Samenvatting Leiders in cultuurverandering
DEEL 1 – Perspectieven op cultuurverandering
Hoofdstuk 1 – Perspectieven op organisatiecultuur
Cultuur is de identiteit van de organisatie. Het is de ontwikkeling van ingesleten patronen en ‘de wijze
waarop we hier de dingen doen’. Het veranderen van de organisatiecultuur raakt de identiteit van de
organisatie, grijpt in op ingesleten patronen, brengt conflicten boven tafel, richt zich op het realiseren van
klantwaarde en draagt bij aan de zijnswaarde. Geen van de leiders in de bedrijven praat over
cultuurverandering. Niettemin zijn ze succesvol in cultuurverandering, juist omdat ze er niet over praten,
maar omdat ze ernaar handelen.
Cultuur als identiteit van de organisatie: Cultuur als identiteit en persoonlijkheid duidt op diepgewortelde
kenmerken van een organisatie. Het vertelt iets over de kracht van de organisatie en de
eigenaardigheden. Een organisatiecultuur bestaat uit subtiele basisassumpties over menselijke
samenwerking, onderlinge relaties en de relatie tussen organisatie en omgeving. Het gaat om opvattingen
over wat wel en niet werkt, hoe de omgeving eruitziet en hoe een bedrijf daarmee omgaat. De identiteit
van een organisatie kent drie niveaus: het diepst verankerd zijn de
basisaannames, zij vormen het fundament voor waarden en normen over wat
hoort en niet hoort. De waarden en normen worden gevoed door verhalen en
mythes en de wijze waarop mensen samenwerken en kennis ontwikkelen. Het
meest zichtbare van de identiteit zijn de symbolen. Wie gedrag wil
veranderen, tornt aan de onderliggende overtuigingen en waarden, normen
die mensen houvast bieden. Cultuurprogramma’s die zich alleen richten op
gedragsverandering, zijn zelden succesvol. Een cultuur is moeilijk te
veranderen, je hebt kennis nodig van de onderliggende basisassumpties en
waardeer ze. De bedrijfscultuur wordt voorgesteld als de ringen van een ui (het ui-model, er
is minder aandacht voor onbewuste basisassumpties. De cultuur krijgt betekenis en is
zichtbaar in de dagelijkse werkpraktijk en de ingesleten patronen ‘zo doen we dat hier.’ De
kern van een bedrijfscultuur wordt hier gevormd door kernwaarden. Een kernwaarde is wat
mensen als algemeen positief kenmerk van hun gedrag zien. Veel waarden worden al vroeg
gemaakt en zijn daarom expliciet. In de tweede ring gaat het om gebruiken en rituelen. Het
gaat om collectieve activiteiten die een op zichzelf staande betekenis hebben; gezamenlijk
koffiedrinken. De rituelen leiden tot ingesleten patronen waarvan mensen zich nog nauwelijks bewust
zijn. Deze zijn vaak gevoed door helden, dit zijn rolmodellen die anderen navolgen; directeur of
succesvolle collega’s. In de buitenste ring bevinden zich symbolen en artefacten; huisstijl, kleding. De
waarden, rituelen, helden en symbolen krijgen betekenis in de dagelijkse werkpraktijk.
Cultuurverandering moet dus aansluiten bij deze identiteit in combinatie met de betekenis die zij willen
hebben voor klanten. De geformuleerde waarden zijn voor medewerkers en klanten aansprekend. Soms
worden nieuwe waarden geformuleerd om te breken met het verleden en richting te geven aan nieuw
gedrag. Mensen die zich niet in deze nieuwe waarden kunnen vinden, vertrekken. Leiders moeten het
voorbeeldgedrag vertonen. Cultuur wordt gevormd als mensen in een organisatie problemen
onderkennen in de wijze van functioneren. In dit leerproces komen bestaande opvattingen onder druk en
ontstaan nieuwe overtuigingen en gedragspatronen. De organisatiecultuur komt voort uit manieren van
overleven in de ontstaans- en moeilijke periode. Waarneembare gedragingen van mensen doen ertoe.
Ook de normen en verwachtingen die mensen van elkaar hebben t.a.v. gedrag, spelen een rol. Waarden
geven richting aan het gedrag van mensen. De cultuur van een organisatie evolueert met nieuwe
ervaringen. Cultuur is een stolling van leerprocessen en ook veranderbaar door nieuwe ervaringen. Om de
organisatiecultuur te veranderen moet er stilgestaan worden bij de historie en energie besteden aan het
onderkennen van de basisassumpties. Het creëren van nieuwe assumpties, waarden en gedrag is een
gezamenlijk leerproces. Er is een wisselwerking tussen gebeurtenissen en basisassumpties.
Basisassumpties komen voort uit gebeurtenissen in het verleden en vormen onze kijk op gebeurtenissen
in het heden. Mensen selecteren welke gebeurtenissen zij belangrijk vinden. Ze interpreteren de situatie
en geven daar gezamenlijk betekenis aan, wat leidt tot handelen. Vanuit de historie en verhalen van
gebeurtenissen ontstaan assumpties waarvan mensen zich bijna niet bewust zijn. Deze vertalen zich in
DEEL 1 – Perspectieven op cultuurverandering
Hoofdstuk 1 – Perspectieven op organisatiecultuur
Cultuur is de identiteit van de organisatie. Het is de ontwikkeling van ingesleten patronen en ‘de wijze
waarop we hier de dingen doen’. Het veranderen van de organisatiecultuur raakt de identiteit van de
organisatie, grijpt in op ingesleten patronen, brengt conflicten boven tafel, richt zich op het realiseren van
klantwaarde en draagt bij aan de zijnswaarde. Geen van de leiders in de bedrijven praat over
cultuurverandering. Niettemin zijn ze succesvol in cultuurverandering, juist omdat ze er niet over praten,
maar omdat ze ernaar handelen.
Cultuur als identiteit van de organisatie: Cultuur als identiteit en persoonlijkheid duidt op diepgewortelde
kenmerken van een organisatie. Het vertelt iets over de kracht van de organisatie en de
eigenaardigheden. Een organisatiecultuur bestaat uit subtiele basisassumpties over menselijke
samenwerking, onderlinge relaties en de relatie tussen organisatie en omgeving. Het gaat om opvattingen
over wat wel en niet werkt, hoe de omgeving eruitziet en hoe een bedrijf daarmee omgaat. De identiteit
van een organisatie kent drie niveaus: het diepst verankerd zijn de
basisaannames, zij vormen het fundament voor waarden en normen over wat
hoort en niet hoort. De waarden en normen worden gevoed door verhalen en
mythes en de wijze waarop mensen samenwerken en kennis ontwikkelen. Het
meest zichtbare van de identiteit zijn de symbolen. Wie gedrag wil
veranderen, tornt aan de onderliggende overtuigingen en waarden, normen
die mensen houvast bieden. Cultuurprogramma’s die zich alleen richten op
gedragsverandering, zijn zelden succesvol. Een cultuur is moeilijk te
veranderen, je hebt kennis nodig van de onderliggende basisassumpties en
waardeer ze. De bedrijfscultuur wordt voorgesteld als de ringen van een ui (het ui-model, er
is minder aandacht voor onbewuste basisassumpties. De cultuur krijgt betekenis en is
zichtbaar in de dagelijkse werkpraktijk en de ingesleten patronen ‘zo doen we dat hier.’ De
kern van een bedrijfscultuur wordt hier gevormd door kernwaarden. Een kernwaarde is wat
mensen als algemeen positief kenmerk van hun gedrag zien. Veel waarden worden al vroeg
gemaakt en zijn daarom expliciet. In de tweede ring gaat het om gebruiken en rituelen. Het
gaat om collectieve activiteiten die een op zichzelf staande betekenis hebben; gezamenlijk
koffiedrinken. De rituelen leiden tot ingesleten patronen waarvan mensen zich nog nauwelijks bewust
zijn. Deze zijn vaak gevoed door helden, dit zijn rolmodellen die anderen navolgen; directeur of
succesvolle collega’s. In de buitenste ring bevinden zich symbolen en artefacten; huisstijl, kleding. De
waarden, rituelen, helden en symbolen krijgen betekenis in de dagelijkse werkpraktijk.
Cultuurverandering moet dus aansluiten bij deze identiteit in combinatie met de betekenis die zij willen
hebben voor klanten. De geformuleerde waarden zijn voor medewerkers en klanten aansprekend. Soms
worden nieuwe waarden geformuleerd om te breken met het verleden en richting te geven aan nieuw
gedrag. Mensen die zich niet in deze nieuwe waarden kunnen vinden, vertrekken. Leiders moeten het
voorbeeldgedrag vertonen. Cultuur wordt gevormd als mensen in een organisatie problemen
onderkennen in de wijze van functioneren. In dit leerproces komen bestaande opvattingen onder druk en
ontstaan nieuwe overtuigingen en gedragspatronen. De organisatiecultuur komt voort uit manieren van
overleven in de ontstaans- en moeilijke periode. Waarneembare gedragingen van mensen doen ertoe.
Ook de normen en verwachtingen die mensen van elkaar hebben t.a.v. gedrag, spelen een rol. Waarden
geven richting aan het gedrag van mensen. De cultuur van een organisatie evolueert met nieuwe
ervaringen. Cultuur is een stolling van leerprocessen en ook veranderbaar door nieuwe ervaringen. Om de
organisatiecultuur te veranderen moet er stilgestaan worden bij de historie en energie besteden aan het
onderkennen van de basisassumpties. Het creëren van nieuwe assumpties, waarden en gedrag is een
gezamenlijk leerproces. Er is een wisselwerking tussen gebeurtenissen en basisassumpties.
Basisassumpties komen voort uit gebeurtenissen in het verleden en vormen onze kijk op gebeurtenissen
in het heden. Mensen selecteren welke gebeurtenissen zij belangrijk vinden. Ze interpreteren de situatie
en geven daar gezamenlijk betekenis aan, wat leidt tot handelen. Vanuit de historie en verhalen van
gebeurtenissen ontstaan assumpties waarvan mensen zich bijna niet bewust zijn. Deze vertalen zich in
