Hoofdstuk 1 Strategie en organisatiestructuren
Missie = Wat willen we voor wie en hoe raken we daar. Ambities en doelen waaruit de normen en
waarden blijken. De missie is niet tijdgebonden
Visie= Hoe ziet de organisatie haar toekomst. Wat is de organisatie over 10 jaar, wat brengt ze de
stakeholders en klanten? De visie is een toekomstdroom en dient zo nu en dan herzien te worden.
Strategische doelstellingen
Strategisch niveau= lange termijn, voortbestaan van de onderneming. Doelen zijn er vooral
om grenzen af te bakenen en niet te breed te kijken. Bijvoorbeeld het doel om 40% van het
marktaandeel in Zuid-Nederland te hebben tegen 2030.
Tactisch/organisatorisch niveau= Middellange termijn, gericht op efficiency en het proces.
Bijvoorbeeld ‘Medewerkers volgen jaarlijkse trainingen om de kwaliteit van het
productieproces te blijven waarborgen’.
Operationeel niveau = korte termijn, op de werkvloer. Heel concreet.
Plan-do-check-act
Managers: Plannen-organiseren-coördineren-dirigeren-controleren.
Besturingsproces volgens Deming: Plannen-uitvoeren-controleren-corrigeren (de PDCA-
Cyclus)
Balanced scorecard:
KSF&KPI (SMART geformuleerd!) dient vanuit 4 perspectieven te worden opgesteld. Per perspectief
worden er minimaal 3-5 KSFs geformuleerd met bijbehorende KPI en normscore.
Klantperspectief: Hoe ziet de klant onze onderneming?
Perspectief van innovatie en lerend vermogen: Zijn wij als onderneming voldoende in staat
ons aan te passen aan de veranderende omgeving?
Perspectief van interne processen: op welke gebieden kunnen we onze onderneming
verbeteren op zo’n manier dat onze prestatie ten opzichte van de klant verbetert?
Financieel perspectief: in welke mate kunnen aandeelhouders tevreden zijn over de
onderneming?
Voordeel is dat de hele PDCA cyclus bij de balanced scorecard in één methode wordt gevangen.
Nadeel is dat het ook onnodig complex kan zijn, zeker bij een kleine onderneming.
Management-types
1. Strategisch management (zoals hierboven)
2. ICT-management
3. Kwaliteitsmanagement
4. Human Resource management
5. Procesmanagement
, 6. Projectmanagement (start-planning-uitvoering-opvolging/controle-afronding kan in een
projectplan opgenomen worden, samen met deelprojecten, financien, betrokken
medewerkers etc)
7. Verandermanagement (spontane verandering wordt niet gemanaged, geplande verandering
wel. Ontwerpmodel= controle en ontwikkelmodel=vrijheid, vertrouwen,
verantwoordelijkheid)
Organisatiestructuren
De organisatiestructuur bestaat uit:
- Het functiegebouw (functieprofiel, omschrijving, salaris, TVBs)
- Organieke structuur (hiërarchie en afdelingen)
- Personele structuur (bezetting, soort medewerkers, kosten)
Soorten organisaties volgens organigram:
1. Lijnorganisatie
niet flexibel, risico op bureaucratie en lange besluitvorming. Risico overbelasting
leidinggevende, samenwerken tussen afdelingen is lastig.
Eenheid van bevel, goedkoper omdat er weinig leidinggevenden nodig zijn, snelle
probleemoplossing binnen afdelingen, TVB duidelijk.
2. Lijn-staforganisatie
Lijn en staf kunnen langs elkaar heen werken, of er kan spanning ontstaan. Lijn kan
afhankelijk worden van advies staf. Staf is vaak kostenverhogend en dijt uit.
Eenheid van bevel, steun van staf vergroot omspanningsvermogen leidinggevenden,
samenwerking tussen afdelingen is beter, efficiency is groter
3. Functionele organisatie
Specialistisch dus duur, geen eenheid van bevel, functiescheiding is lastiger,
personeel niet overal inzetbaar, resultaten lastig per afdeling toe te rekenen
Capaciteit wordt optimaal benut, dus schaalvoordelen. Kennisontwikkeling wordt
gestimuleerd, werk is zeer gestructureerd
4. Divisieorganisatie
De afdelingen functioneren vrijwel als aparte bedrijven los van elkaar, eigen belang
eerst, identiteitsproblemen, minder kennisuitwisseling tussen divisies
Martkgericht, sturen op resultaten, klein bedrijf in groot bedrijf, niet afhankelijk van
andere divisies, gedeelde faciliteiten en staf.
5. Matrixorganisatie
Is een mix van functionele organisatie met p/m/g divisiestructuur. Duaal leiderschap
door lijnchef en functionele chef. Tegengestelde belangen, dure vorm, lastig te
managen, veel overleg nodig
Kennisoverdracht is makkelijker, flexibele vorm, inspelen op de markt,
schaalvergroting mogelijk, experts tussen afdelingen communiceren makkelijker
6. Projectorganisatie
Twee petten op als projectdeelnemer. Loyaliteitsproblemen en lastig om contact met
afdeling te behouden
Makkelijk in en uit stappen en geschikt voor multidisciplinaire vraagstukken
, 7. Netwerkorganisatie
Mintzberg’s organisatiestructuren
1. Strategische top
2. Middenmanagement
3. Uitvoerend deel
4. Technostructuur= HMR, werkvoorbereiding, planning en control, marketing
5. Ondersteunende afdelingen= Catering, schoonmaak
Elk van de bovengenoemde afdelingen is in meer of mindere mate relevant bij onderstaande
composities:
Organisatiestructuur Beheersingsmethode Belangrijkste onderdeel
Eenvoudige structuur Directe supervisie Strategische top
Machinebureaucratie Standaard werkprocessen Technostructuur
Professionele .bureaucratie Standaard bekwaamheden Uitvoerend deel
Divisiestructuur Standaard output Middenmanagement
Adhocratie Onderling afstemmen Ondersteunende afdelingen
Hoofdstuk 2 Begroting en budgetteren
De begroting, voortgekomen uit de bedrijfsstrategie, vormt de basis voor het budget. Hierin staat:
1. De activiteiten die verricht gaan worden.
2. De kosten die daarbij horen.
3. De omzet die wordt verwacht.
4. Het resultaat dat wordt verwacht.
Functies van afdelingsbudget voor de budgethouder
1. Huishoudplan- Welke activiteiten gaan we doen met welke middelen
2. Taakstelling – Wat wordt verwacht van de budgethouder (uitvoeren van dit plan)
3. Coördinatiemiddel – Afdelingsbudgetten als middel om af te stemmen tussen afdelingen. Neemt
productie een hoger productievolume op in de budgetten, dan is dat een sein voor inkoop om
rekening te houden met méér grondstofinkopen.
4. Communicatiemiddel – duidelijker welke activiteiten en doelen er nu verwacht worden van de
afdeling
5. Evaluatiemiddel – het budget kan een norm zijn voor beoordeling.
6. Beheersingsinstrument – Het budget kan helpen bij tussentijdse evaluatie en bijsturing van de
onderneming.
Performance indicatoren
Economic performance – efficiency (KSF: meer winst bij gelijke omzet)
Management performance - effectiviteit (KSF: bv. ziekteverzuim)
Soorten budgetten
Missie = Wat willen we voor wie en hoe raken we daar. Ambities en doelen waaruit de normen en
waarden blijken. De missie is niet tijdgebonden
Visie= Hoe ziet de organisatie haar toekomst. Wat is de organisatie over 10 jaar, wat brengt ze de
stakeholders en klanten? De visie is een toekomstdroom en dient zo nu en dan herzien te worden.
Strategische doelstellingen
Strategisch niveau= lange termijn, voortbestaan van de onderneming. Doelen zijn er vooral
om grenzen af te bakenen en niet te breed te kijken. Bijvoorbeeld het doel om 40% van het
marktaandeel in Zuid-Nederland te hebben tegen 2030.
Tactisch/organisatorisch niveau= Middellange termijn, gericht op efficiency en het proces.
Bijvoorbeeld ‘Medewerkers volgen jaarlijkse trainingen om de kwaliteit van het
productieproces te blijven waarborgen’.
Operationeel niveau = korte termijn, op de werkvloer. Heel concreet.
Plan-do-check-act
Managers: Plannen-organiseren-coördineren-dirigeren-controleren.
Besturingsproces volgens Deming: Plannen-uitvoeren-controleren-corrigeren (de PDCA-
Cyclus)
Balanced scorecard:
KSF&KPI (SMART geformuleerd!) dient vanuit 4 perspectieven te worden opgesteld. Per perspectief
worden er minimaal 3-5 KSFs geformuleerd met bijbehorende KPI en normscore.
Klantperspectief: Hoe ziet de klant onze onderneming?
Perspectief van innovatie en lerend vermogen: Zijn wij als onderneming voldoende in staat
ons aan te passen aan de veranderende omgeving?
Perspectief van interne processen: op welke gebieden kunnen we onze onderneming
verbeteren op zo’n manier dat onze prestatie ten opzichte van de klant verbetert?
Financieel perspectief: in welke mate kunnen aandeelhouders tevreden zijn over de
onderneming?
Voordeel is dat de hele PDCA cyclus bij de balanced scorecard in één methode wordt gevangen.
Nadeel is dat het ook onnodig complex kan zijn, zeker bij een kleine onderneming.
Management-types
1. Strategisch management (zoals hierboven)
2. ICT-management
3. Kwaliteitsmanagement
4. Human Resource management
5. Procesmanagement
, 6. Projectmanagement (start-planning-uitvoering-opvolging/controle-afronding kan in een
projectplan opgenomen worden, samen met deelprojecten, financien, betrokken
medewerkers etc)
7. Verandermanagement (spontane verandering wordt niet gemanaged, geplande verandering
wel. Ontwerpmodel= controle en ontwikkelmodel=vrijheid, vertrouwen,
verantwoordelijkheid)
Organisatiestructuren
De organisatiestructuur bestaat uit:
- Het functiegebouw (functieprofiel, omschrijving, salaris, TVBs)
- Organieke structuur (hiërarchie en afdelingen)
- Personele structuur (bezetting, soort medewerkers, kosten)
Soorten organisaties volgens organigram:
1. Lijnorganisatie
niet flexibel, risico op bureaucratie en lange besluitvorming. Risico overbelasting
leidinggevende, samenwerken tussen afdelingen is lastig.
Eenheid van bevel, goedkoper omdat er weinig leidinggevenden nodig zijn, snelle
probleemoplossing binnen afdelingen, TVB duidelijk.
2. Lijn-staforganisatie
Lijn en staf kunnen langs elkaar heen werken, of er kan spanning ontstaan. Lijn kan
afhankelijk worden van advies staf. Staf is vaak kostenverhogend en dijt uit.
Eenheid van bevel, steun van staf vergroot omspanningsvermogen leidinggevenden,
samenwerking tussen afdelingen is beter, efficiency is groter
3. Functionele organisatie
Specialistisch dus duur, geen eenheid van bevel, functiescheiding is lastiger,
personeel niet overal inzetbaar, resultaten lastig per afdeling toe te rekenen
Capaciteit wordt optimaal benut, dus schaalvoordelen. Kennisontwikkeling wordt
gestimuleerd, werk is zeer gestructureerd
4. Divisieorganisatie
De afdelingen functioneren vrijwel als aparte bedrijven los van elkaar, eigen belang
eerst, identiteitsproblemen, minder kennisuitwisseling tussen divisies
Martkgericht, sturen op resultaten, klein bedrijf in groot bedrijf, niet afhankelijk van
andere divisies, gedeelde faciliteiten en staf.
5. Matrixorganisatie
Is een mix van functionele organisatie met p/m/g divisiestructuur. Duaal leiderschap
door lijnchef en functionele chef. Tegengestelde belangen, dure vorm, lastig te
managen, veel overleg nodig
Kennisoverdracht is makkelijker, flexibele vorm, inspelen op de markt,
schaalvergroting mogelijk, experts tussen afdelingen communiceren makkelijker
6. Projectorganisatie
Twee petten op als projectdeelnemer. Loyaliteitsproblemen en lastig om contact met
afdeling te behouden
Makkelijk in en uit stappen en geschikt voor multidisciplinaire vraagstukken
, 7. Netwerkorganisatie
Mintzberg’s organisatiestructuren
1. Strategische top
2. Middenmanagement
3. Uitvoerend deel
4. Technostructuur= HMR, werkvoorbereiding, planning en control, marketing
5. Ondersteunende afdelingen= Catering, schoonmaak
Elk van de bovengenoemde afdelingen is in meer of mindere mate relevant bij onderstaande
composities:
Organisatiestructuur Beheersingsmethode Belangrijkste onderdeel
Eenvoudige structuur Directe supervisie Strategische top
Machinebureaucratie Standaard werkprocessen Technostructuur
Professionele .bureaucratie Standaard bekwaamheden Uitvoerend deel
Divisiestructuur Standaard output Middenmanagement
Adhocratie Onderling afstemmen Ondersteunende afdelingen
Hoofdstuk 2 Begroting en budgetteren
De begroting, voortgekomen uit de bedrijfsstrategie, vormt de basis voor het budget. Hierin staat:
1. De activiteiten die verricht gaan worden.
2. De kosten die daarbij horen.
3. De omzet die wordt verwacht.
4. Het resultaat dat wordt verwacht.
Functies van afdelingsbudget voor de budgethouder
1. Huishoudplan- Welke activiteiten gaan we doen met welke middelen
2. Taakstelling – Wat wordt verwacht van de budgethouder (uitvoeren van dit plan)
3. Coördinatiemiddel – Afdelingsbudgetten als middel om af te stemmen tussen afdelingen. Neemt
productie een hoger productievolume op in de budgetten, dan is dat een sein voor inkoop om
rekening te houden met méér grondstofinkopen.
4. Communicatiemiddel – duidelijker welke activiteiten en doelen er nu verwacht worden van de
afdeling
5. Evaluatiemiddel – het budget kan een norm zijn voor beoordeling.
6. Beheersingsinstrument – Het budget kan helpen bij tussentijdse evaluatie en bijsturing van de
onderneming.
Performance indicatoren
Economic performance – efficiency (KSF: meer winst bij gelijke omzet)
Management performance - effectiviteit (KSF: bv. ziekteverzuim)
Soorten budgetten
