SAMENVATTING CREM 2024
,Inhoudsopgave
Deel 1: Huisvesting als managementopgave ...................................................... 2
Hoofdstuk 1; Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel ...................................... 2
Hoofdstuk 2; Het speelveld en de spelers ........................................................... 4
Hoofdstuk 3; Sturen op basis van een integrale benadering ............................... 6
Deel 2: Ontwikkelen van de huisvestingsstrategie ............................................ 8
Hoofdstuk 4; Vraaganalyse.................................................................................. 8
Hoofdstuk 5; Aanbodanalyse ............................................................................. 12
Hoofdstuk 6; Afstemmen van vraag en aanbod ................................................. 16
Hoofdstuk 7; Stappen en instrumenten ............................................................. 20
Deel 3: Implementeren van de huisvestingsstrategie ...................................... 24
Hoofdstuk 8; Van strategie naar besluitvorming ................................................ 24
Deel 4: Organiseren van huisvestingsmanagement ........................................ 28
Hoofdstuk 12; Processen, taken en samenwerking ........................................... 28
Hoofdstuk 13; Ontwerpen van de huisvestingorganisatie .................................. 30
Hoofdstuk 14; Professionaliseren van huisvestigingsmanagement ................... 34
Bijlagen: ............................................................................................................... 36
Bijlage 6A: Toegevoegde waarden van huisvesting........................................... 36
Bijlage 6B: KPI’s voor toegevoegde waarde ...................................................... 39
Bijlage 8A: Beslisboom voor huisvestingsmutaties ............................................ 41
Bijlage 8B: Beslismodel grote huisvestingprojecten .......................................... 42
Bijlage 8C: Duurzaamheidsinstrumenten .......................................................... 43
1
,Corporate Real Estate Management (CREM)
Deel 1: Huisvesting als managementopgave
Hoofdstuk 1; Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
1.1 Noodzakelijk kwaad of strategisch goed
Vrijwel alle organisaties maken gebruik van huisvesting, bijvoorbeeld van winkels om
producten af te zetten, van kantoren om kenniswerkers te faciliteren, van
ziekenhuizen om patiënten te behandelen en fabrieken om producten te
vervaardigen. Huisvesting schept ruimtelijk-fysieke condities voor het primaire proces
en is daardoor een onmisbaar bedrijfsmiddel. De praktijk laat helaas regelmatig zien
dat huisvesting inderdaad een blok aan het been kan zijn. Soms hindert de
huisvesting een organisatie in het verwezenlijken van haar ambities, met name als
een al langer bestaan gebouw niet (meer) past bij een veranderende visie of nieuwe
bedrijfsprocessen.
Wie huisvesting beschouwt als een noodzakelijk kwaad, gaat echter voorbij aan de
toegevoegde waarde die huisvesting op diverse manieren kan opleveren.
Huisvesting is een strategisch goed dat zowel van wege de mogelijke baten als
vanwege de kosten, complexiteit en risico’s structurele en professionele
managementaandacht verdient. We noemen huisvesting een strategisch
bedrijfsmiddel vanwege de bijdrage die zij kan leveren aan het uitvoeren van de
organisatiestructuur, vanwege het kapitaalintensieve karakter ervan en omdat
huisvestingsbeslissingen vragen om een lange planningshorizon. Met het kopen,
huren, aanpassen en afstoten van gebouwen zijn grote bedragen en risico’s
gemoeid.
1.2 Waarde toevoegen met huisvesting
Huisvesting kan op verschillende manieren toegevoegde waarde opleveren voor een
organisatie, doordat zij kan bijdragen aan het verhogen van opbrengsten en het
verlagen van kosten. Voorbeelden: het verhogen van de arbeidsproductiviteit en
reduceren van verzuimkosten. Ook kan huisvesting bijdragen leveren aan het
realiseren van organisatiedoelen op het gebied van medewerkers- en
klanttevredenheid.
In de vakliteratuur zijn verschillende
termen en indelingen geïntroduceerd om
de verschillende vormen van
toegevoegde waarde aan te duiden, zie
figuur 1.1. Waarde toevoegen met
huisvesting is maatwerk. Omdat elke
organisatie een eigen strategie voert,
stelt elke organisatie ook haar eigen
Afbeelding 1.1: Taxanomie toegevoegde waarden
prioriteiten bij huisvestingsprestaties.
2
, 1.3 Huisvestingsprestaties managen
Huisvestigingsmanagement komt in essentie neer op het optimaliseren van de
prestaties die de huisvesting levert. Door daarbij de relaties tussen
huisvestingsprestaties en strategische organisatiedoelen scherp in het oog te
houden, kan toegevoegde waarde worden geleverd.
De toegevoegde waarde van huisvesting vloeit voort ui functionele, esthetische,
technische en financieel-economische huisvestingsprestaties (TEEF). Het gaat hierbij
om allerlei eigenschappen van de huisvesting die relevant kunnen zijn voor een
organisatie, zoals de uitstraling, de capaciteit, de flexibiliteit, de duurzaamheid en de
marktwaarde. Deze eigenschappen worden bepaald door de concrete componenten
waaruit de huisvestingsportefeuille is opgebouwd, zoals locaties, gebouwen,
werkplekken et cetera. Deze huisvestingscomponenten vormen de “knoppen waar de
huisvestingsmanager aan kan draaien” om de huisvestingsprestaties te
optimaliseren. In veel gevallen zijn huisvestingsprestaties het resultaat van een
samenspel tussen meerdere huisvestingscomponenten.
Welke huisvestingsprestaties voor een bepaalde organisatie daadwerkelijk van
belang zijn hangt in de eerste plaats af van het primaire proces van de betreffende
organisatie. Om het primaire proces te kunnen faciliteren moet een winkel
bijvoorbeeld goed bereikbaar zijn, betaalbaar zijn, voldoende vloeroppervlak hebben
et cetera. Een analyse van het primaire proces geeft inzicht in bepaalde
minimumeisen om het primaire proces te faciliteren.
Huisvesting genereert uitsluitend toegevoegde waarde voor een organisatie indien
en voor zover de huisvestingsprestaties bijdragen aan het realiseren van haar
strategische doelen. Zo kan bijvoorbeeld een renovatie van een gebouw
toegevoegde waarde opleveren voor een organisatie die haar imago wilt verbeteren,
maar voor een organisatie die al tevreden is over haar imago weinig of geen waarde
toevoegen op dit punt.
Het verbeteren van huisvestingsprestaties vraagt om het aanpassen van een of meer
huisvestingscomponenten (locaties, gebouwen, werkplekken). Het “draaien aan deze
knoppen” noemen we in dit boek muteren. In de praktijk komt een mutatie vaak neer
op het uitvoeren van een huisvestingsproject, waarbij meerdere veranderingen
worden gecombineerd.
1.4 Bedrijfseconomische impact van
huisvesting
Kosten, opbrengsten en (toegevoegde) waarde
van huisvesting komen direct of indirect tot
uitdrukking in de financiële prestaties van de
organisatie. Een belangrijke graadmeter voor de
winstgevendheid van een organisatie is de
rentabiliteit totaal vermogen. In afbeelding 1.2 zie
je deze ratio vereenvoudigd weergegeven.
Afbeelding 1.2: Vereenvoudigd DuPont-schema
3
,Inhoudsopgave
Deel 1: Huisvesting als managementopgave ...................................................... 2
Hoofdstuk 1; Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel ...................................... 2
Hoofdstuk 2; Het speelveld en de spelers ........................................................... 4
Hoofdstuk 3; Sturen op basis van een integrale benadering ............................... 6
Deel 2: Ontwikkelen van de huisvestingsstrategie ............................................ 8
Hoofdstuk 4; Vraaganalyse.................................................................................. 8
Hoofdstuk 5; Aanbodanalyse ............................................................................. 12
Hoofdstuk 6; Afstemmen van vraag en aanbod ................................................. 16
Hoofdstuk 7; Stappen en instrumenten ............................................................. 20
Deel 3: Implementeren van de huisvestingsstrategie ...................................... 24
Hoofdstuk 8; Van strategie naar besluitvorming ................................................ 24
Deel 4: Organiseren van huisvestingsmanagement ........................................ 28
Hoofdstuk 12; Processen, taken en samenwerking ........................................... 28
Hoofdstuk 13; Ontwerpen van de huisvestingorganisatie .................................. 30
Hoofdstuk 14; Professionaliseren van huisvestigingsmanagement ................... 34
Bijlagen: ............................................................................................................... 36
Bijlage 6A: Toegevoegde waarden van huisvesting........................................... 36
Bijlage 6B: KPI’s voor toegevoegde waarde ...................................................... 39
Bijlage 8A: Beslisboom voor huisvestingsmutaties ............................................ 41
Bijlage 8B: Beslismodel grote huisvestingprojecten .......................................... 42
Bijlage 8C: Duurzaamheidsinstrumenten .......................................................... 43
1
,Corporate Real Estate Management (CREM)
Deel 1: Huisvesting als managementopgave
Hoofdstuk 1; Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
1.1 Noodzakelijk kwaad of strategisch goed
Vrijwel alle organisaties maken gebruik van huisvesting, bijvoorbeeld van winkels om
producten af te zetten, van kantoren om kenniswerkers te faciliteren, van
ziekenhuizen om patiënten te behandelen en fabrieken om producten te
vervaardigen. Huisvesting schept ruimtelijk-fysieke condities voor het primaire proces
en is daardoor een onmisbaar bedrijfsmiddel. De praktijk laat helaas regelmatig zien
dat huisvesting inderdaad een blok aan het been kan zijn. Soms hindert de
huisvesting een organisatie in het verwezenlijken van haar ambities, met name als
een al langer bestaan gebouw niet (meer) past bij een veranderende visie of nieuwe
bedrijfsprocessen.
Wie huisvesting beschouwt als een noodzakelijk kwaad, gaat echter voorbij aan de
toegevoegde waarde die huisvesting op diverse manieren kan opleveren.
Huisvesting is een strategisch goed dat zowel van wege de mogelijke baten als
vanwege de kosten, complexiteit en risico’s structurele en professionele
managementaandacht verdient. We noemen huisvesting een strategisch
bedrijfsmiddel vanwege de bijdrage die zij kan leveren aan het uitvoeren van de
organisatiestructuur, vanwege het kapitaalintensieve karakter ervan en omdat
huisvestingsbeslissingen vragen om een lange planningshorizon. Met het kopen,
huren, aanpassen en afstoten van gebouwen zijn grote bedragen en risico’s
gemoeid.
1.2 Waarde toevoegen met huisvesting
Huisvesting kan op verschillende manieren toegevoegde waarde opleveren voor een
organisatie, doordat zij kan bijdragen aan het verhogen van opbrengsten en het
verlagen van kosten. Voorbeelden: het verhogen van de arbeidsproductiviteit en
reduceren van verzuimkosten. Ook kan huisvesting bijdragen leveren aan het
realiseren van organisatiedoelen op het gebied van medewerkers- en
klanttevredenheid.
In de vakliteratuur zijn verschillende
termen en indelingen geïntroduceerd om
de verschillende vormen van
toegevoegde waarde aan te duiden, zie
figuur 1.1. Waarde toevoegen met
huisvesting is maatwerk. Omdat elke
organisatie een eigen strategie voert,
stelt elke organisatie ook haar eigen
Afbeelding 1.1: Taxanomie toegevoegde waarden
prioriteiten bij huisvestingsprestaties.
2
, 1.3 Huisvestingsprestaties managen
Huisvestigingsmanagement komt in essentie neer op het optimaliseren van de
prestaties die de huisvesting levert. Door daarbij de relaties tussen
huisvestingsprestaties en strategische organisatiedoelen scherp in het oog te
houden, kan toegevoegde waarde worden geleverd.
De toegevoegde waarde van huisvesting vloeit voort ui functionele, esthetische,
technische en financieel-economische huisvestingsprestaties (TEEF). Het gaat hierbij
om allerlei eigenschappen van de huisvesting die relevant kunnen zijn voor een
organisatie, zoals de uitstraling, de capaciteit, de flexibiliteit, de duurzaamheid en de
marktwaarde. Deze eigenschappen worden bepaald door de concrete componenten
waaruit de huisvestingsportefeuille is opgebouwd, zoals locaties, gebouwen,
werkplekken et cetera. Deze huisvestingscomponenten vormen de “knoppen waar de
huisvestingsmanager aan kan draaien” om de huisvestingsprestaties te
optimaliseren. In veel gevallen zijn huisvestingsprestaties het resultaat van een
samenspel tussen meerdere huisvestingscomponenten.
Welke huisvestingsprestaties voor een bepaalde organisatie daadwerkelijk van
belang zijn hangt in de eerste plaats af van het primaire proces van de betreffende
organisatie. Om het primaire proces te kunnen faciliteren moet een winkel
bijvoorbeeld goed bereikbaar zijn, betaalbaar zijn, voldoende vloeroppervlak hebben
et cetera. Een analyse van het primaire proces geeft inzicht in bepaalde
minimumeisen om het primaire proces te faciliteren.
Huisvesting genereert uitsluitend toegevoegde waarde voor een organisatie indien
en voor zover de huisvestingsprestaties bijdragen aan het realiseren van haar
strategische doelen. Zo kan bijvoorbeeld een renovatie van een gebouw
toegevoegde waarde opleveren voor een organisatie die haar imago wilt verbeteren,
maar voor een organisatie die al tevreden is over haar imago weinig of geen waarde
toevoegen op dit punt.
Het verbeteren van huisvestingsprestaties vraagt om het aanpassen van een of meer
huisvestingscomponenten (locaties, gebouwen, werkplekken). Het “draaien aan deze
knoppen” noemen we in dit boek muteren. In de praktijk komt een mutatie vaak neer
op het uitvoeren van een huisvestingsproject, waarbij meerdere veranderingen
worden gecombineerd.
1.4 Bedrijfseconomische impact van
huisvesting
Kosten, opbrengsten en (toegevoegde) waarde
van huisvesting komen direct of indirect tot
uitdrukking in de financiële prestaties van de
organisatie. Een belangrijke graadmeter voor de
winstgevendheid van een organisatie is de
rentabiliteit totaal vermogen. In afbeelding 1.2 zie
je deze ratio vereenvoudigd weergegeven.
Afbeelding 1.2: Vereenvoudigd DuPont-schema
3
