STRATEGISCH MANAGEMENT
HOOFDSTUK 4
WAT IS STRATEGIE?
Vanuit verschillende invalshoeken kunnen we strategie als langetermijnrichting van de organisatie ontrafelen.
Chandler (1963) legt klemtoon op:
∙ De volgordelijkheid van het plannen
∙ Het formuleren van doelstellingen onderwerpbenadering
∙ Toewijzen van middelen
Porter (1996) benadrukt
∙ De bewuste keuzes die organisatie maakt
∙ De manier waarop ze uniek is
∙ De mate waarin organisatie zich differentieert t.o.v. concurrentie
Uniek strategische positionering als we verschillende zaken anders doen dan concurrenten, ofwel gelijkaardige
activiteiten ondernemen op andere manier.
Doel: duurzaam competitief/ concurrentievoordeel te verkrijgen door te behouden wat de ond. onderscheidt
van de rest.
Mintzberg et al. (2005) spreken van een patroon in stroom van beslissingen = ontdekkingsbenadering. Soms
weerspiegelen reeks incrementele beslissingen die pas na verloop tijd convergeren in herkenbaar patroon.
Alternatieve werkwijzen evident + noodzakelijk.
Strategie in 5 vormen:
1. Strategie is een plan
Strategie = manier waarop leidinggevenden koers trachten uit te stippelen & deze te bewegen tot reeks
handelingen
2. Strategie is een plot
Strategie wordt gezien als directe competitie met dreigingen, … om voordeel te verkrijgen.
3. Strategie is een patroon
Handelen waarbij we worden herinnerd dat het concept niets inhoudt als we er menselijk gedrag niet bij
betrekken.
4. Strategie is een positie
Strategie stimuleert ons onze organisatie in haar context te bekijken, na te gaan welke beslissingen eigen
en concurrerende organisaties nemen over producten & markten + hoe ze die beschermen om
concurrentie aan te kunnen.
5. Strategie is een perspectief
Strategie = intentie + gedrag;strategie voor organisatie = persoonlijkheid voor individu
1
,STRATEGIE = KEUZES MAKEN
Dwingt je ertoe keuzes te maken wat je wel/ niet willen doen + evenwicht ontstaat tssn diverse activiteiten, dit
zorgt voor concurrentievoordeel + duurzaamheid.
Door duidelijke keuzes te maken, kan management prioriteiten scherp stellen voor alle medewerkers.
Strategie = combo passende activiteiten Trade-offs = bedreigend, soms is het eenvoudiger om niet te moeten
kiezen. Niet altijd kopiëren van een ander bedrijf!
STRATEGIE ALS EVENWICHTSOEFENING
Zowel ontdekkingsbenadering als ontwerpbenadering zijn zinvol, hebben beide voor-en nadelen
Organisaties zijn op zoek naar dynamisch evenwicht tussen opgaande en neergaande bewegingen om
succesvol te worden + blijven. Hiervoor slaan ze een bepaalde (unieke) richting uit.
DEFINITIE STRATEGIE: EEN DYNAMISCH EVENWICHT TUSSEN HET ONTDEKKEN VAN COMPETITIEVE
VOORDELEN DIE DE ORGANISATIE UNIEK MAKEN EN HET ONTWIKKELEN EN UITOEFENEN VAN
COMPETENTIES DIE DIT UNIEKE KARAKTER BESTENDIGEN.
Strategie = mengsel van activiteiten (basiscomponenten) die nodig zijn voor het creëren, produceren, verkopen
en aanbieden van een goed/dienst.
WAT IS MANAGEMENT
= de organisatie en coördinatie van de activiteiten van een bedrijf met het oog op het bereiken van bepaalde
doestellingen.
Management = factor van belang voor productie goederen. Het bestaat uit een wisselwerking tussen
verschillende functies bv. formuleren bedrijfsbeleid, organisatie, planning, … van middelen.
Management in 5 kernpunten:
1. Effectief maken van kracht van mensen en irrelevant maken zwakke punten
2. Vermogen mensen bij te dragen + verbeteren
3. Integratie van personen in ond. bevorderen door het uitdenken, instellen en uitstralen van de
betrachtingen
4. Inschakelen van ond. + leden om te groeien door training, ontwikkeling en onderwijs
5. Iedereen moet weten wat bereikt moet worden, wat ze van je verwachten + wat van hen wordt verwacht
Management = georganiseerd succes in vorm van systematisch voorbereiden, aanpakken en bijsturen.
3 voornaamste invalshoeken: taakstelling, organisatie en mensen. Succes loopt steeds via een heldere
taakstelling in de vorm van een expliciete strategische doelstellingen en impliciete taakstellingen.
Taakstelling: is de drijfveer voor de organisatie & noopt ze ertoe haar activiteiten te standaardiseren. We
spreken daarbij van 2 stromen: de informatiestroom en de stroom van economische waarden, belangen en
beloning.
Informatiestroom: plaatst alle date in juiste context waardoor mensen duurzaam + bewust info kunnen
beoordelen.
2
,Stroom van economische waarden & belangen: zorgt ervoor dat mensen taakstelling kennen en dat realisatie
ervan via beloning gestimuleerd wordt. Beheerscontrole = discipline die verband tussen taakstelling,
medewerkers en de daarbij horende beloningssystemen bestudeert en optimaliseert.
Organisatie = succesvol, wanneer samenhang tussen elementen in duurzaam evenwicht verkeert. Door goed
georganiseerd te zijn, moeten ze repetitieve taken zeer efficiënt uitvoeren, in combinatie met innovatief
ideeëngoed waar ze verschil mee helpen maken.
Link tussen taakstelling + strategie, die toelaat de doelstellingen te realiseren, leidt tot concurrentievoordeel &
helderheid.
Als we niet op een duurzame, continue manier verschil maken, verdwijnt voordeel.
CONTINUÏTEIT
Om taakstelling in praktijk om te zetten, wordt verwezen naar model van statisticus William Edwards Deming.
PCDA-cyclus geeft principe van continue verbetering . Voor bereiken van duurzame werking van organisatie
een continue cyclus op gang moet worden gebracht.
Act
Plan
Check
Do
WAT IS STRATEGISCH MANAGEMENT?
(1) Het geheel van processen gericht op het opsporen, herkennen en het ontwikkelen van (2) mogelijkheden en
kansen voor waardecreatie (voor de klanten) (3) en waardedistributie (naar alle betrokkenen bij de
onderneming) (4) en dit op een systematische en herhaalbare wijze.
Waardecreatie = kijken naar de behoeften van de klant, behoefte van de klant voldaan = waarde gecreëerd –
loyale klant – winst zal stijgen.
CONTINU STREVEN NAAR EVENWICHT
Strategisch management = gaat naar boven & beneden. Neergaande bewegingen dient continu feedback te
krijgen = dynamisch evenwicht. Het kan vanuit gewonnen inzichten uit de eigen kracht en competenties die we
terugkoppelen naar boven toe, maar kan ook gebaseerd zijn op een geniaal idee waarbij alleen nog handen en
voeten nodig zijn om het praktisch te realiseren.
3
, Beide processen vullen elkaar aan = hoe moet van twee kanten komen
Succesbedrijven starten vanuit eigen kerncompetenties . succesvolle groeiers sterk in ontdekken competenties
en wat ze ermee kunnen doen in markt. Bij groter worden lopen ze risico competitief voordeel niet DNA
organisatie kunnen vastleggen passende bedrijfsprocessen noodzakelijk groeiers dienen zich goed te
organiseren kan via gestructureerde werkwijzen + formele procedures
Top down: bezint eer ge begint
Bottom-up: voordeel dat het draagvlak binnen de organisatie veel groter is.
ONTDEKKEN VAN COMPETITIEVE OF CONCURRENTIEVOORDELEN
Startende bedrijven: beginnen vanuit eigen kracht + vaardigheden met waarde creëren. Om continu
concurrentievoordelen te blijven behouden: voortdurend vernieuwingen doorgevoerd. Bv airbags =
concurrentievoordeel verdwenen en vervangen door concurrentievoorwaarde. Onderneming realiseert
concurrentievoordeel als haar producten/ wijze waarop zij haar waardcreërende activiteiten uitvoert, anders
zijn dan de concurrenten en waardevol zijn voor de klant
Concurrentievoordeel kan te maken hebben met:
Product/ dienst = product gebonden concurrentievoordelen
Manier waarop product/dienst tot stand komen/ aangeboden worden aan klanten
= operatie gebonden concurrentievoordelen
ONTWIKKELEN EN VERWERVEN VAN GEPASTE RESOURCES
Om strategie in praktijk om te zetten processen, middelen en vaardigheden noodzakelijk
Resources = alles wat de organisatie sinds haar ontstaan in de vorm van materiële en immateriële
activa en vaardigheden heeft gekregen, aangeschaft en gecreërd, om zo haar activiteiten te kunnen uitvoeren.
Having resources: de middelen die wij in de jaarrekening van de onderneming aantreffen – moeten
continu worden onderhouden en bijgewerkt of zelfs vervangen, of ze verliezen hun waarde voor de
onderneming.
Doing resources: deze vaardigheden vormen de capaciteiten van de organisatie. Vaardigheden worden
waardevol wanneer ze gebruikt worden. Wanneer ze gepast gecombineerd worden met de bezittingen
helpen ze de organisatie concurrentievoordeel bezorgen – kunnen zich continu ontwikkelen en bijkomende
waarde creëren
4
HOOFDSTUK 4
WAT IS STRATEGIE?
Vanuit verschillende invalshoeken kunnen we strategie als langetermijnrichting van de organisatie ontrafelen.
Chandler (1963) legt klemtoon op:
∙ De volgordelijkheid van het plannen
∙ Het formuleren van doelstellingen onderwerpbenadering
∙ Toewijzen van middelen
Porter (1996) benadrukt
∙ De bewuste keuzes die organisatie maakt
∙ De manier waarop ze uniek is
∙ De mate waarin organisatie zich differentieert t.o.v. concurrentie
Uniek strategische positionering als we verschillende zaken anders doen dan concurrenten, ofwel gelijkaardige
activiteiten ondernemen op andere manier.
Doel: duurzaam competitief/ concurrentievoordeel te verkrijgen door te behouden wat de ond. onderscheidt
van de rest.
Mintzberg et al. (2005) spreken van een patroon in stroom van beslissingen = ontdekkingsbenadering. Soms
weerspiegelen reeks incrementele beslissingen die pas na verloop tijd convergeren in herkenbaar patroon.
Alternatieve werkwijzen evident + noodzakelijk.
Strategie in 5 vormen:
1. Strategie is een plan
Strategie = manier waarop leidinggevenden koers trachten uit te stippelen & deze te bewegen tot reeks
handelingen
2. Strategie is een plot
Strategie wordt gezien als directe competitie met dreigingen, … om voordeel te verkrijgen.
3. Strategie is een patroon
Handelen waarbij we worden herinnerd dat het concept niets inhoudt als we er menselijk gedrag niet bij
betrekken.
4. Strategie is een positie
Strategie stimuleert ons onze organisatie in haar context te bekijken, na te gaan welke beslissingen eigen
en concurrerende organisaties nemen over producten & markten + hoe ze die beschermen om
concurrentie aan te kunnen.
5. Strategie is een perspectief
Strategie = intentie + gedrag;strategie voor organisatie = persoonlijkheid voor individu
1
,STRATEGIE = KEUZES MAKEN
Dwingt je ertoe keuzes te maken wat je wel/ niet willen doen + evenwicht ontstaat tssn diverse activiteiten, dit
zorgt voor concurrentievoordeel + duurzaamheid.
Door duidelijke keuzes te maken, kan management prioriteiten scherp stellen voor alle medewerkers.
Strategie = combo passende activiteiten Trade-offs = bedreigend, soms is het eenvoudiger om niet te moeten
kiezen. Niet altijd kopiëren van een ander bedrijf!
STRATEGIE ALS EVENWICHTSOEFENING
Zowel ontdekkingsbenadering als ontwerpbenadering zijn zinvol, hebben beide voor-en nadelen
Organisaties zijn op zoek naar dynamisch evenwicht tussen opgaande en neergaande bewegingen om
succesvol te worden + blijven. Hiervoor slaan ze een bepaalde (unieke) richting uit.
DEFINITIE STRATEGIE: EEN DYNAMISCH EVENWICHT TUSSEN HET ONTDEKKEN VAN COMPETITIEVE
VOORDELEN DIE DE ORGANISATIE UNIEK MAKEN EN HET ONTWIKKELEN EN UITOEFENEN VAN
COMPETENTIES DIE DIT UNIEKE KARAKTER BESTENDIGEN.
Strategie = mengsel van activiteiten (basiscomponenten) die nodig zijn voor het creëren, produceren, verkopen
en aanbieden van een goed/dienst.
WAT IS MANAGEMENT
= de organisatie en coördinatie van de activiteiten van een bedrijf met het oog op het bereiken van bepaalde
doestellingen.
Management = factor van belang voor productie goederen. Het bestaat uit een wisselwerking tussen
verschillende functies bv. formuleren bedrijfsbeleid, organisatie, planning, … van middelen.
Management in 5 kernpunten:
1. Effectief maken van kracht van mensen en irrelevant maken zwakke punten
2. Vermogen mensen bij te dragen + verbeteren
3. Integratie van personen in ond. bevorderen door het uitdenken, instellen en uitstralen van de
betrachtingen
4. Inschakelen van ond. + leden om te groeien door training, ontwikkeling en onderwijs
5. Iedereen moet weten wat bereikt moet worden, wat ze van je verwachten + wat van hen wordt verwacht
Management = georganiseerd succes in vorm van systematisch voorbereiden, aanpakken en bijsturen.
3 voornaamste invalshoeken: taakstelling, organisatie en mensen. Succes loopt steeds via een heldere
taakstelling in de vorm van een expliciete strategische doelstellingen en impliciete taakstellingen.
Taakstelling: is de drijfveer voor de organisatie & noopt ze ertoe haar activiteiten te standaardiseren. We
spreken daarbij van 2 stromen: de informatiestroom en de stroom van economische waarden, belangen en
beloning.
Informatiestroom: plaatst alle date in juiste context waardoor mensen duurzaam + bewust info kunnen
beoordelen.
2
,Stroom van economische waarden & belangen: zorgt ervoor dat mensen taakstelling kennen en dat realisatie
ervan via beloning gestimuleerd wordt. Beheerscontrole = discipline die verband tussen taakstelling,
medewerkers en de daarbij horende beloningssystemen bestudeert en optimaliseert.
Organisatie = succesvol, wanneer samenhang tussen elementen in duurzaam evenwicht verkeert. Door goed
georganiseerd te zijn, moeten ze repetitieve taken zeer efficiënt uitvoeren, in combinatie met innovatief
ideeëngoed waar ze verschil mee helpen maken.
Link tussen taakstelling + strategie, die toelaat de doelstellingen te realiseren, leidt tot concurrentievoordeel &
helderheid.
Als we niet op een duurzame, continue manier verschil maken, verdwijnt voordeel.
CONTINUÏTEIT
Om taakstelling in praktijk om te zetten, wordt verwezen naar model van statisticus William Edwards Deming.
PCDA-cyclus geeft principe van continue verbetering . Voor bereiken van duurzame werking van organisatie
een continue cyclus op gang moet worden gebracht.
Act
Plan
Check
Do
WAT IS STRATEGISCH MANAGEMENT?
(1) Het geheel van processen gericht op het opsporen, herkennen en het ontwikkelen van (2) mogelijkheden en
kansen voor waardecreatie (voor de klanten) (3) en waardedistributie (naar alle betrokkenen bij de
onderneming) (4) en dit op een systematische en herhaalbare wijze.
Waardecreatie = kijken naar de behoeften van de klant, behoefte van de klant voldaan = waarde gecreëerd –
loyale klant – winst zal stijgen.
CONTINU STREVEN NAAR EVENWICHT
Strategisch management = gaat naar boven & beneden. Neergaande bewegingen dient continu feedback te
krijgen = dynamisch evenwicht. Het kan vanuit gewonnen inzichten uit de eigen kracht en competenties die we
terugkoppelen naar boven toe, maar kan ook gebaseerd zijn op een geniaal idee waarbij alleen nog handen en
voeten nodig zijn om het praktisch te realiseren.
3
, Beide processen vullen elkaar aan = hoe moet van twee kanten komen
Succesbedrijven starten vanuit eigen kerncompetenties . succesvolle groeiers sterk in ontdekken competenties
en wat ze ermee kunnen doen in markt. Bij groter worden lopen ze risico competitief voordeel niet DNA
organisatie kunnen vastleggen passende bedrijfsprocessen noodzakelijk groeiers dienen zich goed te
organiseren kan via gestructureerde werkwijzen + formele procedures
Top down: bezint eer ge begint
Bottom-up: voordeel dat het draagvlak binnen de organisatie veel groter is.
ONTDEKKEN VAN COMPETITIEVE OF CONCURRENTIEVOORDELEN
Startende bedrijven: beginnen vanuit eigen kracht + vaardigheden met waarde creëren. Om continu
concurrentievoordelen te blijven behouden: voortdurend vernieuwingen doorgevoerd. Bv airbags =
concurrentievoordeel verdwenen en vervangen door concurrentievoorwaarde. Onderneming realiseert
concurrentievoordeel als haar producten/ wijze waarop zij haar waardcreërende activiteiten uitvoert, anders
zijn dan de concurrenten en waardevol zijn voor de klant
Concurrentievoordeel kan te maken hebben met:
Product/ dienst = product gebonden concurrentievoordelen
Manier waarop product/dienst tot stand komen/ aangeboden worden aan klanten
= operatie gebonden concurrentievoordelen
ONTWIKKELEN EN VERWERVEN VAN GEPASTE RESOURCES
Om strategie in praktijk om te zetten processen, middelen en vaardigheden noodzakelijk
Resources = alles wat de organisatie sinds haar ontstaan in de vorm van materiële en immateriële
activa en vaardigheden heeft gekregen, aangeschaft en gecreërd, om zo haar activiteiten te kunnen uitvoeren.
Having resources: de middelen die wij in de jaarrekening van de onderneming aantreffen – moeten
continu worden onderhouden en bijgewerkt of zelfs vervangen, of ze verliezen hun waarde voor de
onderneming.
Doing resources: deze vaardigheden vormen de capaciteiten van de organisatie. Vaardigheden worden
waardevol wanneer ze gebruikt worden. Wanneer ze gepast gecombineerd worden met de bezittingen
helpen ze de organisatie concurrentievoordeel bezorgen – kunnen zich continu ontwikkelen en bijkomende
waarde creëren
4
