Samenvatting Boek MAC: Accounting for Decision Making and Control
324 vistas 14 veces vendidas
Grado
Management Accounting and Control
Institución
Radboud Universiteit Nijmegen (RU)
Book
Accounting for Decision Making and Control
Samenvatting Boek Accounting for Decision Making & Control, van het tweedejaarsvak Management, Accounting & Control van de opleiding Bedrijfskunde van de Radboud Universiteit Nijmegen
Samenvatting Boek MAC: Accounting for Decision Making and Control
Chapter 1 – Introduction
Het is de taak van managers om de toekomstige kosten en inkomsten van een bedrijf te schatten
en op basis daarvan beslissingen nemen. Hiervoor hebben ze informatie nodig, die deels te
halen valt uit de information systems van het bedrijf zelf. Met name het internal accounting
system is hierbij van belang, omdat je daaraan kunt zien wat de inflow en outflow van het
bedrijf is. Die outflow moet namelijk minstens even groot zijn als de inflow, wil je kunnen
blijven bestaan als bedrijf. Aangezien mensen altijd hun eigen belang nastreven, zorgt dit voor
een conflict binnen bedrijven: de managers willen de opbrengsten maximaliseren, maar de
werknemers doen dat alleen als ze er zelf iets aan hebben. Hiervoor zijn verschillende control
systems bedacht om werknemers te motiveren. Dit zijn direct de twee doelen van accounting
information systems: (1) informatie leveren die helpt bij het maken van beslissingen en (2)
helpen met het controleren van mensen in de organisatie. Vaak is er sprake van een trade-off
tussen beide doelen. Een intern accounting system moet de volgende kenmerken hebben:
1. Informatie leveren om de winstgevendheid van producten of diensten te bepalen;
2. Informatie leveren om inefficiëntie in de productie te kunnen detecteren;
3. Gecombineerd met performance evaluation en reward systems kansen geven aan de
manager om de waarde van het bedrijf te maximaliseren;
4. Ondersteunt de financiële accounting en belasting accountingsystemen;
5. Draagt meer bij aan het bedrijf dan het kost.
Externe accounting systems moeten voldoen aan regels die zijn ingesteld door instanties als de
Securities and Exchange Commission (SEC), de Financial Accounting Standards Board
(FASB) en de Internal Revenue Service (IRS).
Een belangrijk begrip is economic Darwinism. Hierbij wordt de vergelijking gemaakt met beren
en marmotten: beren zoeken al eeuwenlang naar marmotten en leven nog steeds, dus de energie
die het zoeken kost is minder dan de opbrengst van een marmot, dus blijven beren dit doen
ondanks dat het veel energie kost. In het bedrijfsleven is dit ook van toepassing op accounting
systemen: if it ain’t broke, don’t fix it. Hier zijn echter wel twee kanttekeningen bij, namelijk
dat een overlevend systeem niet per se grotere opbrengsten dan kosten heeft maar wellicht
(bijna) evenveel kost als opbrengt, en dat een overlevend systeem niet per se optimaal hoeft te
zijn, maar dat een betere nog niet is ontdekt. De accountingsystemen zijn veranderd over de
loop der jaren, omdat organisaties zelf ook zijn veranderd. Het is ten slotte erg belangrijk dat
de accountingsystemen passen bij de andere systemen van het bedrijf.
,Chapter 2 – The Nature of Costs
Een belangrijke vorm van kosten zijn opportunity costs. Wanneer je besluit om iets te doen,
besluit je daarmee ook om iets anders niet te doen: de opbrengsten die daardoor verloren gaan
zijn opportuniteitskosten. Opportuniteitskosten zijn daarom voorspelde kosten. Historical
costs zijn het tegenovergestelde, namelijk de kosten van de daadwerkelijke activiteiten. Hierbij
worden sunk costs vaak over het hoofd gezien: dit zijn kosten die al gemaakt zijn maar niet
van invloed zijn op een beslissing iets wel of niet te doen (bijv. vooronderzoek). Kosten zijn
vaak verdeeld in fixed costs (zijn altijd hetzelfde, ongeacht productiehoeveelheid) en marginal
costs (kosten van het produceren van 1 extra unit). Variable costs zijn alle kosten die hoger
worden naarmate je meer produceert. Als je deze bij de fixed costs optelt en vervolgens deelt
door de productiehoeveelheid heb je de average costs, de gemiddelde kosten per unit. Er
bestaan ook nog twee soorten kosten die tussen fixed en variable in vallen, namelijk step costs
(bijv. kosten voor een nieuwe computer als de oude de nieuwe productie niet aankan) en mixed
ofwel semivariable costs (bijv. extra elektriciteit bij hogere productie). Vaak kiezen managers
een cost driver, een activiteit die sterk gekoppeld is aan variaties in de kosten.
Winstgevendheid van een bedrijf kan worden geanalyseerd door middel van cost-volume-profit
analysis. Een voorbeeld hiervan is de contribution margin, het verschil tussen de prijs en de
variabele kosten per unit (ofwel marginale kosten). Als je die weet kun je het break-even point
𝑓𝑖𝑥𝑒𝑑 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑠
vinden: 𝑏𝑟𝑒𝑎𝑘𝑒𝑣𝑒𝑛 𝑝𝑜𝑖𝑛𝑡 = 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛. De productiehoeveelheid waarbij de
opbrengst maximaal is, is op het punt waarbij marginal costs gelijk zijn aan marginal revenues.
Er zijn drie beperkingen aan de cost-volume-profit analysis: prijs en variabele kosten mogen
niet veranderen met de productiehoeveelheid, het is van toepassing op slechts een bepaalde
periode, en het gaat uit van een bedrijf dat maar één product produceert. Dat laatste kun je
oplossen door de verschillende producten die worden geproduceerd te bundelen tot één product,
en de kosten en opbrengsten van de verschillende producten te combineren. Hoe meer fixed
costs ten opzichte van variable costs een bedrijf heeft, hoe hoger het operating leverage, en hoe
hoger de gevoeligheid van de opbrengsten voor veranderingen in productiehoeveelheid.
Accounting costs zijn historical costs, opportunity costs zijn future costs. Dit is een belangrijk
onderscheid. Product costs zijn de accounting costs die voortkomen uit het produceren van een
product. Period costs zijn de accounting costs die voortkomen gedurende die bepaalde periode.
Deze kunnen beiden fixed en variable zijn. Verder zijn er nog direct costs (direct te relateren
aan een product of dienst) en overhead costs (niet direct te relateren aan een product of dienst).
,Chapter 4 – Organizational Architecture
Mensen streven en handelen altijd naar datgene waar zij zelf het meeste nut of plezier uit halen.
De enige reden dat mensen samenwerken in een bedrijf is omdat dat meer kansen oplevert. Uit
die gedachte volgt de conclusie dat werknemers kansen op verzuim zullen aangrijpen. Vooral
als het aantal collega’s groter wordt, omdat het risico zo meer verspreid wordt. Deze neiging
tot verzuim wordt ook wel het free-rider problem genoemd. Een ander groot probleem is het
motiveren van werknemers om datgene te doen wat het beste is voor het bedrijf. Dit probleem
heet het principal-agent problem, waarbij de agent doet wat het beste is voor hemzelf, terwijl
de principal wil dat hij doet wat het beste is voor de principal (goal incongruence). Een
belangrijk aspect hierbij is het toezicht van de principal op de prestaties van de agent. De kosten
die hieruit voortkomen (diefstal, ziekteverzuim, etc.) zijn agency costs. Een probleem wat
hieraan is gerelateerd is het horizon problem, wat inhoudt dat werknemers en managers alleen
kijken naar de termijn die ze zelf werken bij het bedrijf, en niet kijken naar wat er daarna zou
kunnen gebeuren.
Een belangrijk aspect bij het ontwerp van een organisatie is waar en hoe je de kennis en het
nemen van beslissingen neerlegt en aan elkaar koppelt. Meestal ligt dit bij dezelfde persoon.
Bedrijven kunnen bestaan omdat ze bepaalde goederen of diensten kunnen verkrijgen of
aanbieden voor een lagere prijs dan de markt, waardoor ze een concurrentievoordeel hebben.
Lukt het een bedrijf niet om dat concurrentievoordeel te behalen, dan verliest ze het van de
markt. Hieraan zie je dat de markt heel goed is in prestaties meten, belonen van goede prestaties
en het afscheiden van de rechten op datgene wat het meest oplevert: het concurrentievoordeel.
Waar de markt uit zichzelf al prestaties meet, beloont, en beslissingsbevoegdheden toewijst,
moeten bedrijven dit zelf (laten) doen. Hoe dit wordt gedaan heet organizational architecture.
Het is van belang dat het bedrijf voor alle drie een systeem ontwikkelt, en deze systemen
onderling op elkaar zijn afgestemd.
Invloed van werknemers brengt kosten met zich mee. Ieder gesprek waarin iemand vraagt op
promotie kost geld, omdat die werknemer niet productief is op dat moment. Om dit soort kosten
te drukken is het verdelen van het recht om te beslissen een idee, omdat er dan niemand is bij
wie de werknemer kan vragen om promotie. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen decision
management en decision control. Alles wat te maken heeft met het beginnen of het invoeren
van een beslissing (vooraf dus, non-financiële informatie) valt onder decision management.
Alles wat te maken heeft met het beoordelen of monitoren van een beslissing (achteraf dus,
financiële informatie) valt onder decision control. Deze zijn bijna altijd van elkaar gescheiden.
, Chapter 5 – Responsibility Accounting and Transfer Pricing
Een organisatie is altijd verdeeld in subunits. Responsibility accounting stelt dat elke subunit
zelf verantwoordelijk is en zelf het recht heeft om bepaalde beslissingen te nemen. De prestatie
van deze subunit wordt vervolgens gemeten als gevolg van die beslissingen. Hierdoor houdt de
subunit zich bij de taken waarvan de principal wilt dat de subunit ze uitvoert. Een cost center
is een subunit die een bepaalde bijdrage levert aan de output en waarvan de efficiëntie gemeten
en beloond moet worden. De managers van deze cost centers worden geëvalueerd op de
efficiëntie waarin ze input omzetten in output. Dit kan volgens het idee van minimale totale
kosten, of volgens maximale output, of volgens minimale gemiddelde kosten. Deze laatste kan
echter leiden tot over- of onderproductie door schaalvoordelen. Profit centers bestaan vaak uit
verschillende cost centers en komen vooral voor bij divisies waarbij specifieke kennis vereist
is. Ze worden geëvalueerd aan de hand van het verschil tussen de gebudgetteerde opbrengsten
en de daadwerkelijke opbrengsten van de divisie. Het moeilijkste aan het managen van een
profit center is het bepalen van de kosten van de overdracht van een goed tussen twee business
units (transfer pricing) en welke overheadkosten naar welke business unit wordt gealloceerd.
Het nadeel hiervan is dat in sommige gevallen de divisies afhankelijk zijn van elkaar, en door
zichzelf zo winstgevend mogelijk te maken de andere divisies benadelen, zodat het bedrijf
alsnog verliest. Investment centers zijn hetzelfde als profit centers, met als enige verschil dat
ze ook in kapitaal mogen investeren. Meestal bestaan investment centers uit verschillende profit
centers. Ze worden beoordeeld naar net income, return on investment (ROI) en residual income.
Beoordeling naar net income zorgt ervoor dat managers gaan overinvesteren, omdat welk
investering die net income verhoogt zorgt voor een betere beoordeling. Beoordeling naar ROI
(of ook ROA) voorkomt het probleem van overinvesteirngen maar houdt geen rekening met
een eventuele waardestijging van bepaalde assets, zoals grond, waardoor onderinvesteringen
kunnen ontstaan. Projecten die een winst geven die lager is dan de huidige ROI worden
afgewezen. Overinvesteren kan ook, als een project een hogere winst geeft dan de huidige ROI,
maar lager dan de huidige cost of capital. De laatste manier om een divisie te evalueren is door
middel van residual income. Hierbij wordt eerst gekeken naar de weighted average cost of
capital (WACC) van de organisatie, en vervolgens naar de opbrengsten van de divisie. Het
verschil tussen de WACC en de opbrengsten is het residual income. Het enige nadeel van deze
manier is dat grote divisies vaak meer opbrengsten hebben dan kleine en daardoor sneller een
hoog residual income hebben.
Los beneficios de comprar resúmenes en Stuvia estan en línea:
Garantiza la calidad de los comentarios
Compradores de Stuvia evaluaron más de 700.000 resúmenes. Así estas seguro que compras los mejores documentos!
Compra fácil y rápido
Puedes pagar rápidamente y en una vez con iDeal, tarjeta de crédito o con tu crédito de Stuvia. Sin tener que hacerte miembro.
Enfócate en lo más importante
Tus compañeros escriben los resúmenes. Por eso tienes la seguridad que tienes un resumen actual y confiable.
Así llegas a la conclusión rapidamente!
Preguntas frecuentes
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
100% de satisfacción garantizada: ¿Cómo funciona?
Nuestra garantía de satisfacción le asegura que siempre encontrará un documento de estudio a tu medida. Tu rellenas un formulario y nuestro equipo de atención al cliente se encarga del resto.
Who am I buying this summary from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller LuukSpanjaards. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy this summary for $5.03. You're not tied to anything after your purchase.
