Samenvatting Organisatieontwikkeling Saxion HRM
Organisatieontwikkeling
Tijdens de les verkorte PPT
Open vragen en casussen op de toets
Literatuur : Léon De Caluwé en Hans Vermaak: Leren Veranderen (2006)
o Hoofdstuk 1 t/m 9
week 8: presentaties oplossingen en adviezen m.b.t. de casus (= voorwaardelijke opdracht voor summatieve toets) en
tentamentraining
een praktijkcasus RetailCo (HEMA)/Rijnzicht
studenten werken in subgroepen (max. 4 studenten) aan het beantwoorden van een aantal vragen die
ingaan op de dimensies van veranderen
deels tijdens de colleges en deels in eigen tijd
vragen sluiten aan op de behandelde thema’s
opdracht: het opstellen van een interventieplan:
1: uitwerking van de vragen tijdens de lessen
2: advies met implementatieplan
3: concreet eindproduct: interventieplan
4: eigen visie op veranderen via ”kleur bekennen” in de voorgestelde aanpak
kwartiel 1 (Organisatieontwerp, 3 EC):
- organisatieparadigma’s en contingentiebenadering
- organisatieontwerp gekoppeld aan strategie, omgeving,
- technologie en cultuur
- besluitvorming, macht en politiek
- management trends
kwartiel 2 (Organisatieontwikkeling, 3 EC):
- diagnosticeren, plan opstellen, interveniëren
- veranderstrategieën en –benadering
- communicatie rond een verandering
- rollen en competenties veranderaar
Toetsing
- schriftelijke toets met open vragen over de behandelde theorie
- presentatie leertaak Casus is voorwaardelijk.
30 punten voor open vraag 70 punten de casuïstiek
6 indicatoren belangrijk en je moet feedbackdiagram kennen !!!
per les staat in welke mate het van belang is en wat er van belang is voor het tentamen!!
Pagina 1 van 28
,Samenvatting Organisatieontwikkeling Saxion HRM
Inhoudsopgave
Organisatieontwikkeling ............................................................................................................................................................. 1
Les 1: Dimensies en complexiteit van organisatieontwikkeling ............................................................................................. 3
Hoofdstuk 2: Waarom veranderen zo gecompliceerd is .................................................................................................... 3
Les 2: Basisbenaderingen rond organisatie veranderstrategieën ........................................................................................ 10
!!!! Hoofdstuk 3 ‘’leren veranderen’’ ............................................................................................................................... 10
Les 3: Voorwaarden voor/ onderdelen van geplande organisatieverandering .................................................................... 14
!!!! Hoofdstuk 4 Hoofdbestanddelen van geplande verandering ..................................................................................... 14
Les 4: Fasering veranderingsproces op hoofdlijnen ............................................................................................................. 18
!!!! Hoofdstuk 5 Diagnose ................................................................................................................................................ 18
Les 5: Inhoud, vorm en werkwijze inzake diagnose organisatievraagstukken ..................................................................... 22
!!!! Hoofdstuk 6 Veranderstrategie (= hefboom) ............................................................................................................. 22
Les 6: Opstellen en implementeren interventieplan ............................................................................................................ 25
Hoofdstuk 6.2 interventieplan.......................................................................................................................................... 25
Hoofdstuk 8: voorbeelden van interventies ..................................................................................................................... 25
Les 7: Rollen, persoon en professionaliteit van de veranderaar .......................................................................................... 28
!! Hoofdstuk 9: Veranderaars veranderen........................................................................................................................ 28
Pagina 2 van 28
,Samenvatting Organisatieontwikkeling Saxion HRM
Les 1: Dimensies en complexiteit van organisatieontwikkeling
Hoofdstuk 2: Waarom veranderen zo gecompliceerd is
Kenmerken van organisaties
Percepties/ beelden In werkelijkheid
Gerichte doelformulering en –realisatie Dubbelzinnigheden in doelen
Onderdelen met een eenduidige koers Naar richting zoekende onderdelen
Rationele processen Irrationele processen
Lange(re) termijn Korte(re) termijn
Planning & control Impuls gedreven/ ad hoc
Intenties gedrag Gedrag verklaringen
‘’espouced theory’’ ‘’theory in use’’
Ontwerpen ↔ ontwikkelen
Ontwerpen Ontwikkelen
Tekortkomingen Verdere verbetering
Blauwdruk Gezamenlijk construct
Top-down Participatief
Oplossingsgericht Probleemgericht
Stabiele eindsituatie Dynamisch einddoel
Eenmalig – lineair Iteratief - cyclisch
Planning aanpak Procesaanpak
Ontwerp implementatie Ontwerp/ construct ↔ implementatie
Structuurveranderingen, fusies, reorganisatie Nieuwe producten/ werkwijzen
De organisatie:
- Veranderen bijvoorbeeld het veranderen van de cultuur;
- Ontwikkelen bijvoorbeeld de competenties van medewerkers;
- Transformeren bijvoorbeeld robotisering;
- Reorganiseren bijvoorbeeld ontslagen & afspiegelen.
Voorbeelden van dimensies van organisatieontwikkeling en –verandering (Ulrich: change champion)
- Herinrichten van processen (primair/ ondersteunend);
- Veranderen van de organisatiecultuur, gewenste gedragsverandering;
- Scheiden of samenvoegen van organisatieonderdelen;
- Aanpassen van de stijl van leidinggeven;
- Wijzigen van overlegstructuren;
- Verminderen van de “overhead” (secundair, non core cost);
- Fusies en overnames, andere eigenaar, andere visie;
- “Verplatten” van een organisatie;
- Reorganiseren van organisaties of organisatieonderdelen;
- Inrichten shared service centrum of outsourcen van activiteiten;
- Doorlichten en ontwikkelen van teams;
Profiel van professionals
1. Langjarige (hogere) opleiding en opbouw vakbekwaamheid
2. Autonomie in beroepsuitoefening
3. Beschikt over specifieke (schaarse) kennis
4. Sterk georiënteerd op werkinhoud & professionaliteit
5. Zelfsturend t.a.v. verdere professionele ontwikkeling
6. Solistisch/ eigenzinnig/ egocentrisch
Pagina 3 van 28
,Samenvatting Organisatieontwikkeling Saxion HRM
Theorieën m.b.t. complexiteit organisatieverandering / irrationaliteit in organisaties
Theorieën die aangeven waarom veranderen zo gecompliceerd is. Benadrukt de irrationaliteit van veranderprocessen. Er
bestaan eigenlijk rationaliteiten die niet zichtbaar zijn en waar je als veranderaar bewust van moet zijn en dus rekening mee
moet houden! Managers vatten het als rationeel op, het is irrationeel!
! Moet je globaal kennen, waarom complex en niet eenvoudig m.b.v. modellen toelichten
1. Losjes gekoppelde systemen: vuilnisvattheorie
a. Belang van het zichtbaar maken van gedrag en hierop feedback geven en samen leren
ontwikkeld door Karl Weick (1936, Amerikaanse organisatiedeskundige); organisaties zijn ambigue (dubbelzinnig;
niet duidelijk en helder voor iedereen en dus vaak onduidelijk).
• volgens Karl Weick is er dus geen systeem dat sterk samenhangt maar een systeem dat losjes is gekoppeld
• deze losse koppeling geldt zowel op organisatieniveau als op individueel niveau
Organisatieniveau: veel organisaties zijn dubbelzinnig (ambigue)
• Ambigue doelstellingen: camoufleren van onenigheid, zinnen en woorden met verschillende betekenissen,
enige relatie met de praktijk en werkwijze van een organisatie en soms staan doelen volledig los van de
strategie.
• Ambigue technologie: werkprocessen. Mensen die in een organisatie werken hebben nauwelijks inzicht in de
manier waarop dingen worden aangepakt of in de processen die de resultaten van een organisatie bepalen.
• Ambigue participatie: de betrokkenheid wisselt bij organisatieactiviteiten vaak (wie schuift aan bij de
vergaderingen? Wie beslist mee?).
De organisatie bestaat uit losse elementen die min of meer onafhankelijk van elkaar bewegen, dus losjes
gekoppeld
Individueel niveau: de wijze waarop opvattingen (intentions) en gedrag (behaviour) elkaar beïnvloeden.
• Gedrag en opvattingen zijn losgekoppeld: mensen gedragen zich niet altijd naar hun opvattingen; sterker
nog…onderzoek laat zien: opvattingen volgen gedrag
plannen zonder analyse en nadenken leidt niet tot verandering in gedrag
laat mensen eerst hun gedrag analyseren en nadenken
Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten:
- Organisaties zijn nauwelijks entiteiten met een eenduidige koers die rationeel handelen.
- Er zijn veel autonome kernen die in wisselwerking met elkaar staan.
- Bij veranderingen dus geen rationele top-down benaderingen, maar verbanden aanbrengen tussen de doelen en de uit
te voeren werkzaamheden en een koppeling tussen gedrag en opvattingen.
2. Managen en gemanaged worden: oerconflict en pocket veto
a. Belang van domeinscheiding en onderhandelingsarena’s
in professionele organisaties werken veel mensen die een hoge mate van autonomie in hun werk hebben
(werkwijze, omgang met klanten, over eigen ontwikkeling).
• Medewerkers met veel vrijheid en weinig trek in strakke leiding.
Dit levert 3 kernproblemen op:
1. Versnippering want ieder volgt zijn eigen richting;
2. Middelmatigheid want er wordt niet van elkaar geleerd;
3. Vrijblijvendheid want resultaatgerichtheid ontbreekt.
• Dit komt in de meeste professionele organisaties voor. Ze kunnen lang over problemen praten, maar ieder heeft
een eigen oplossing
In welk soort organisaties werkt bureaucratie wel ??
• De combinatie van bureaucratische managers en autonome medewerkers is moeizaam.
• Bureaucratie is vooral gericht op rechtszekerheid en rechtsgelijkheid. Het is een term geworden om alles wat
niet goed is aan een organisatie aan te geven.
Pagina 4 van 28
, Samenvatting Organisatieontwikkeling Saxion HRM
Professionals zijn allergisch voor de drie boze B’s:
1. Bureaucratíe;
2. Bazen;
3. Beleid.
Oerconflict: managers proberen te sturen (bureaucratie) ↔ medewerkers willen niet gestuurd worden (zeker als dit
tegenstrijdig is met wat hun waarden zijn)
• kan grote problemen opleveren: alle energie opmaken (managers zijn constant bezig greep te krijgen op
werknemers en werknemers zijn constant bezig hier onderuit te komen)
Mark Hanson (1996): interacting spheres
model
Ieder koestert zijn domein (managers en
professionals die beslissingen maken) en er is
weerstand als iemand in het domein van de
ander wil conflicten ontstaan. Managers
nemen beslissingen over strategie en
professionals/ werkers over het directe werk.
In grijs gebied (contested zone) heeft men
elkaar nodig
Pocket veto: een manier van saboteren/
niet meedoen: ‘’ja zeggen, nee doen’’.
• Medewerkers maken hun werk
onzichtbaar en doen niet wat de
manager vraagt.
• Ontstaat bij veel hiërarchie, meningsverschillen, onvoldoende dialoog, respect en acceptatie.
Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten:
- Oerconflict: Scheid de domeinen van managers en werknemers waar ze elk het meest verstand van hebben
Weerstand verminderen door domeinscheiding
Laat de manager steun geven door ondersteunende staf
De professionele medewerkers primaire proces
- In de contested zone (niemandsland) samenhang smeden op gebieden die iedereen raken
• Effectief onderhandelen op de raakvlakken
• Besef van het oerconflict en pocket veto
• Respect en begrip voor elkaar
• Forum voor communicatie
• Beide partijen willen de afhankelijkheid van elkaar zien
In de contested zone waken voor pocket veto
3. Chaosdenken = onderliggende patronen: autonome ontwikkeling
a. Belang van het ontwarren van en betekenisgeven aan drijvende krachten en ruimte geven aan nieuwe
helden/nieuwe orde
Organisaties kunnen goed gestructureerd zijn: orde en beheersbaarheid en bestaan uit duidelijke onderdelen.
Chaosdenken ziet dit deze mechanistische visie niet. Organisaties worden hier gezien als adaptieve netwerken:
• Levende netwerken (personen, afdelingen, etc) die dynamisch zijn;
• Niet deze onderdelen van de organisatie zijn bepalend, maar de relaties tussen deze onderdelen en de
patronen die hiervan een gevolg zijn.
Onderhevig aan allerlei krachten: bijv. complexiteit maar er is altijd een bepaald evenwicht
Pagina 5 van 28
Organisatieontwikkeling
Tijdens de les verkorte PPT
Open vragen en casussen op de toets
Literatuur : Léon De Caluwé en Hans Vermaak: Leren Veranderen (2006)
o Hoofdstuk 1 t/m 9
week 8: presentaties oplossingen en adviezen m.b.t. de casus (= voorwaardelijke opdracht voor summatieve toets) en
tentamentraining
een praktijkcasus RetailCo (HEMA)/Rijnzicht
studenten werken in subgroepen (max. 4 studenten) aan het beantwoorden van een aantal vragen die
ingaan op de dimensies van veranderen
deels tijdens de colleges en deels in eigen tijd
vragen sluiten aan op de behandelde thema’s
opdracht: het opstellen van een interventieplan:
1: uitwerking van de vragen tijdens de lessen
2: advies met implementatieplan
3: concreet eindproduct: interventieplan
4: eigen visie op veranderen via ”kleur bekennen” in de voorgestelde aanpak
kwartiel 1 (Organisatieontwerp, 3 EC):
- organisatieparadigma’s en contingentiebenadering
- organisatieontwerp gekoppeld aan strategie, omgeving,
- technologie en cultuur
- besluitvorming, macht en politiek
- management trends
kwartiel 2 (Organisatieontwikkeling, 3 EC):
- diagnosticeren, plan opstellen, interveniëren
- veranderstrategieën en –benadering
- communicatie rond een verandering
- rollen en competenties veranderaar
Toetsing
- schriftelijke toets met open vragen over de behandelde theorie
- presentatie leertaak Casus is voorwaardelijk.
30 punten voor open vraag 70 punten de casuïstiek
6 indicatoren belangrijk en je moet feedbackdiagram kennen !!!
per les staat in welke mate het van belang is en wat er van belang is voor het tentamen!!
Pagina 1 van 28
,Samenvatting Organisatieontwikkeling Saxion HRM
Inhoudsopgave
Organisatieontwikkeling ............................................................................................................................................................. 1
Les 1: Dimensies en complexiteit van organisatieontwikkeling ............................................................................................. 3
Hoofdstuk 2: Waarom veranderen zo gecompliceerd is .................................................................................................... 3
Les 2: Basisbenaderingen rond organisatie veranderstrategieën ........................................................................................ 10
!!!! Hoofdstuk 3 ‘’leren veranderen’’ ............................................................................................................................... 10
Les 3: Voorwaarden voor/ onderdelen van geplande organisatieverandering .................................................................... 14
!!!! Hoofdstuk 4 Hoofdbestanddelen van geplande verandering ..................................................................................... 14
Les 4: Fasering veranderingsproces op hoofdlijnen ............................................................................................................. 18
!!!! Hoofdstuk 5 Diagnose ................................................................................................................................................ 18
Les 5: Inhoud, vorm en werkwijze inzake diagnose organisatievraagstukken ..................................................................... 22
!!!! Hoofdstuk 6 Veranderstrategie (= hefboom) ............................................................................................................. 22
Les 6: Opstellen en implementeren interventieplan ............................................................................................................ 25
Hoofdstuk 6.2 interventieplan.......................................................................................................................................... 25
Hoofdstuk 8: voorbeelden van interventies ..................................................................................................................... 25
Les 7: Rollen, persoon en professionaliteit van de veranderaar .......................................................................................... 28
!! Hoofdstuk 9: Veranderaars veranderen........................................................................................................................ 28
Pagina 2 van 28
,Samenvatting Organisatieontwikkeling Saxion HRM
Les 1: Dimensies en complexiteit van organisatieontwikkeling
Hoofdstuk 2: Waarom veranderen zo gecompliceerd is
Kenmerken van organisaties
Percepties/ beelden In werkelijkheid
Gerichte doelformulering en –realisatie Dubbelzinnigheden in doelen
Onderdelen met een eenduidige koers Naar richting zoekende onderdelen
Rationele processen Irrationele processen
Lange(re) termijn Korte(re) termijn
Planning & control Impuls gedreven/ ad hoc
Intenties gedrag Gedrag verklaringen
‘’espouced theory’’ ‘’theory in use’’
Ontwerpen ↔ ontwikkelen
Ontwerpen Ontwikkelen
Tekortkomingen Verdere verbetering
Blauwdruk Gezamenlijk construct
Top-down Participatief
Oplossingsgericht Probleemgericht
Stabiele eindsituatie Dynamisch einddoel
Eenmalig – lineair Iteratief - cyclisch
Planning aanpak Procesaanpak
Ontwerp implementatie Ontwerp/ construct ↔ implementatie
Structuurveranderingen, fusies, reorganisatie Nieuwe producten/ werkwijzen
De organisatie:
- Veranderen bijvoorbeeld het veranderen van de cultuur;
- Ontwikkelen bijvoorbeeld de competenties van medewerkers;
- Transformeren bijvoorbeeld robotisering;
- Reorganiseren bijvoorbeeld ontslagen & afspiegelen.
Voorbeelden van dimensies van organisatieontwikkeling en –verandering (Ulrich: change champion)
- Herinrichten van processen (primair/ ondersteunend);
- Veranderen van de organisatiecultuur, gewenste gedragsverandering;
- Scheiden of samenvoegen van organisatieonderdelen;
- Aanpassen van de stijl van leidinggeven;
- Wijzigen van overlegstructuren;
- Verminderen van de “overhead” (secundair, non core cost);
- Fusies en overnames, andere eigenaar, andere visie;
- “Verplatten” van een organisatie;
- Reorganiseren van organisaties of organisatieonderdelen;
- Inrichten shared service centrum of outsourcen van activiteiten;
- Doorlichten en ontwikkelen van teams;
Profiel van professionals
1. Langjarige (hogere) opleiding en opbouw vakbekwaamheid
2. Autonomie in beroepsuitoefening
3. Beschikt over specifieke (schaarse) kennis
4. Sterk georiënteerd op werkinhoud & professionaliteit
5. Zelfsturend t.a.v. verdere professionele ontwikkeling
6. Solistisch/ eigenzinnig/ egocentrisch
Pagina 3 van 28
,Samenvatting Organisatieontwikkeling Saxion HRM
Theorieën m.b.t. complexiteit organisatieverandering / irrationaliteit in organisaties
Theorieën die aangeven waarom veranderen zo gecompliceerd is. Benadrukt de irrationaliteit van veranderprocessen. Er
bestaan eigenlijk rationaliteiten die niet zichtbaar zijn en waar je als veranderaar bewust van moet zijn en dus rekening mee
moet houden! Managers vatten het als rationeel op, het is irrationeel!
! Moet je globaal kennen, waarom complex en niet eenvoudig m.b.v. modellen toelichten
1. Losjes gekoppelde systemen: vuilnisvattheorie
a. Belang van het zichtbaar maken van gedrag en hierop feedback geven en samen leren
ontwikkeld door Karl Weick (1936, Amerikaanse organisatiedeskundige); organisaties zijn ambigue (dubbelzinnig;
niet duidelijk en helder voor iedereen en dus vaak onduidelijk).
• volgens Karl Weick is er dus geen systeem dat sterk samenhangt maar een systeem dat losjes is gekoppeld
• deze losse koppeling geldt zowel op organisatieniveau als op individueel niveau
Organisatieniveau: veel organisaties zijn dubbelzinnig (ambigue)
• Ambigue doelstellingen: camoufleren van onenigheid, zinnen en woorden met verschillende betekenissen,
enige relatie met de praktijk en werkwijze van een organisatie en soms staan doelen volledig los van de
strategie.
• Ambigue technologie: werkprocessen. Mensen die in een organisatie werken hebben nauwelijks inzicht in de
manier waarop dingen worden aangepakt of in de processen die de resultaten van een organisatie bepalen.
• Ambigue participatie: de betrokkenheid wisselt bij organisatieactiviteiten vaak (wie schuift aan bij de
vergaderingen? Wie beslist mee?).
De organisatie bestaat uit losse elementen die min of meer onafhankelijk van elkaar bewegen, dus losjes
gekoppeld
Individueel niveau: de wijze waarop opvattingen (intentions) en gedrag (behaviour) elkaar beïnvloeden.
• Gedrag en opvattingen zijn losgekoppeld: mensen gedragen zich niet altijd naar hun opvattingen; sterker
nog…onderzoek laat zien: opvattingen volgen gedrag
plannen zonder analyse en nadenken leidt niet tot verandering in gedrag
laat mensen eerst hun gedrag analyseren en nadenken
Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten:
- Organisaties zijn nauwelijks entiteiten met een eenduidige koers die rationeel handelen.
- Er zijn veel autonome kernen die in wisselwerking met elkaar staan.
- Bij veranderingen dus geen rationele top-down benaderingen, maar verbanden aanbrengen tussen de doelen en de uit
te voeren werkzaamheden en een koppeling tussen gedrag en opvattingen.
2. Managen en gemanaged worden: oerconflict en pocket veto
a. Belang van domeinscheiding en onderhandelingsarena’s
in professionele organisaties werken veel mensen die een hoge mate van autonomie in hun werk hebben
(werkwijze, omgang met klanten, over eigen ontwikkeling).
• Medewerkers met veel vrijheid en weinig trek in strakke leiding.
Dit levert 3 kernproblemen op:
1. Versnippering want ieder volgt zijn eigen richting;
2. Middelmatigheid want er wordt niet van elkaar geleerd;
3. Vrijblijvendheid want resultaatgerichtheid ontbreekt.
• Dit komt in de meeste professionele organisaties voor. Ze kunnen lang over problemen praten, maar ieder heeft
een eigen oplossing
In welk soort organisaties werkt bureaucratie wel ??
• De combinatie van bureaucratische managers en autonome medewerkers is moeizaam.
• Bureaucratie is vooral gericht op rechtszekerheid en rechtsgelijkheid. Het is een term geworden om alles wat
niet goed is aan een organisatie aan te geven.
Pagina 4 van 28
, Samenvatting Organisatieontwikkeling Saxion HRM
Professionals zijn allergisch voor de drie boze B’s:
1. Bureaucratíe;
2. Bazen;
3. Beleid.
Oerconflict: managers proberen te sturen (bureaucratie) ↔ medewerkers willen niet gestuurd worden (zeker als dit
tegenstrijdig is met wat hun waarden zijn)
• kan grote problemen opleveren: alle energie opmaken (managers zijn constant bezig greep te krijgen op
werknemers en werknemers zijn constant bezig hier onderuit te komen)
Mark Hanson (1996): interacting spheres
model
Ieder koestert zijn domein (managers en
professionals die beslissingen maken) en er is
weerstand als iemand in het domein van de
ander wil conflicten ontstaan. Managers
nemen beslissingen over strategie en
professionals/ werkers over het directe werk.
In grijs gebied (contested zone) heeft men
elkaar nodig
Pocket veto: een manier van saboteren/
niet meedoen: ‘’ja zeggen, nee doen’’.
• Medewerkers maken hun werk
onzichtbaar en doen niet wat de
manager vraagt.
• Ontstaat bij veel hiërarchie, meningsverschillen, onvoldoende dialoog, respect en acceptatie.
Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten:
- Oerconflict: Scheid de domeinen van managers en werknemers waar ze elk het meest verstand van hebben
Weerstand verminderen door domeinscheiding
Laat de manager steun geven door ondersteunende staf
De professionele medewerkers primaire proces
- In de contested zone (niemandsland) samenhang smeden op gebieden die iedereen raken
• Effectief onderhandelen op de raakvlakken
• Besef van het oerconflict en pocket veto
• Respect en begrip voor elkaar
• Forum voor communicatie
• Beide partijen willen de afhankelijkheid van elkaar zien
In de contested zone waken voor pocket veto
3. Chaosdenken = onderliggende patronen: autonome ontwikkeling
a. Belang van het ontwarren van en betekenisgeven aan drijvende krachten en ruimte geven aan nieuwe
helden/nieuwe orde
Organisaties kunnen goed gestructureerd zijn: orde en beheersbaarheid en bestaan uit duidelijke onderdelen.
Chaosdenken ziet dit deze mechanistische visie niet. Organisaties worden hier gezien als adaptieve netwerken:
• Levende netwerken (personen, afdelingen, etc) die dynamisch zijn;
• Niet deze onderdelen van de organisatie zijn bepalend, maar de relaties tussen deze onderdelen en de
patronen die hiervan een gevolg zijn.
Onderhevig aan allerlei krachten: bijv. complexiteit maar er is altijd een bepaald evenwicht
Pagina 5 van 28
