Samenvatting Management
Auteur: RamonavW
School: Windesheim
Vak: M3.4 Management
Auteur: RamonavW 1
,Hoofdstuk 2 Organisaties en maatschappelijke omgeving
2.1 Functioneren van organisaties in hun omgeving
2.1.1 Beïnvloeding door partijen en situaties
De omgeving van een organisatie bestaat uit partijen of belanghebbenden en uit situaties en
omstandigheden, bepaald door omgevingsfactoren. Partijen of belanghebbenden zijn
instanties die het functioneren van een organisatie direct beïnvloeden. Situaties, of
omstandigheden, komen voort uit allerlei ontwikkelingen waaraan organisaties blootstaan.
2.1.2 Organisatie en maatschappelijke kringloop
Voor het voortbestaan van een organisatie is het nodig dat er aan de invoer- en uitvoerzijde
steeds meer transacties met de omgeving plaatsvinden. Een organisatie is een
maatschappelijke kringloop tweezijdig met de maatschappij verbonden. De maatschappelijke
krachten zijn steeds in onderlinge samenhang werkzaam en als volgt te onderscheiden:
Economische krachten
Technische en/of technologische invloeden
Culturele/sociale invloeden
Politieke krachten
Doorvoer van materie, energie en informatie
Een organisatie vormt hulpbronnen om tot een concreet product of een dienst. Om zulke
transformatieprocessen te starten en in stand te houden, zijn organiseren en leidinggeven
onmisbaar.
Uitvoer van materie, energie en informatie: producten en diensten
Door de uitvoer van producten of diensten voorzien organisaties in externe behoeften. Ook
zien we aan de uitvoerkant dat mensen met pensioen gaan, ontslag nemen en dat verouderde
machines worden afgedankt. De activiteitencyclus herhaalt zich dankzij de uitvoer van
producten of diensten.
Auteur: RamonavW 2
,2.2 Externe belanghebbenden als partij
De externe belanghebbenden (stakeholders) die van de bedrijfsvoeringsresultaten afhankelijk
zijn en betrokken zijn bij het (voort)bestaan van een organisatie, zijn onder meer:
De afnemers of cliënten
De toeleveranciers
De vermogensverschaffers
De overheid
De concurrenten
De belangenorganisaties en –groeperingen bijv. vakbonden
Er is behoefte aan een langetermijnoriëntatie van kapitaalverschaffers, en vooral ook aan
innovatie van de ondernemingsleiding. Er zijn meerdere belangen at stake en dus moeten alle
stakeholders voldoende aan hun trekken komen; denk vooral aan ‘customer value’
(klantwaarde), de werknemers zelf en allerlei belangengroepen vanwege hun opvattingen over
maatschappelijke verantwoordelijkheid en het streven naar een duurzame economie.
2.3 Omgevingsfactoren: bepalen van situaties en omstandigheden
Elke organisatie wordt beïnvloed door macrofactoren en ontwikkelingen in de omgeving,
hoewel grote ondernemingen alléén of gezamenlijk soms wel invloed op zulke factoren kunnen
hebben. De omgevingskrachten noemen we ‘macrokrachten’ wanneer een organisatie ze
noodgedwongen ondergaat en er zelf nauwelijks invloed op heeft. De zeven omgevingsfactoren
of te wel de DESTEMP-factoren zijn:
1. Demografische factoren
2. Economische factoren
3. Sociaal-maatschappelijke factoren
4. Technologische factoren
5. Ecologische factoren
6. Markt- en bedrijfstakfactoren
7. Politieke factoren
Auteur: RamonavW 3
,2.3.1 Demografische factoren
Bij demografische factoren denken we aan groei, omvang en samenstelling van de bevolking.
Ze bepalen veelal de grootte van een afzetmarkt. Een belangrijke demografische ontwikkeling is
de bevolkingsgroei. Daarnaast neemt de individualisering toe. Ook EU-regelingen inzake
arbeidsmigratie beïnvloeden de samenstelling van de bevolking. Als laatste demografische
factor is het veranderen van de etnische samenstelling van de bevolking in Nederland van
belang.
2.3.2 Economische factoren
Economische factoren spelen voor organisaties die op de consument/verbruiker zijn gericht een
belangrijke rol. Grootte van het vrij besteedbare inkomen, ontwikkeling van het nationaal
inkomen, loonkosten en rente, de conjunctuur en de valutaschommelingen bepalen de
concurrentiepositie en het investeringsklimaat. Naast nationale economische factoren zijn
ook internationale economische ontwikkelingen belangrijk. Ook valutaschommelingen van de
euro of dollar zijn van belang, want zij hebben grote invloed op de concurrentiepositie en winst
van internationaal opererende organisaties. Ondanks schommelende koersen van (alternatieve)
digitale valuta neemt de populariteit van dit soort virtuele valuta toe.
2.3.3 Sociaal-economische factoren
Het consumentisme wint de laatste jaren sterk aan invloed. De consument wil dat aan zijn
wensen tegemoet wordt gekomen. Wat betreft medezeggenschap valt op dat de
representativiteit van de vakbeweging afneemt. De toenemende maatschappelijke
complexiteit valt deels te verklaren uit de individualisering van de samenleving.
2.3.4 Technologische factoren
De technologische ontwikkeling heeft veelal grote gevolgen voor het vernieuwen van
productieprocessen.
2.3.5 Ecologische factoren
Nu milieumaatregelen enig effect hebben, krijgt het milieubeleid ook een meer internationaal
karakter en is er in toenemende mate aandacht voor duurzaam produceren en maatschappelijk
verantwoord ondernemen.
2.3.6 Markt- en bedrijfstakfactoren
Bij het bepalen van marktfactoren zijn de grootte en samenstelling van de markt van belang,
hoewel de omvang vaak moeilijk is vast te stellen. Om de marktomvang te bepalen, zijn ook
demografische, technologische en economische factoren van belang. De concurrentie tussen
bepaalde bedrijven binnen een bedrijfstak wordt beïnvloed door vier groepen factoren, namelijk
de machtspositie van leveranciers, afnemers, substituutproducten en nieuwe toetreders.
2.3.7 Politieke factoren
In veel landen beïnvloeden politieke factoren het economische leven doordat de overheid een
groot deel van haar inkomsten besteed aan uitkeringen of grote projecten.
2.4 Relevante trends in de omgeving en gevolgen voor organisaties
Toenemende concurrentie, internationalisering van markten en geopolitieke verschuivingen
Het opheffen van fysieke, psychologische en culturele grenzen en handelsbarrières verhoogt
de concurrentie op de markten en zet marges onder druk. De samenlevingen leren elkaar beter
kennen en nemen gebruiken over. Er ontstaan gelijke consumptiepatronen en
productiemethoden waardoor ondernemingen hun producten wereldwijd kunnen verkopen.
Auteur: RamonavW 4
,Verkorting van de levenscycli van producten/diensten, duurzaamheid en de complexiteit van
technologie.
Nieuwe technologieën volgen elkaar steeds sneller op en dus verouderen producten ook sneller.
Organisaties moeten producten daarom verder ontwikkelen of eerder met nieuwe producten
komen. De verkorting van de productlevenscycli dwingt de organisaties intern de resterende
muren tussen ontwikkeling, productie en marketing te beslechten en door onderlinge
communicatie de bijdrage zo transparant mogelijk te maken.
Fusies, strategische allianties, outsourcing, offshoring en wereldwijde reorganisaties
Het verplaatsen van activiteiten naar lagelonenlanden heeft offfshoring. De volgende shoring- en
(out)sourcingmodellen zijn te bedenken:
Nearshoring = operaties verplaatsen naar nabij gelegen landen
Inshoring = werken met shared services
Homeshoring = telewerken
Backshoring = geoutsourcete operaties terughalen
Van een strategische alliantie is sprake als twee organisaties op deelterreinen samenwerken,
omdat de risico’s te groot zijn om allemaal te dragen. Dagelijks komen nieuwe fusies tot stand,
megafusies worden ‘merger mania’ genoemd. Steeds meer investeringsmaatschappijen zijn
actief bij overnames.
Personeel wordt steeds mobieler en autonomer
Er is een trend naar meer betrokkenheid en autonomie. Door arbeidsmigratie worden in
toenemende mate buitenlandse werknemers in Nederland ingezet.
Turbulentie van de vraag
Bij gebleken succes van nieuwe artikelen moet er via lokale productienetwerken met korte
aanvoerlijnen heel snel worden bijgeproduceerd. Real-time-prestatiemanagement is nodig
omdat benodigde informatie snel genoeg beschikbaar moet zijn.
2.4.1 Herpositionering en industriële transformatie
Globalisering en toenemende concurrentie zijn de drijvende kracht achter transformatie en
herpositionering van Nederlandse industriële bedrijven. Het bieden van functionaliteit, de
Auteur: RamonavW 5
,manier om zich te onderscheiden en de merkentrouw te versterken, vergt een andere
bedrijfsmatige oriëntatie. Het accent ligt niet op de verkoop maar op ‘full-service’ en ‘total-care’.
Er is dus sprake van verdienstelijking van de industrie.
2.4.2 Outsourcing, nearshoring, offshoring en shared services
De productielevenscycli wordt steeds korter en de investering in research & development en
vaste activa moet over steeds kortere perioden worden afgeschreven. Door meer uit te besteden
heeft men bovendien meer flexibiliteit bij snelle marktvraagveranderingen.
Outsourcing en offshoring
Offshoring en nearshoring houden altijd in dat werkzaamheden worden overgedragen aan een
toeleverende eenheid in een lagelonenland. De activiteiten blijven dus binnen het bedrijf, maar
in een afdeling elders. Daarentegen worden bij outsourcing oftewel uitbesteding de activiteiten
overgedragen aan een ander bedrijf.
2.4.3 Eco-efficiency, eco-effectiviteit en duurzaam ondernemen
Duurzame ontwikkeling is een ontwikkeling die voorziet in de behoefte van de huidige
generatie, zonder afbreuk aan het vermogen van toekomstige generaties en in hun behoeften te
voorzien. Duurzaam ondernemen is dan: een wijze van bedrijfsvoering waarbij managers in
organisaties bij hun strategische, tactische en operationele beslissingen systematisch rekening
houden met de effecten ervan voor de diverse belangen-/bevolkingsgroepen, natuur en milieu
en economische groei en rendement. Bij eco-efficiency gaat het om het milieu bij
bedrijfsprocessen zo weinig mogelijk te belasten. Hierbij is strategische een ketengerichte
aanpak nodig.
Met ‘cradle to cradle’ naar eco-effectiviteit
In het ‘cradle tot cradle (C2C-concept) gaat het om een (duurzaam) natuurlijk klimaat dat
‘oneindigheid’ oplevert. Dit is alleen te realiseren als vanaf de concept- en ontwerpfase van
producten rekening wordt gehouden met bio- en technokringlopen en door ‘design for
reïncarnation’ milieuaantasting uit te bannen. Eco-efficiency wordt zo vervangen door eco-
effectiviteit: recycling respectievelijk downcycling. Duurzaamheid is een consistent oog
hebben voor de toekomst en het streven naar langdurig werkzame oplossingen.
2.4.4 Internationalisering van het bedrijfsleven
Groei door internationalisering betekent ingewikkeldheid van de vraagstukken, maar ook meer
betrokkenheid door het management. Global company ontstaat door meer internationalisering
en aandacht voor wereldwijd opereren. Bij het ‘think global, act local’ gaat het steeds om het
maken van een aantrekkelijk product voor een lokale markt.
Auteur: RamonavW 6
,2.4.5 Effecten van nationale cultuur op organisaties
‘Dorpsmarkt’ (implicitly structued) is doorgaans vrij informeel en de mate van
arbeidsverdeling en formalisatie is er tamelijk laag. Er is relatief weinig hiërarchie, wat blijkt uit
het beperkt aantal niveaus. Bij de ‘piramide’ (full bureaucracy) liggen de relatie van mensen
onderling met betrekking tot hun werk geheel vast in regels, wetten en tradities. Ook is er een
grote nadruk op hiërarchie in de organisatie. Bij ‘familie’ (personal bureaucracy) zijn de
onderlinge relaties sterk bepaald door regels, hiërarchie en traditie. In landen waar het
werkproces strikt gestructureerd is en minder machtsafstand is, betekent de structuur van de
‘goed geoliede machine’ (workflow bureaucracy).
2.4.6 Andere culturen en nieuwe kansen
De invloed van andere culturen wordt tot uiting gebracht in de marketing benadering vanuit de
opkomende markten en met eigen herkenbare merken voor immigranten. Dit wordt ‘Diaspora
Marketing’ genoemd.
2.4.7 Netwerkorganisatie: de toekomst?
Bij een netwerkorganisatie (virtuele organisatie) is de rol van ‘tussenpersoon’ niet persé een
onafhankelijke functie, maar kan door elk van de andere participanten worden overgenomen.
Het gaat om het initiatief om het gehele netwerk te verenigen. Dit leggen van contacten, ofwel
‘networking’ is in een zich snel ontwikkelende economie steeds belangrijker.
Auteur: RamonavW 7
, 2.4.8 Nieuw bedrijfsmodel: ICT, unbundling en rebundling
Productieketens wordt steeds verder gespecialiseerd door uitbesteding (outsourcing), maar
ook door meer flexibiliteit van de toeleveranciers te vragen (co-sourcing). Ketenregisseurs
ontlenen hun marktmacht aan productontwikkeling, marketing en hun financieringskracht.
Van ‘push’ naar ‘pull’ en multichanneldistributie
Bij het traditionele zakendoen wordt vooral het pushmodel gehanteerd: product of dienst
aanbodgestuurd van leverancier naar de klant en steeds waarde toevoegen in elk van de
schakels. Inmiddels worden processen steeds vaker vraaggestuurd, waarbij de klant in een
pullmodel in de keten uitvloed uitoefent. Daarnaast wordt het beeld snel complexer, doordat
bedrijven (downstream) vaak meerdere distributiekanalen gebruiken om producten of diensten
bij de doelgroepen of marktsegmenten te brengen (multichanneldistributie). Ook werkt men in
partnership met leveranciers (upstream) samen of zijn er delen uitbesteed. Rebunding doet het
tegengestelde via samenvoeging of via verticale integratie van bedrijven die de fasen in de
bedrijfsvoeringsketen verzorgen.
Nieuwe rollen en oude patronen van splitsing en samenvoeging
Unbundling ofwel differentiatie maakt dat men steeds meer fasen uitbesteedt dit tot
zelfstandige ondernemingsactiviteit worden. Zo wordt in de biotechnologie de productinnovatie
als procesfase overgelaten aan gespecialiseerde ondernemingen nicheplayers.
Auteur: RamonavW 8
Auteur: RamonavW
School: Windesheim
Vak: M3.4 Management
Auteur: RamonavW 1
,Hoofdstuk 2 Organisaties en maatschappelijke omgeving
2.1 Functioneren van organisaties in hun omgeving
2.1.1 Beïnvloeding door partijen en situaties
De omgeving van een organisatie bestaat uit partijen of belanghebbenden en uit situaties en
omstandigheden, bepaald door omgevingsfactoren. Partijen of belanghebbenden zijn
instanties die het functioneren van een organisatie direct beïnvloeden. Situaties, of
omstandigheden, komen voort uit allerlei ontwikkelingen waaraan organisaties blootstaan.
2.1.2 Organisatie en maatschappelijke kringloop
Voor het voortbestaan van een organisatie is het nodig dat er aan de invoer- en uitvoerzijde
steeds meer transacties met de omgeving plaatsvinden. Een organisatie is een
maatschappelijke kringloop tweezijdig met de maatschappij verbonden. De maatschappelijke
krachten zijn steeds in onderlinge samenhang werkzaam en als volgt te onderscheiden:
Economische krachten
Technische en/of technologische invloeden
Culturele/sociale invloeden
Politieke krachten
Doorvoer van materie, energie en informatie
Een organisatie vormt hulpbronnen om tot een concreet product of een dienst. Om zulke
transformatieprocessen te starten en in stand te houden, zijn organiseren en leidinggeven
onmisbaar.
Uitvoer van materie, energie en informatie: producten en diensten
Door de uitvoer van producten of diensten voorzien organisaties in externe behoeften. Ook
zien we aan de uitvoerkant dat mensen met pensioen gaan, ontslag nemen en dat verouderde
machines worden afgedankt. De activiteitencyclus herhaalt zich dankzij de uitvoer van
producten of diensten.
Auteur: RamonavW 2
,2.2 Externe belanghebbenden als partij
De externe belanghebbenden (stakeholders) die van de bedrijfsvoeringsresultaten afhankelijk
zijn en betrokken zijn bij het (voort)bestaan van een organisatie, zijn onder meer:
De afnemers of cliënten
De toeleveranciers
De vermogensverschaffers
De overheid
De concurrenten
De belangenorganisaties en –groeperingen bijv. vakbonden
Er is behoefte aan een langetermijnoriëntatie van kapitaalverschaffers, en vooral ook aan
innovatie van de ondernemingsleiding. Er zijn meerdere belangen at stake en dus moeten alle
stakeholders voldoende aan hun trekken komen; denk vooral aan ‘customer value’
(klantwaarde), de werknemers zelf en allerlei belangengroepen vanwege hun opvattingen over
maatschappelijke verantwoordelijkheid en het streven naar een duurzame economie.
2.3 Omgevingsfactoren: bepalen van situaties en omstandigheden
Elke organisatie wordt beïnvloed door macrofactoren en ontwikkelingen in de omgeving,
hoewel grote ondernemingen alléén of gezamenlijk soms wel invloed op zulke factoren kunnen
hebben. De omgevingskrachten noemen we ‘macrokrachten’ wanneer een organisatie ze
noodgedwongen ondergaat en er zelf nauwelijks invloed op heeft. De zeven omgevingsfactoren
of te wel de DESTEMP-factoren zijn:
1. Demografische factoren
2. Economische factoren
3. Sociaal-maatschappelijke factoren
4. Technologische factoren
5. Ecologische factoren
6. Markt- en bedrijfstakfactoren
7. Politieke factoren
Auteur: RamonavW 3
,2.3.1 Demografische factoren
Bij demografische factoren denken we aan groei, omvang en samenstelling van de bevolking.
Ze bepalen veelal de grootte van een afzetmarkt. Een belangrijke demografische ontwikkeling is
de bevolkingsgroei. Daarnaast neemt de individualisering toe. Ook EU-regelingen inzake
arbeidsmigratie beïnvloeden de samenstelling van de bevolking. Als laatste demografische
factor is het veranderen van de etnische samenstelling van de bevolking in Nederland van
belang.
2.3.2 Economische factoren
Economische factoren spelen voor organisaties die op de consument/verbruiker zijn gericht een
belangrijke rol. Grootte van het vrij besteedbare inkomen, ontwikkeling van het nationaal
inkomen, loonkosten en rente, de conjunctuur en de valutaschommelingen bepalen de
concurrentiepositie en het investeringsklimaat. Naast nationale economische factoren zijn
ook internationale economische ontwikkelingen belangrijk. Ook valutaschommelingen van de
euro of dollar zijn van belang, want zij hebben grote invloed op de concurrentiepositie en winst
van internationaal opererende organisaties. Ondanks schommelende koersen van (alternatieve)
digitale valuta neemt de populariteit van dit soort virtuele valuta toe.
2.3.3 Sociaal-economische factoren
Het consumentisme wint de laatste jaren sterk aan invloed. De consument wil dat aan zijn
wensen tegemoet wordt gekomen. Wat betreft medezeggenschap valt op dat de
representativiteit van de vakbeweging afneemt. De toenemende maatschappelijke
complexiteit valt deels te verklaren uit de individualisering van de samenleving.
2.3.4 Technologische factoren
De technologische ontwikkeling heeft veelal grote gevolgen voor het vernieuwen van
productieprocessen.
2.3.5 Ecologische factoren
Nu milieumaatregelen enig effect hebben, krijgt het milieubeleid ook een meer internationaal
karakter en is er in toenemende mate aandacht voor duurzaam produceren en maatschappelijk
verantwoord ondernemen.
2.3.6 Markt- en bedrijfstakfactoren
Bij het bepalen van marktfactoren zijn de grootte en samenstelling van de markt van belang,
hoewel de omvang vaak moeilijk is vast te stellen. Om de marktomvang te bepalen, zijn ook
demografische, technologische en economische factoren van belang. De concurrentie tussen
bepaalde bedrijven binnen een bedrijfstak wordt beïnvloed door vier groepen factoren, namelijk
de machtspositie van leveranciers, afnemers, substituutproducten en nieuwe toetreders.
2.3.7 Politieke factoren
In veel landen beïnvloeden politieke factoren het economische leven doordat de overheid een
groot deel van haar inkomsten besteed aan uitkeringen of grote projecten.
2.4 Relevante trends in de omgeving en gevolgen voor organisaties
Toenemende concurrentie, internationalisering van markten en geopolitieke verschuivingen
Het opheffen van fysieke, psychologische en culturele grenzen en handelsbarrières verhoogt
de concurrentie op de markten en zet marges onder druk. De samenlevingen leren elkaar beter
kennen en nemen gebruiken over. Er ontstaan gelijke consumptiepatronen en
productiemethoden waardoor ondernemingen hun producten wereldwijd kunnen verkopen.
Auteur: RamonavW 4
,Verkorting van de levenscycli van producten/diensten, duurzaamheid en de complexiteit van
technologie.
Nieuwe technologieën volgen elkaar steeds sneller op en dus verouderen producten ook sneller.
Organisaties moeten producten daarom verder ontwikkelen of eerder met nieuwe producten
komen. De verkorting van de productlevenscycli dwingt de organisaties intern de resterende
muren tussen ontwikkeling, productie en marketing te beslechten en door onderlinge
communicatie de bijdrage zo transparant mogelijk te maken.
Fusies, strategische allianties, outsourcing, offshoring en wereldwijde reorganisaties
Het verplaatsen van activiteiten naar lagelonenlanden heeft offfshoring. De volgende shoring- en
(out)sourcingmodellen zijn te bedenken:
Nearshoring = operaties verplaatsen naar nabij gelegen landen
Inshoring = werken met shared services
Homeshoring = telewerken
Backshoring = geoutsourcete operaties terughalen
Van een strategische alliantie is sprake als twee organisaties op deelterreinen samenwerken,
omdat de risico’s te groot zijn om allemaal te dragen. Dagelijks komen nieuwe fusies tot stand,
megafusies worden ‘merger mania’ genoemd. Steeds meer investeringsmaatschappijen zijn
actief bij overnames.
Personeel wordt steeds mobieler en autonomer
Er is een trend naar meer betrokkenheid en autonomie. Door arbeidsmigratie worden in
toenemende mate buitenlandse werknemers in Nederland ingezet.
Turbulentie van de vraag
Bij gebleken succes van nieuwe artikelen moet er via lokale productienetwerken met korte
aanvoerlijnen heel snel worden bijgeproduceerd. Real-time-prestatiemanagement is nodig
omdat benodigde informatie snel genoeg beschikbaar moet zijn.
2.4.1 Herpositionering en industriële transformatie
Globalisering en toenemende concurrentie zijn de drijvende kracht achter transformatie en
herpositionering van Nederlandse industriële bedrijven. Het bieden van functionaliteit, de
Auteur: RamonavW 5
,manier om zich te onderscheiden en de merkentrouw te versterken, vergt een andere
bedrijfsmatige oriëntatie. Het accent ligt niet op de verkoop maar op ‘full-service’ en ‘total-care’.
Er is dus sprake van verdienstelijking van de industrie.
2.4.2 Outsourcing, nearshoring, offshoring en shared services
De productielevenscycli wordt steeds korter en de investering in research & development en
vaste activa moet over steeds kortere perioden worden afgeschreven. Door meer uit te besteden
heeft men bovendien meer flexibiliteit bij snelle marktvraagveranderingen.
Outsourcing en offshoring
Offshoring en nearshoring houden altijd in dat werkzaamheden worden overgedragen aan een
toeleverende eenheid in een lagelonenland. De activiteiten blijven dus binnen het bedrijf, maar
in een afdeling elders. Daarentegen worden bij outsourcing oftewel uitbesteding de activiteiten
overgedragen aan een ander bedrijf.
2.4.3 Eco-efficiency, eco-effectiviteit en duurzaam ondernemen
Duurzame ontwikkeling is een ontwikkeling die voorziet in de behoefte van de huidige
generatie, zonder afbreuk aan het vermogen van toekomstige generaties en in hun behoeften te
voorzien. Duurzaam ondernemen is dan: een wijze van bedrijfsvoering waarbij managers in
organisaties bij hun strategische, tactische en operationele beslissingen systematisch rekening
houden met de effecten ervan voor de diverse belangen-/bevolkingsgroepen, natuur en milieu
en economische groei en rendement. Bij eco-efficiency gaat het om het milieu bij
bedrijfsprocessen zo weinig mogelijk te belasten. Hierbij is strategische een ketengerichte
aanpak nodig.
Met ‘cradle to cradle’ naar eco-effectiviteit
In het ‘cradle tot cradle (C2C-concept) gaat het om een (duurzaam) natuurlijk klimaat dat
‘oneindigheid’ oplevert. Dit is alleen te realiseren als vanaf de concept- en ontwerpfase van
producten rekening wordt gehouden met bio- en technokringlopen en door ‘design for
reïncarnation’ milieuaantasting uit te bannen. Eco-efficiency wordt zo vervangen door eco-
effectiviteit: recycling respectievelijk downcycling. Duurzaamheid is een consistent oog
hebben voor de toekomst en het streven naar langdurig werkzame oplossingen.
2.4.4 Internationalisering van het bedrijfsleven
Groei door internationalisering betekent ingewikkeldheid van de vraagstukken, maar ook meer
betrokkenheid door het management. Global company ontstaat door meer internationalisering
en aandacht voor wereldwijd opereren. Bij het ‘think global, act local’ gaat het steeds om het
maken van een aantrekkelijk product voor een lokale markt.
Auteur: RamonavW 6
,2.4.5 Effecten van nationale cultuur op organisaties
‘Dorpsmarkt’ (implicitly structued) is doorgaans vrij informeel en de mate van
arbeidsverdeling en formalisatie is er tamelijk laag. Er is relatief weinig hiërarchie, wat blijkt uit
het beperkt aantal niveaus. Bij de ‘piramide’ (full bureaucracy) liggen de relatie van mensen
onderling met betrekking tot hun werk geheel vast in regels, wetten en tradities. Ook is er een
grote nadruk op hiërarchie in de organisatie. Bij ‘familie’ (personal bureaucracy) zijn de
onderlinge relaties sterk bepaald door regels, hiërarchie en traditie. In landen waar het
werkproces strikt gestructureerd is en minder machtsafstand is, betekent de structuur van de
‘goed geoliede machine’ (workflow bureaucracy).
2.4.6 Andere culturen en nieuwe kansen
De invloed van andere culturen wordt tot uiting gebracht in de marketing benadering vanuit de
opkomende markten en met eigen herkenbare merken voor immigranten. Dit wordt ‘Diaspora
Marketing’ genoemd.
2.4.7 Netwerkorganisatie: de toekomst?
Bij een netwerkorganisatie (virtuele organisatie) is de rol van ‘tussenpersoon’ niet persé een
onafhankelijke functie, maar kan door elk van de andere participanten worden overgenomen.
Het gaat om het initiatief om het gehele netwerk te verenigen. Dit leggen van contacten, ofwel
‘networking’ is in een zich snel ontwikkelende economie steeds belangrijker.
Auteur: RamonavW 7
, 2.4.8 Nieuw bedrijfsmodel: ICT, unbundling en rebundling
Productieketens wordt steeds verder gespecialiseerd door uitbesteding (outsourcing), maar
ook door meer flexibiliteit van de toeleveranciers te vragen (co-sourcing). Ketenregisseurs
ontlenen hun marktmacht aan productontwikkeling, marketing en hun financieringskracht.
Van ‘push’ naar ‘pull’ en multichanneldistributie
Bij het traditionele zakendoen wordt vooral het pushmodel gehanteerd: product of dienst
aanbodgestuurd van leverancier naar de klant en steeds waarde toevoegen in elk van de
schakels. Inmiddels worden processen steeds vaker vraaggestuurd, waarbij de klant in een
pullmodel in de keten uitvloed uitoefent. Daarnaast wordt het beeld snel complexer, doordat
bedrijven (downstream) vaak meerdere distributiekanalen gebruiken om producten of diensten
bij de doelgroepen of marktsegmenten te brengen (multichanneldistributie). Ook werkt men in
partnership met leveranciers (upstream) samen of zijn er delen uitbesteed. Rebunding doet het
tegengestelde via samenvoeging of via verticale integratie van bedrijven die de fasen in de
bedrijfsvoeringsketen verzorgen.
Nieuwe rollen en oude patronen van splitsing en samenvoeging
Unbundling ofwel differentiatie maakt dat men steeds meer fasen uitbesteedt dit tot
zelfstandige ondernemingsactiviteit worden. Zo wordt in de biotechnologie de productinnovatie
als procesfase overgelaten aan gespecialiseerde ondernemingen nicheplayers.
Auteur: RamonavW 8
