Lean – Orange Belt
Bij processen gaat het om: de input, de activiteiten en de output.
De sleutel tot het succes van Toyota is een “onzichtbare strategie”, die
sinds 1950 consequent doorgevoerd en geperfectioneerd wordt.
The Toyota Way dient als leidraad voor alle medewerkers om Toyota
verder te verbeteren en te streven naar perfectie processen en tevreden
klanten.
Het 2.5 model bestaat 2 kern-onderwerpen:
1: Continue Verbeteren
2: Respect voor mensen.
Deze twee kern-onderwerpen zijn onderverdeeld in 5 sub onderwerpen:
1: Daag uit
2: Verbeter
3: Genchi Genbutsu
4: Respect
5: Teamwork.
Lean is dus onderdeel van en voor de mensen:
denken vanuit klantwaarde
leren herkennen van verspillingen
kernoorzaken analyse
respect en vertrouwen
standaarden
oplossingen uitproberen (proberen/mislukken/succes)
Kaizen, het kan altijd beter.
Vanuit het 2.5 model van Toyota heeft Jeffrey K. Liker veertien management
principes beschreven welke samengevat kunnen worden in 4 hoofdprincipes (4 P
model).
Het 4 P model van Liker:
1: Philosophy – lange termijn.
, 2: People – procesverspillingen.
3: Partners – personen en partners.
4: Problem Solving – problemen oplossen.
Het continu verbeteren van processen binnen organisaties gaat gepaard met verandering.
Verandering en verandermanagement kent twee belangrijke principes”
1. Het betrekken van de mensen die de verandering moeten realiseren.
2. Zichtbare en voelbare betrokkenheid van het management.
Verbeterprojecten kiezen is soms lastig. Je kan afgaan op wensen van de klant, interne ‘pijnen’,
klachten of andere signalen. Het is belangrijk om de signalen te prioriteren omdat niet alle projecten
tegelijkertijd aangepakt kunnen worden. Je kijkt vooral naar significantie en relevantie om een goede
keuze te kunnen maken.
De verbeterprojecten worden in de impact/effort matrix
onderverdeeld in 4 categorieën:
Quick Wins: Dit zijn de meest aantrekkelijke verbeterprojecten om
uit te voeren. Ze geven een goed resultaat met relatief weinig effort.
Major Projects: Deze verbeterprojecten hebben de grootste
impact. Ze duren echter relatief lang en zijn mogelijk ook relatief
duur (denk o.a. aan ICT projecten).
Fill Ins: Dit zijn projecten waar relatief weinig aandacht naar uit
hoeft te gaan. Ze hebben relatief weinig impact en kosten ook
relatief weinig effort. Als er tijd over is, kunnen ze worden opgepakt.
Thankless Tasks: Niet aan beginnen. Ze geven niet alleen weinig
resultaat maar vragen bovendien veel tijd. Tijd die je ergens anders
aan kan besteden!
Bij processen gaat het om: de input, de activiteiten en de output.
De sleutel tot het succes van Toyota is een “onzichtbare strategie”, die
sinds 1950 consequent doorgevoerd en geperfectioneerd wordt.
The Toyota Way dient als leidraad voor alle medewerkers om Toyota
verder te verbeteren en te streven naar perfectie processen en tevreden
klanten.
Het 2.5 model bestaat 2 kern-onderwerpen:
1: Continue Verbeteren
2: Respect voor mensen.
Deze twee kern-onderwerpen zijn onderverdeeld in 5 sub onderwerpen:
1: Daag uit
2: Verbeter
3: Genchi Genbutsu
4: Respect
5: Teamwork.
Lean is dus onderdeel van en voor de mensen:
denken vanuit klantwaarde
leren herkennen van verspillingen
kernoorzaken analyse
respect en vertrouwen
standaarden
oplossingen uitproberen (proberen/mislukken/succes)
Kaizen, het kan altijd beter.
Vanuit het 2.5 model van Toyota heeft Jeffrey K. Liker veertien management
principes beschreven welke samengevat kunnen worden in 4 hoofdprincipes (4 P
model).
Het 4 P model van Liker:
1: Philosophy – lange termijn.
, 2: People – procesverspillingen.
3: Partners – personen en partners.
4: Problem Solving – problemen oplossen.
Het continu verbeteren van processen binnen organisaties gaat gepaard met verandering.
Verandering en verandermanagement kent twee belangrijke principes”
1. Het betrekken van de mensen die de verandering moeten realiseren.
2. Zichtbare en voelbare betrokkenheid van het management.
Verbeterprojecten kiezen is soms lastig. Je kan afgaan op wensen van de klant, interne ‘pijnen’,
klachten of andere signalen. Het is belangrijk om de signalen te prioriteren omdat niet alle projecten
tegelijkertijd aangepakt kunnen worden. Je kijkt vooral naar significantie en relevantie om een goede
keuze te kunnen maken.
De verbeterprojecten worden in de impact/effort matrix
onderverdeeld in 4 categorieën:
Quick Wins: Dit zijn de meest aantrekkelijke verbeterprojecten om
uit te voeren. Ze geven een goed resultaat met relatief weinig effort.
Major Projects: Deze verbeterprojecten hebben de grootste
impact. Ze duren echter relatief lang en zijn mogelijk ook relatief
duur (denk o.a. aan ICT projecten).
Fill Ins: Dit zijn projecten waar relatief weinig aandacht naar uit
hoeft te gaan. Ze hebben relatief weinig impact en kosten ook
relatief weinig effort. Als er tijd over is, kunnen ze worden opgepakt.
Thankless Tasks: Niet aan beginnen. Ze geven niet alleen weinig
resultaat maar vragen bovendien veel tijd. Tijd die je ergens anders
aan kan besteden!
