Inleiding Bestuur en Organisate
samenvatting tentamen deel 2
Reframing Organizatins Bilman & Deal
PART ONE: MAKING SENSE OF ORGANIZATIONS
Hoofdstuk 1: Introduction: the power of reframing
De wereld im ins heen is diir de infirmatereeilutei ecinimische glibaliseringi ipkimst ean
massamedia en het eerdwijnen ean grite ideiligieën steeds kleiner gewirden. Hierdiir wirden
irganisate cimplexeri en dit eraagt im een ander siirt management dan eiirheen werd gedaan.
Leiders falen eaak in het managen ean irganisates. Twee redenen hiereiir kunnen zijn:
Self-destructive intelligence syndrom: slimme mensen dien dimme dingen diir
persiinlijke gebrekeni bijeiirbeeld eanwege hun trits if arrigante. Ze zien niet dat ze
fiut ziten.
Mensen hebben een eerkeerd beeld ean de situate en denken dat ze het giede dieni
terwijl dit in werkelijkheid niet werkt.
Wanneer men erachter kimt dat er een fiut is gemaakti wirdt deze eaak afgewenteld
ip alternateee eerklaringen.
Wanneer men erachter kimt dat een irganisate niet werkti wirdt er al eaak een eerandering in het
management diirgeeierd. Wanneer dit niet werkti wirden er eaak cinsultants ingehuurd. Michten
iik deze faleni dan kan de ieerheid ingrijpen met wet- en regelgeeing.
Maar hie begrijp je niu een irganisatee Mensen hebben mentale midelleni framesi die een set ean
ideeën en assumptes zijn. Vanuit dit frame kijk je dus naar de wereld. Een frame treedt heel snel en
inbewust in werking en resulteert in afectef iirdelen.
Framing: het matchen ean mentale midellen aan imstandigheden
Reframing: het diirbreken ean de frames/gedachtepatrineni met als diel de situate beter
te kunnen begrijpen
,Er wirden in dit biek eier irganisateframes behandeld:
Hoofdstuk 2: Simple ideas, complex organizations
Wanneer er priblemen binnen irganisates iptredeni gaan mensen deze analyseren. Ze maken de
priblemen simpeler dan deze daadwerkelijk zijn. Dit dien zij diir middel ean drie generaliserende
concepten, ook wel drogredenen te noemen. (Hierbij wirdt ine-size-fts-all aangehiuden; deze
drigredenen kunnen ip elk pribleem wirden tiegepast).
1. Blaming people: alles is te wijten aan indieiduele blunders. Wanneer er schuld wirdt
tiegewezeni is het ligisch wat er miet gebeuren: de schuldige strafen. Bij dit cincept
wirden fiuten ean gritere systemen ieer het hiifd gezien en het diet weinig im eerdere
priblemen te eiirkimen if iplissingen te einden.
2. Thirsting for power: schuld tiewijzen aan machtswellust. Priblemen wirden beschiuwd als
het geeilg ean piliteke spellen tussen werknemers binnen een irganisate. De assumpte
dat managers meer geïnteresseerd zijn in geld en pisite dan in het welzijn ean de
irganisate.
3. Blaming the bureaucracy: de schuld tiewijzen aan de regels die er zijni if juist intbreken.
Dus ifwel de irganisate kent te eeel regels en standaardeni ifwel de dielen ean de
irganisate zijn induidelijk en er intstaat chais.
Belangrijke eigenschappen van organisaties:
Organisates zijn cimplexi het gedrag ean de werkgeeers en nemers is lastg te eiirspellen.
Verschillende afdelingeni techniligieën en dielen. Weinig cintrile ieer de imgeeing.
Organisates zijn eerrassendi wat je eerwacht is eaak niet wat je krijgt.
Organisates zijn misleidendi de cimmunicate is zelden ipen en eerlijki fiuten wirden
gecamiufeerd.
Organisates zijn ambigui het is mieilijk im feiten bieen water te krijgen im te zien wat er
niu echt gebeurt. Er is eeel induidelijkheidi infirmate is eaak te eaag en incimpleet. We
weten sims niet wat we mieten dien en if het gied is.
, Double bind: je kan je priblemen niet iplissen zinder de priblemen die je eerstipt iik aan te
pakken. Deze mieten dan wel inthuld wirden. Als je je priblemen ip wil lisseni miet dus álles aan
het licht kimen.
Placebi-efect: we gaan ip den duur gelieen wat we inszelf aanprateni waardiir een irganisate
east kan kimen te ziten en priblemen inipgelist blijeen. In dit siirt situates is het belangrijk dat
dit patriin diirbriken wirdt en er aan reframing gedaan wirdt.
PART TWO: THE STRUCTURAL FRAME
Hoofdstuk 3: Getting organized
Er zijn zes uitgangspunten die het structural frame indersteunen:
1. Een irganisate miet dielgericht te werk gaan en hierin samenwerken
2. Organisates eerhigen de efciënte en eerbeteren perfirmance diir middel ean
specialisate en taakeerdeling
3. Gepaste eirmen ean ciördinate en cintrile eerzekeren dat eerschillende inspanningen ean
indieiduen en units elkaar niet gaan tegenwerken.
4. Ratinaliteit bieen persiinlijke eiirkeuren
5. Structuren mieten zi intwirpen wirden dat ze bij de imstandigheden ean de irganisate
passen (denk aan dieleni imgeeingi techniligie)
6. Indien er priblemen iptredeni dienen deze geanalyseerd te wirdeni waarna er een
herstructurering plaats kan einden.
Het structural frame is dus een dielgericht samenwerkingseerband ean menseni waarbij de ficus ligt
ip de firmele kant ean irganisates (irdeningi regelsi wie stuurt wie aani hie mieten mensen
samenwerken). De kerngedachte is ratinaliteiti dat terug te kippelen is aan de periide waarin dit
frame is intstaan: de industriële reeilute (eerlichtng)
structuur kan aan de kant handelen migelijk makeni en aan de andere kant kan het handelen
beperken (minder ruimte eiir createiteit en wendbaarheid).
manager fungeert als siciaal ingenieur.
De twee kernelementen ean het structural frame zijn taakspecialisatie en taakcoördinatie.
De histirische eirmgeeers ean het structural frame zijn:
Taylor: grindlegger ean het scientfc management. Hij flmde hie medewerkers te werk
gingen en analyseerde dit ip efciënte. Ficus ip hie werk eerspild werd en hie dit
eerminderd kin wirden. Tiepassingsgericht inderzieki gericht ip priducteeerhiging. Dit is
wetenschappelijk inderziek ip micrinieeau. zieeel migelijk uit elke secinde ean het
werk halen. Vandaag de dag nig terug te zien in de custimer jiurney.
Max Weber: hie kun je imgaan met cimplexe irganisatese Bureaucrate. Hie structureer
je de irganisate zi dat je ean bieenaf leiding kan geeene Schaaleergritngi takeneerdelingi
hiërarchiei ipleidingseiseni rationalisering.
o Sterke scheiding ean taken
o Hiërarchie
o Schrifelijk eastgelegde regels geldend eiir eenieder
o Scheiding persiinlijke en zakelijke rechten
samenvatting tentamen deel 2
Reframing Organizatins Bilman & Deal
PART ONE: MAKING SENSE OF ORGANIZATIONS
Hoofdstuk 1: Introduction: the power of reframing
De wereld im ins heen is diir de infirmatereeilutei ecinimische glibaliseringi ipkimst ean
massamedia en het eerdwijnen ean grite ideiligieën steeds kleiner gewirden. Hierdiir wirden
irganisate cimplexeri en dit eraagt im een ander siirt management dan eiirheen werd gedaan.
Leiders falen eaak in het managen ean irganisates. Twee redenen hiereiir kunnen zijn:
Self-destructive intelligence syndrom: slimme mensen dien dimme dingen diir
persiinlijke gebrekeni bijeiirbeeld eanwege hun trits if arrigante. Ze zien niet dat ze
fiut ziten.
Mensen hebben een eerkeerd beeld ean de situate en denken dat ze het giede dieni
terwijl dit in werkelijkheid niet werkt.
Wanneer men erachter kimt dat er een fiut is gemaakti wirdt deze eaak afgewenteld
ip alternateee eerklaringen.
Wanneer men erachter kimt dat een irganisate niet werkti wirdt er al eaak een eerandering in het
management diirgeeierd. Wanneer dit niet werkti wirden er eaak cinsultants ingehuurd. Michten
iik deze faleni dan kan de ieerheid ingrijpen met wet- en regelgeeing.
Maar hie begrijp je niu een irganisatee Mensen hebben mentale midelleni framesi die een set ean
ideeën en assumptes zijn. Vanuit dit frame kijk je dus naar de wereld. Een frame treedt heel snel en
inbewust in werking en resulteert in afectef iirdelen.
Framing: het matchen ean mentale midellen aan imstandigheden
Reframing: het diirbreken ean de frames/gedachtepatrineni met als diel de situate beter
te kunnen begrijpen
,Er wirden in dit biek eier irganisateframes behandeld:
Hoofdstuk 2: Simple ideas, complex organizations
Wanneer er priblemen binnen irganisates iptredeni gaan mensen deze analyseren. Ze maken de
priblemen simpeler dan deze daadwerkelijk zijn. Dit dien zij diir middel ean drie generaliserende
concepten, ook wel drogredenen te noemen. (Hierbij wirdt ine-size-fts-all aangehiuden; deze
drigredenen kunnen ip elk pribleem wirden tiegepast).
1. Blaming people: alles is te wijten aan indieiduele blunders. Wanneer er schuld wirdt
tiegewezeni is het ligisch wat er miet gebeuren: de schuldige strafen. Bij dit cincept
wirden fiuten ean gritere systemen ieer het hiifd gezien en het diet weinig im eerdere
priblemen te eiirkimen if iplissingen te einden.
2. Thirsting for power: schuld tiewijzen aan machtswellust. Priblemen wirden beschiuwd als
het geeilg ean piliteke spellen tussen werknemers binnen een irganisate. De assumpte
dat managers meer geïnteresseerd zijn in geld en pisite dan in het welzijn ean de
irganisate.
3. Blaming the bureaucracy: de schuld tiewijzen aan de regels die er zijni if juist intbreken.
Dus ifwel de irganisate kent te eeel regels en standaardeni ifwel de dielen ean de
irganisate zijn induidelijk en er intstaat chais.
Belangrijke eigenschappen van organisaties:
Organisates zijn cimplexi het gedrag ean de werkgeeers en nemers is lastg te eiirspellen.
Verschillende afdelingeni techniligieën en dielen. Weinig cintrile ieer de imgeeing.
Organisates zijn eerrassendi wat je eerwacht is eaak niet wat je krijgt.
Organisates zijn misleidendi de cimmunicate is zelden ipen en eerlijki fiuten wirden
gecamiufeerd.
Organisates zijn ambigui het is mieilijk im feiten bieen water te krijgen im te zien wat er
niu echt gebeurt. Er is eeel induidelijkheidi infirmate is eaak te eaag en incimpleet. We
weten sims niet wat we mieten dien en if het gied is.
, Double bind: je kan je priblemen niet iplissen zinder de priblemen die je eerstipt iik aan te
pakken. Deze mieten dan wel inthuld wirden. Als je je priblemen ip wil lisseni miet dus álles aan
het licht kimen.
Placebi-efect: we gaan ip den duur gelieen wat we inszelf aanprateni waardiir een irganisate
east kan kimen te ziten en priblemen inipgelist blijeen. In dit siirt situates is het belangrijk dat
dit patriin diirbriken wirdt en er aan reframing gedaan wirdt.
PART TWO: THE STRUCTURAL FRAME
Hoofdstuk 3: Getting organized
Er zijn zes uitgangspunten die het structural frame indersteunen:
1. Een irganisate miet dielgericht te werk gaan en hierin samenwerken
2. Organisates eerhigen de efciënte en eerbeteren perfirmance diir middel ean
specialisate en taakeerdeling
3. Gepaste eirmen ean ciördinate en cintrile eerzekeren dat eerschillende inspanningen ean
indieiduen en units elkaar niet gaan tegenwerken.
4. Ratinaliteit bieen persiinlijke eiirkeuren
5. Structuren mieten zi intwirpen wirden dat ze bij de imstandigheden ean de irganisate
passen (denk aan dieleni imgeeingi techniligie)
6. Indien er priblemen iptredeni dienen deze geanalyseerd te wirdeni waarna er een
herstructurering plaats kan einden.
Het structural frame is dus een dielgericht samenwerkingseerband ean menseni waarbij de ficus ligt
ip de firmele kant ean irganisates (irdeningi regelsi wie stuurt wie aani hie mieten mensen
samenwerken). De kerngedachte is ratinaliteiti dat terug te kippelen is aan de periide waarin dit
frame is intstaan: de industriële reeilute (eerlichtng)
structuur kan aan de kant handelen migelijk makeni en aan de andere kant kan het handelen
beperken (minder ruimte eiir createiteit en wendbaarheid).
manager fungeert als siciaal ingenieur.
De twee kernelementen ean het structural frame zijn taakspecialisatie en taakcoördinatie.
De histirische eirmgeeers ean het structural frame zijn:
Taylor: grindlegger ean het scientfc management. Hij flmde hie medewerkers te werk
gingen en analyseerde dit ip efciënte. Ficus ip hie werk eerspild werd en hie dit
eerminderd kin wirden. Tiepassingsgericht inderzieki gericht ip priducteeerhiging. Dit is
wetenschappelijk inderziek ip micrinieeau. zieeel migelijk uit elke secinde ean het
werk halen. Vandaag de dag nig terug te zien in de custimer jiurney.
Max Weber: hie kun je imgaan met cimplexe irganisatese Bureaucrate. Hie structureer
je de irganisate zi dat je ean bieenaf leiding kan geeene Schaaleergritngi takeneerdelingi
hiërarchiei ipleidingseiseni rationalisering.
o Sterke scheiding ean taken
o Hiërarchie
o Schrifelijk eastgelegde regels geldend eiir eenieder
o Scheiding persiinlijke en zakelijke rechten
