gebruikt om problemen op te lossen. Problemen moesten vanuit meer invalshoeken
worden bekeken (gestaltpsychologie).
Trend in de ontwikkeling van organisaties:
’60: Er was weinig last van concurrentie en kritische klanten. Er was sprake van
een aanbiedersmarkt. De enige beperking was de prijs. Bij een hoge prijs werd er
niet verkocht. Om de winst te verhogen moest er efciency komen. Hierdoor
gingen de kosten en dus de verkoopprijs omlaag (bv. invoering lopende band).
’70: Efciency schoof op naar kwaliteit
’80: De consument heeft in toenemende mate behoefte aan fexibiliteit. Dit omdat
er wisselende eisen werden gesteld aan producten.
’90: Consumenten eisen vernieuwing van producten.
’00: Consumenten hebben behoefte aan variabiliteit.
Scientifc Management is niet volledig verdwenen.
Het economisch kringloopmodel geeft een vereenvoudiging weer van de werkelijkheid:
input mensen (kennis, ervaring) output producten en diensten
Het management heeft als taak de inputfactoren te sturen om de efectiviteit van de
organisatie te vergroten. Door deze factoren te combineren kan met de output de
doelstellingen zo goed mogelijk worden behaald. Hierbij moet de input de juiste beloning
krijgen – organisatie-evenwicht
Organisatie-evenwicht = als een organisatie erin slaagt haar interne en externe
belanghebbende (stakeholders) zodanig te belonen dat zij in ruil voor hun bijdragen
gemotiveerd blijven deelnemen aan de organisatie. Er is een gemeenschappelijke
beloning: het voortbestaan van de organisatie. In ruil daarvoor mogen de
belanghebbenden hun deel bijdragen aan de doelstellingen.
De General Management Theory van Fayol is in de kern nog relevant. Hij heeft vijf
onderdelen van leidinggevenden opgesteld. De managementtaak kan worden
gecomprimeerd tot drie functies:
, Beleidsvorming (analyseren, doelstellingen en plannen maken)
Structurering (een organisatiestructuur ontwerpen)
Uitvoering (doen uitvoeren, beheersen en bijstellen)
Beleidsvorming
Een organisatie is onderdeel van de externe omgeving. Daarin doen zich allerlei
ontwikkelingen voor die kansen en bedreigingen creëren voor de organisatie. Ook
bepaalde personen en instanties kunnen invloed hebben op de organisatie
(aandeelhouders).
De organisatie moet op die ontwikkelingen anticiperen en eventueel een
beleidsaanpassing doen: plannen. Dat is nu beslissen wat er in de toekomst gebeurd.
Een interne sterkte-zwakte analyse laat zien hoe de organisatie ervoor staat wat betreft
haar fnanciële positie.
Constituerende beslissingen = het scheppen van een kader waarbinnen de
daadwerkelijke uitvoering kan plaatsvinden. Het gaan enerzijds om doelstellingen en
strategieën vast te stellen en anderzijds om voorwaarden en omstandigheden te
scheppen om de doelstellingen te kunnen waarmaken.
Structurering
Structurering op de verdeling van functies, toekenning van bevoegdheden en
verantwoordelijkheden en de vaststelling van de communicatiestructuur.
Uitvoering
Uitvoering betreft het doen uitvoering, beheersen en bijsturen van de processen in de
organisatie.
Beleidsuitgangspunten:
Missie
Visie
Doelstellingen en strategie
Missie
De missie en visie vormen gezamenlijk de beleidsuitgangspunten (= de superdoelen van
de organisatie). De missie heeft een langetermijnperspectief en bestaat uit de volgende
onderdelen:
Het werkterrein: geeft aan welke klanten worden bediend en met welke producten
wordt voorzien in de behoeften van de klanten.
- Business scope: bestaande product-markt-behoeften combinaties.
- Business defnition: laat zien met welke pmb combinaties de bestaande
business kan worden uitgebreid.
Ambities: wat wil de organisatie bereiken?
Culturele uitgangspunten: waarden en normen, bijvoorbeeld maatschappelijke
betrokkenheid.
Betekenis voor de Stakeholders: wat kan de onderneming voor hen betekenen?
Visie
De visie is net als de missie gericht op de toekomst, vooral de toekomst die erg ver en
nog vaag is. In de corporate-visionrapport geven de opstellers aan waar zij de organisatie
terecht zien komen in de toekomst. In een visie staat wat mogelijk is, maar wat er nog
niet is. Het wordt ook gebaseerd op de ambities van de betrokkenen in de organisatie en
op de noodzaak om zich ook in de toekomst te onderscheiden van hun concurrentie.
Doelstellingen en strategie
Wanneer ondernemingen producten op de mark zetten hebben ze daarbij bepaalde
resultaten voor ogen: doelstellingen. De onderneming zal daarbij ook nadenken over hoe
hij de doelstellingen wilt bereiken: strategie.
