People Management
Hoofdstuk 1: Humanresourcesmanagement
1.1. Evolutie in het denken over personeel
- De vier fases hoe personeelsbeleid ontstaan
1. Industriële revolutie
2. Taylor
3. Human Relations
4. Vanaf de jaren 60
1.2. Motiverend Peoplemanagement: een visie
- Definitie humanresourcemanagement (HRM)
- Twee grote managementmodellen
- Michigan model
- Harvard model
1.3. Leerdoelen
Hoofdstuk 2 - Organisatiedoelstellingen & organisatiecultuur
2.1. Organisaties met een missie en een doel
- Missie (5 onderdelen)
- Visie
- Kernwaarden
- Strategie
2.2. Meetbare doelstellingen
- SMART
2.3. Organisatiecultuur
1. Leiderschap
2. Strategie
2.4. Het UI-model van Sanders en Neuijen
Hoofdstuk 3 - Motivatie en gedrag
3.1. Inleiding: inzicht van drijfveren en motivatie
- Verschillende cases
3.2. Motivatie en motivatieketen
3.2.1. De heuristische en algoritmische taak
3.2.2. Rol van de manager
3.2.2.1. De misvatting disfunctionele medewerkers te kunnen motiveren
3.2.2.2. Welke redenen/doelen hebben werknemers om dingen te doen?
3.2.2.3. Zes tips om positief in te spelen op de behoefteketen (rol als leidinggevende)
3.3. Gedrag aangepast aan omgeving en innerlijke factoren (Dilts)
3.3.1. Omgeving
3.3.2. Gedrag = wat
3.3.3. Capaciteit of vermogen = kunnen/ zijn
3.3.4. Waarden en overtuigingen
3.3.5. Identiteit en rollen
3.3.6. Missie en doel
3.4. (Dis)functioneren van een medewerker
- Het ijsbergmodel
3.5. Leerdoelen
Hoofdstuk 4 - Competentieprofiel
4.1. Functieanalyse
- Verschillende informatiebronnen:
- Subject matter experts
- Directe leidingsgevenden
- Functie-analysespecialist
4.2. Functieprofiel
4.3. Functiebeschrijving
4.4. Competentieprofiel
- Persoonlijke en technische competenties
, - Kerncompetenties en generieke competenties
4.5. Nut van functieprofielen
4.5.1. Rekrutering, selectie en onthaal
4.5.2. Jobdesign
4.5.3. Opstellen van werkinstructies
4.5.4. Prestatiebeoordeling en gesprekscyclus
4.5.5. Training en ontwikkeling (POP)
4.5.6. Functiewaardering en beloning
4.5.7. Ergonomie en veiligheid
4.6. Leerdoelen
Hoofdstuk 5 - Selectie-instrumenten
5.1. Motivatiebrief
5.2. Curriculum vitae (cv)
5.3. Motivatie ‘film’/cv-video
5.4. Telefonische screening
5.5. Professioneel profiel op LinkedIn
5.6. Sollicitatiegesprek of interview
5.7. Andere selectietesten
1. Belangstellingsvragenlijst of interessetest
2. Kennistest
3. Cognitieve vaardigheidstest of intelligentietesten
4. Emotionele intelligentietests
5. Persoonlijkheidstest
5.8. Assessment centers
5.9. Referenties
5.10. Het sollicitatiegesprek
- Gedragsgericht interview (STARR-methodiek)
- Het situationeel interview
- De standaardvragen
5.11. Leerdoelen
Hoofdstuk 6 - Onthaal en verzuim
6.1. Socialisatie
- Tastbare elementen
- Minder tastbare elementen
6.2. Onthaal
6.2.1. Verplicht een onthaal te voorzien voor iedere starter
6.2.2. Mentorship of peter- en meterschap
6.3. Verzuim
6.3.1. Ziekteverzuim
- Zwart verzuim
- Grijs verzuim
- Wit verzuim
- Roze verzuim
6.3.2. Kosten en verzuim
6.3.3. Parameters voor verzuim
6.4. Leerdoelen
Hoofdstuk 7 - Ik en de andere
7.1. Kernkwaliteit op de vloer (Ofman)
7.1.1. Kernkwaliteit
7.1.2. Valkuil
7.1.3. Uitdaging
7.1.4. Allergie
7.2. Generaties op de vloer
7.2.1. Wat is een generatie
7.2.2. Generaties op een rij
- Generatie babyboomers - geboren tussen 1945 en 1964
- Generatie X - geboren tussen 1965 en 1979
2
, - Generatie Y (Millennials) - geboren tussen 1980 en 1994
- Generatie Z - geboren tussen 1995 en 2010
7.2.3. Samenwerken met verschillende generaties
- Zorg voor verbinding en leer van elkaar
- Benut de competenties van iedere generatie
- Pas je samenwerking aan
7.3. Leerdoelen
Hoofdstuk 8 - Leidinggeven
8.1. Situationeel leidinggeven
- Model van situationeel leiderschap (Hersey en Blanchard)
8.1.1. Taakvolwassenheid en competentieniveau
8.1.2. Situationeel leiderschap in de praktijk
8.1.2.1. S1: De opdrachtstijl: instrueren en bevelen
8.1.2.2. S2: De overtuigstijl: sturen en begeleiden
8.1.2.3. S3: De participatiestijl: steunen
8.1.2.4. S4: De delegatiestijl: delegeren en opvolgen
8.2. Leerdoelen
Hoofdstuk 9 - Coaching en feedback
9.1. Vaardigheden van de leidinggevende
9.1.1. Objectieve beeldvorming
9.1.2. Actief luisteren (LSD)
9.1.3. Houding en oogcontact
9.2. Coaching
9.2.1. Wat
9.2.2. Doel van coachen
9.2.3. Soorten coaching
- Taakgericht coachen
- Ontwikkelingsgericht coachen
- Correctieve coaching
9.2.4. Houding van de leidinggevende bij coaching
9.2.5. Fil Rouge - coaching gesprek (GROW)
Stap 1 - Goal
Stap 2 - Reality
Stap 3 - Options
Stap 4 - What
9.3. Feedback
9.3.1. Wat
9.3.2. Feedback in een relatie: het Joharivenster
1. Open ruimte of vrije ruimte
2. Verborgen gebied
3. Blinde vlek
4. Onbekend of onbekende zelf
9.3.3. Het effect van feedback
9.3.4. Feedback ontvangen als leidinggevende
9.3.5. Fil Rouge - feedbackgesprek
9.4. EHBO-kit bij moeilijke gesprekken
9.4.1. ROHDA
9.4.2. Leidraad - beslissing nemen en communiceren
9.4.3. Leidraad - berisping
9.4.4. Leidraad - ontslaggesprek
9.5. Leerdoelen
Hoofdstuk 10 - Functionerings-en beoordelingsgesprek
10.1. Functioneringgesprek
10.2. Beoordelinggesprek en evaluatiegesprek
10.3. Functioneringsgesprek versus beoordelingsgesprek
10.4. Leerdoelen
3
,Hoofdstuk 11 - Uitstroom
11.1. Verloop
11.1.1. Waarom blijven werknemers
11.1.2. Waarom kiezen voor een andere werkgever
11.2. Gedwongen ontslag
11.3. Kosten van uitstroom
11.4. Leerdoelen
4
, Hoofdstuk 1 - Humanresourcesmanagement (HRM)
1.1. Evolutie in het denken over personeel
De vier fasen hoe personeelsbeleid ontstaan
(De evolutie in het denken over personeel)
1. Industriële revolutie
Fabriekseigenaars
Paternalisme: Een manier van leidinggeven waarbij medewerkers weinig verantwoordelijkheden en bevoegdheden
krijgen. In dit geval fabriekseigenaars ontfermden zich over hun arbeiders.
Hoe deden ze dit? Door arbeidershuizen en -winkels, banken, eigen weekblad te voorzien.
Principe van wederkerigheid: Wie zijn mensen goed behandeld, zal zelf ook goed behandeld worden.
2. Taylor
Scientific Management: Individu moet nauwkeurig gedefinieerde taken met duidelijke doelen uitvoeren.
Werknemers zijn een onderdeel van een complexe machine.
Introductie Ford -> efficiënte productie en focus op klant
3. Human Relations
Maatschappelijke shift/ verschuiving: Meer vrouwen in dienst door oorlog; meer aandacht voor beheren van
onderlinge relaties en het inwerken en opleiden van medewerkers.
Paternalisme verliest terrein.
4. Vanaf jaren 60…
- Jaren 60
Sociologie: Organisaties worden gezien als systemen die op een andere manier
invloeden ondergaan van hun omgeving en van de maatschappij.
In die tijd gaat men er binnen personeelsbeleid van uit dat de organisatie een (vast)
systeem is en dat mensen (de medewerkers) zich moeten aanpassen aan dat systeem.
Motivatie-denkpiste: Theorie van McGregor een hoogleraar die stelt dat mensen
fundamenteel inert (=traag/lui) zijn, dat zij zonder externe beloningen en straffen niet veel
voor elkaar zouden krijgen. Want mensen hebben andere drijfveren.
Dus verandering → werktijden flexibeler, kledingvoorschriften minder streng, enz.
- Jaren 70
Economische crisis 1) Oliecrisis: jaagt energieprijzen de hoogte in; 2) Nieuwe internationale
concurrenten: lageloonlanden
Human cost: Werknemers worden gezien als een kost voor de onderneming en die moet laag zijn. Het
gevolg → de zorg voor medewerkers verminderd
MAAR invloed Japanse bedrijfscultuur is succesvol: werknemers stellen zich flexibel op en zijn zeer
loyaal ten opzichte van hun onderneming. (5-s model)
Het gevolg van de invloed in Europa → kwaliteitszorgsystemen
→ flexibele werksystemen
→ aandacht voor organisatiecultuur
- Jaren 80
Human capital: Het menselijk aspect heeft een grote waarde in het productieproces.
Het gevolg → Er is een herwaardering van het ondernemerschap en dat straalt af op het personeelsbeleid.
Personeelsbeleid is een zakelijk gegeven dat strategisch en tactisch wordt ingezet om de
resultaten van de onderneming te verbeteren.
KPI’s: Een goed personeelsbeleid moet aantoonbaar zijn in cijfers.
5
Hoofdstuk 1: Humanresourcesmanagement
1.1. Evolutie in het denken over personeel
- De vier fases hoe personeelsbeleid ontstaan
1. Industriële revolutie
2. Taylor
3. Human Relations
4. Vanaf de jaren 60
1.2. Motiverend Peoplemanagement: een visie
- Definitie humanresourcemanagement (HRM)
- Twee grote managementmodellen
- Michigan model
- Harvard model
1.3. Leerdoelen
Hoofdstuk 2 - Organisatiedoelstellingen & organisatiecultuur
2.1. Organisaties met een missie en een doel
- Missie (5 onderdelen)
- Visie
- Kernwaarden
- Strategie
2.2. Meetbare doelstellingen
- SMART
2.3. Organisatiecultuur
1. Leiderschap
2. Strategie
2.4. Het UI-model van Sanders en Neuijen
Hoofdstuk 3 - Motivatie en gedrag
3.1. Inleiding: inzicht van drijfveren en motivatie
- Verschillende cases
3.2. Motivatie en motivatieketen
3.2.1. De heuristische en algoritmische taak
3.2.2. Rol van de manager
3.2.2.1. De misvatting disfunctionele medewerkers te kunnen motiveren
3.2.2.2. Welke redenen/doelen hebben werknemers om dingen te doen?
3.2.2.3. Zes tips om positief in te spelen op de behoefteketen (rol als leidinggevende)
3.3. Gedrag aangepast aan omgeving en innerlijke factoren (Dilts)
3.3.1. Omgeving
3.3.2. Gedrag = wat
3.3.3. Capaciteit of vermogen = kunnen/ zijn
3.3.4. Waarden en overtuigingen
3.3.5. Identiteit en rollen
3.3.6. Missie en doel
3.4. (Dis)functioneren van een medewerker
- Het ijsbergmodel
3.5. Leerdoelen
Hoofdstuk 4 - Competentieprofiel
4.1. Functieanalyse
- Verschillende informatiebronnen:
- Subject matter experts
- Directe leidingsgevenden
- Functie-analysespecialist
4.2. Functieprofiel
4.3. Functiebeschrijving
4.4. Competentieprofiel
- Persoonlijke en technische competenties
, - Kerncompetenties en generieke competenties
4.5. Nut van functieprofielen
4.5.1. Rekrutering, selectie en onthaal
4.5.2. Jobdesign
4.5.3. Opstellen van werkinstructies
4.5.4. Prestatiebeoordeling en gesprekscyclus
4.5.5. Training en ontwikkeling (POP)
4.5.6. Functiewaardering en beloning
4.5.7. Ergonomie en veiligheid
4.6. Leerdoelen
Hoofdstuk 5 - Selectie-instrumenten
5.1. Motivatiebrief
5.2. Curriculum vitae (cv)
5.3. Motivatie ‘film’/cv-video
5.4. Telefonische screening
5.5. Professioneel profiel op LinkedIn
5.6. Sollicitatiegesprek of interview
5.7. Andere selectietesten
1. Belangstellingsvragenlijst of interessetest
2. Kennistest
3. Cognitieve vaardigheidstest of intelligentietesten
4. Emotionele intelligentietests
5. Persoonlijkheidstest
5.8. Assessment centers
5.9. Referenties
5.10. Het sollicitatiegesprek
- Gedragsgericht interview (STARR-methodiek)
- Het situationeel interview
- De standaardvragen
5.11. Leerdoelen
Hoofdstuk 6 - Onthaal en verzuim
6.1. Socialisatie
- Tastbare elementen
- Minder tastbare elementen
6.2. Onthaal
6.2.1. Verplicht een onthaal te voorzien voor iedere starter
6.2.2. Mentorship of peter- en meterschap
6.3. Verzuim
6.3.1. Ziekteverzuim
- Zwart verzuim
- Grijs verzuim
- Wit verzuim
- Roze verzuim
6.3.2. Kosten en verzuim
6.3.3. Parameters voor verzuim
6.4. Leerdoelen
Hoofdstuk 7 - Ik en de andere
7.1. Kernkwaliteit op de vloer (Ofman)
7.1.1. Kernkwaliteit
7.1.2. Valkuil
7.1.3. Uitdaging
7.1.4. Allergie
7.2. Generaties op de vloer
7.2.1. Wat is een generatie
7.2.2. Generaties op een rij
- Generatie babyboomers - geboren tussen 1945 en 1964
- Generatie X - geboren tussen 1965 en 1979
2
, - Generatie Y (Millennials) - geboren tussen 1980 en 1994
- Generatie Z - geboren tussen 1995 en 2010
7.2.3. Samenwerken met verschillende generaties
- Zorg voor verbinding en leer van elkaar
- Benut de competenties van iedere generatie
- Pas je samenwerking aan
7.3. Leerdoelen
Hoofdstuk 8 - Leidinggeven
8.1. Situationeel leidinggeven
- Model van situationeel leiderschap (Hersey en Blanchard)
8.1.1. Taakvolwassenheid en competentieniveau
8.1.2. Situationeel leiderschap in de praktijk
8.1.2.1. S1: De opdrachtstijl: instrueren en bevelen
8.1.2.2. S2: De overtuigstijl: sturen en begeleiden
8.1.2.3. S3: De participatiestijl: steunen
8.1.2.4. S4: De delegatiestijl: delegeren en opvolgen
8.2. Leerdoelen
Hoofdstuk 9 - Coaching en feedback
9.1. Vaardigheden van de leidinggevende
9.1.1. Objectieve beeldvorming
9.1.2. Actief luisteren (LSD)
9.1.3. Houding en oogcontact
9.2. Coaching
9.2.1. Wat
9.2.2. Doel van coachen
9.2.3. Soorten coaching
- Taakgericht coachen
- Ontwikkelingsgericht coachen
- Correctieve coaching
9.2.4. Houding van de leidinggevende bij coaching
9.2.5. Fil Rouge - coaching gesprek (GROW)
Stap 1 - Goal
Stap 2 - Reality
Stap 3 - Options
Stap 4 - What
9.3. Feedback
9.3.1. Wat
9.3.2. Feedback in een relatie: het Joharivenster
1. Open ruimte of vrije ruimte
2. Verborgen gebied
3. Blinde vlek
4. Onbekend of onbekende zelf
9.3.3. Het effect van feedback
9.3.4. Feedback ontvangen als leidinggevende
9.3.5. Fil Rouge - feedbackgesprek
9.4. EHBO-kit bij moeilijke gesprekken
9.4.1. ROHDA
9.4.2. Leidraad - beslissing nemen en communiceren
9.4.3. Leidraad - berisping
9.4.4. Leidraad - ontslaggesprek
9.5. Leerdoelen
Hoofdstuk 10 - Functionerings-en beoordelingsgesprek
10.1. Functioneringgesprek
10.2. Beoordelinggesprek en evaluatiegesprek
10.3. Functioneringsgesprek versus beoordelingsgesprek
10.4. Leerdoelen
3
,Hoofdstuk 11 - Uitstroom
11.1. Verloop
11.1.1. Waarom blijven werknemers
11.1.2. Waarom kiezen voor een andere werkgever
11.2. Gedwongen ontslag
11.3. Kosten van uitstroom
11.4. Leerdoelen
4
, Hoofdstuk 1 - Humanresourcesmanagement (HRM)
1.1. Evolutie in het denken over personeel
De vier fasen hoe personeelsbeleid ontstaan
(De evolutie in het denken over personeel)
1. Industriële revolutie
Fabriekseigenaars
Paternalisme: Een manier van leidinggeven waarbij medewerkers weinig verantwoordelijkheden en bevoegdheden
krijgen. In dit geval fabriekseigenaars ontfermden zich over hun arbeiders.
Hoe deden ze dit? Door arbeidershuizen en -winkels, banken, eigen weekblad te voorzien.
Principe van wederkerigheid: Wie zijn mensen goed behandeld, zal zelf ook goed behandeld worden.
2. Taylor
Scientific Management: Individu moet nauwkeurig gedefinieerde taken met duidelijke doelen uitvoeren.
Werknemers zijn een onderdeel van een complexe machine.
Introductie Ford -> efficiënte productie en focus op klant
3. Human Relations
Maatschappelijke shift/ verschuiving: Meer vrouwen in dienst door oorlog; meer aandacht voor beheren van
onderlinge relaties en het inwerken en opleiden van medewerkers.
Paternalisme verliest terrein.
4. Vanaf jaren 60…
- Jaren 60
Sociologie: Organisaties worden gezien als systemen die op een andere manier
invloeden ondergaan van hun omgeving en van de maatschappij.
In die tijd gaat men er binnen personeelsbeleid van uit dat de organisatie een (vast)
systeem is en dat mensen (de medewerkers) zich moeten aanpassen aan dat systeem.
Motivatie-denkpiste: Theorie van McGregor een hoogleraar die stelt dat mensen
fundamenteel inert (=traag/lui) zijn, dat zij zonder externe beloningen en straffen niet veel
voor elkaar zouden krijgen. Want mensen hebben andere drijfveren.
Dus verandering → werktijden flexibeler, kledingvoorschriften minder streng, enz.
- Jaren 70
Economische crisis 1) Oliecrisis: jaagt energieprijzen de hoogte in; 2) Nieuwe internationale
concurrenten: lageloonlanden
Human cost: Werknemers worden gezien als een kost voor de onderneming en die moet laag zijn. Het
gevolg → de zorg voor medewerkers verminderd
MAAR invloed Japanse bedrijfscultuur is succesvol: werknemers stellen zich flexibel op en zijn zeer
loyaal ten opzichte van hun onderneming. (5-s model)
Het gevolg van de invloed in Europa → kwaliteitszorgsystemen
→ flexibele werksystemen
→ aandacht voor organisatiecultuur
- Jaren 80
Human capital: Het menselijk aspect heeft een grote waarde in het productieproces.
Het gevolg → Er is een herwaardering van het ondernemerschap en dat straalt af op het personeelsbeleid.
Personeelsbeleid is een zakelijk gegeven dat strategisch en tactisch wordt ingezet om de
resultaten van de onderneming te verbeteren.
KPI’s: Een goed personeelsbeleid moet aantoonbaar zijn in cijfers.
5
