Samenvatting hoofdstuk 13 – accounting for control
Introductie
De focus van dit hoofdstuk wordt gericht op de manier waarop de prestaties worden gecontroleerd,
de aard van afwijkingen, waarom het bedrijf deze moeten identificeren, hoe ze moeten worden
gerapporteerd en welke actie het bedrijf moet ondernemen als zich afwijkingen voordoen. Er wordt
verder ingezoomd over hoe een budget kan worden gebruikt om een bedrijf te helpen beheersen en
hoe het mogelijk is om, door informatie te verzamelen over de werkelijke prestaties en deze te
vergelijken met het budget, die activiteiten die onder controle zijn en activiteiten die dat niet zijn.
Budgettering voor controle
Budgetten vormen een goede basis voor het uitoefenen van zeggenschap over een bedrijf.
Beheersing houdt in dat gebeurtenissen in overeenstemming worden gebracht met een plan en
aangezien een budget een korte termijn plan is, is het een voor de hand liggende manier om te
proberen het bedrijf te beheersen.
Als plannen verstandig worden opgesteld, hebben we een basis om zeggenschap over de
onderneming uit te oefenen. We moeten de werkelijke prestaties echter meten in dezelfde termen
als die waarin de begroting is vermeld. Het uitoefenen van controle omvat het identificeren van waar
en waarom dingen niet volgens plan zijn verlopen en vervolgens zoeken naar manieren om dit voor
de toekomst te corrigeren. Een van de redenen waarom dingen niet volgens plan zijn verlopen, is dat
de budgettaire doelstellingen niet haalbaar waren. In dat geval kan het nodig zijn om de budgetten
voor toekomstige perioden te herzien. Dit laatste punt betekent niet dat begrotingsdoelstellingen
zomaar kunnen worden genegeerd als het moeilijk wordt. Het betekent eerder dat ze aanpasbaar
moeten zijn. Onrealistische budgetdoelstellingen kunnen geen basis vormen voor het besturen van
een bedrijf, noch voor het uitoefenen van controle, en er kan dus weinig worden gewonnen door aan
vast te houden.
,Mits er een adequaat systeem van budgetcontrole is, kunnen besluitvorming en
verantwoordelijkheid worden gedelegeerd aan het junior management. Het senior management kan
echter nog steeds de controle behouden dor het systeem te gebruiken om te ontdekken welke junior
managers die budgetdoelstellingen halen. Hierdoor kan een management by execption omgeving
worden gecreëerd waarin het senior management zich kan concentreren op gebieden waar de zaken
niet volgens plan verlopen. Junior managers die binnen budget presteren, kunnen aan hun werk
worden overgelaten.
Soorten controle
Het zojuist geschetste controleproces staat bekend als feedback controle. Het belangrijkste kenmerk
is dat er stappen worden ondernomen om de operaties weer op de rails te krijgen zodra er een
signaal is dat ze fout zijn gegaan. Dit is vergelijkbaar met de thermostatische regeling die een
kenmerk is van de meeste centrale verwarmingssystemen. De thermostaat bevat een thermometer
die detecteert wanneer de temperatuur onder een vooraf ingesteld niveau is gedaald (gelijk aan het
budget). De thermostaat onderneemt vervolgens actie om de zaken te corrigeren door het
verwarmingsapparatuur te activeren dat de vereiste minimumtemperatuur herstelt. In het volgende
figuur worden de stadia weergegeven in een feedbackcontrolesysteem met behulp van budgetten.
Er is een alternatief type van controle, bekend als feedforward-besturing. Hier worden
voorspellingen gedaan over wat er mis kan gaan en vervolgens worden er stappen ondernomen om
een ongewenste uitkomst te voorkomen. Budgetten kunnen ook worden gebruikt om dit soort
controle uit te oefenen. Het omvat het opstellen van een begroting en deze vervolgens vergelijken
met een prognose van werkelijke resultaten om potentiële problemen te identificeren. Een
kasbudget kan bijvoorbeeld worden vergeleken met een prognose van werkelijke kasstromen.
Wanneer significante afwijkingen van het budget worden onthuld, kunnen corrigerende maatregelen
worden genomen voordat de problemen zich voordoen. Het volgende geeft de fasen weer in het
feedforward-controlesysteem met behulp van budgetten.
,Feedforward controles zijn proactief en proberen vooraf op problemen te anticiperen, terwijl
feedback controles reageren op bestaande problemen. Feedforward-controles zijn preventief,
feedback controles zijn remediërend (beter maken). Omdat het beter is om problemen te voorkomen
dan ze op te lossen, verdient feedforward-controle de voorkeur. Ze vereisen echter tijdige en
nauwkeurige voorspellingen van werkelijke resultaten die niet altijd beschikbaar zijn.
Activiteit 13.1
Het opstellen van budgetten kan direct leiden tot feedforward controle. Kun je bedenken hoe het
opstellen van budgetten kan helpen om op problemen te anticiperen? Gebruik het cash budget als
voorbeeld.
Tijdens het opstellen van een cash budget, kan het duidelijk worden dat het onrealistisch is en moet
worden aangepast. Het kan aan het licht komen dat op bepaalde momenten in de begrotingsperiode
onvoldoende geld beschikbaar is. Door het toekomstige tekort aan contanten te identificeren,
kunnen bestedingsverplichtingen in de begroting herzien worden.
, Afwijkingen van budget
Het belangrijkste financiële doel van een bedrijf is om het vermogen van zijn eigenaars
(aandeelhouders) te vergroten. Aangezien winst de netto toename van het vermogen uit
bedrijfsactiviteiten is, is de belangrijkste begrotingsdoelstelling de winstdoelstelling. Dit zullen we
dan ook als uitgangspunt nemen bij het vergelijken van de begroting met de daadwerkelijke
resultaten. Het volgende voorbeeld toont de gebudgetteerde en werkelijke inkomstenoverzichten
van een bedrijf voor de maand mei:
Uit deze cijfers blijkt dat de begrote winst niet behaald is. Het bedrijf is uit de hand gelopen,
managers moeten ontdekken waar het in mei is misgegaan en proberen ervoor te zorgen dat deze
fouten in latere maanden niet wordt herhaald, dit moet precies worden uitgezocht en niet in
algemene zin. Om dit te bereiken moeten we de begrote en gerealiseerde cijfers voor de
verschillende posten (verkoopomzet, grondstoffen enzovoorts) in bovenstaand overzicht met elkaar
te vergelijken.
Activiteit 13.2
Ziet u problemen bij het vergelijken met de verschillende posten voor het budget met de werkelijke
prestaties in een poging conclusies te trekken over welke aspecten niet onder controle waren?
Het probleem is dat het werkelijke productieniveau niet overeenkwam met de begroting. Het was
zelfs 10% lager dan begroot. Dit betekent dat we niet kunnen zeggen dat er arbeidskosten zijn
bespaard van 2500 euro en concluderen dat alles in orde is op dat gebied.
Flexibilisering van het budget
Een praktische manier om onze moeilijkheden te overwinnen , is door het budget te flexeren naar
wat het zou zijn geweest als het geplande uitvoerniveau 900 eenheden was geweest in plaats van
1000 eenheden. Een budget flexeren betekent het herzien op basis van een ander outputvolume.
Om het budget flexibeler te maken, moeten we weten welke opbrengsten en kosten vast zijn en
welke variabel zijn ten opzicht van het outputvolume. Als we dit eenmaal weten, is flexeren een
eenvoudige taak. We gaan ervan uit dat verkoopopbrengsten, materiaalkosten en arbeidskosten
strikt variëren met het volume. Vaste overheadkosten zijn dat per definitie niet. Of de arbeidskosten
in het echter leven variëren met het productievolume is niet zo zeker, maar het zal voor onze
doeleinden goed genoeg dienen als aanname. Als de loonkosten daadwerkelijk vaststaat, kunnen we
daar eenvoudig rekening mee houden in het flex proces.
Introductie
De focus van dit hoofdstuk wordt gericht op de manier waarop de prestaties worden gecontroleerd,
de aard van afwijkingen, waarom het bedrijf deze moeten identificeren, hoe ze moeten worden
gerapporteerd en welke actie het bedrijf moet ondernemen als zich afwijkingen voordoen. Er wordt
verder ingezoomd over hoe een budget kan worden gebruikt om een bedrijf te helpen beheersen en
hoe het mogelijk is om, door informatie te verzamelen over de werkelijke prestaties en deze te
vergelijken met het budget, die activiteiten die onder controle zijn en activiteiten die dat niet zijn.
Budgettering voor controle
Budgetten vormen een goede basis voor het uitoefenen van zeggenschap over een bedrijf.
Beheersing houdt in dat gebeurtenissen in overeenstemming worden gebracht met een plan en
aangezien een budget een korte termijn plan is, is het een voor de hand liggende manier om te
proberen het bedrijf te beheersen.
Als plannen verstandig worden opgesteld, hebben we een basis om zeggenschap over de
onderneming uit te oefenen. We moeten de werkelijke prestaties echter meten in dezelfde termen
als die waarin de begroting is vermeld. Het uitoefenen van controle omvat het identificeren van waar
en waarom dingen niet volgens plan zijn verlopen en vervolgens zoeken naar manieren om dit voor
de toekomst te corrigeren. Een van de redenen waarom dingen niet volgens plan zijn verlopen, is dat
de budgettaire doelstellingen niet haalbaar waren. In dat geval kan het nodig zijn om de budgetten
voor toekomstige perioden te herzien. Dit laatste punt betekent niet dat begrotingsdoelstellingen
zomaar kunnen worden genegeerd als het moeilijk wordt. Het betekent eerder dat ze aanpasbaar
moeten zijn. Onrealistische budgetdoelstellingen kunnen geen basis vormen voor het besturen van
een bedrijf, noch voor het uitoefenen van controle, en er kan dus weinig worden gewonnen door aan
vast te houden.
,Mits er een adequaat systeem van budgetcontrole is, kunnen besluitvorming en
verantwoordelijkheid worden gedelegeerd aan het junior management. Het senior management kan
echter nog steeds de controle behouden dor het systeem te gebruiken om te ontdekken welke junior
managers die budgetdoelstellingen halen. Hierdoor kan een management by execption omgeving
worden gecreëerd waarin het senior management zich kan concentreren op gebieden waar de zaken
niet volgens plan verlopen. Junior managers die binnen budget presteren, kunnen aan hun werk
worden overgelaten.
Soorten controle
Het zojuist geschetste controleproces staat bekend als feedback controle. Het belangrijkste kenmerk
is dat er stappen worden ondernomen om de operaties weer op de rails te krijgen zodra er een
signaal is dat ze fout zijn gegaan. Dit is vergelijkbaar met de thermostatische regeling die een
kenmerk is van de meeste centrale verwarmingssystemen. De thermostaat bevat een thermometer
die detecteert wanneer de temperatuur onder een vooraf ingesteld niveau is gedaald (gelijk aan het
budget). De thermostaat onderneemt vervolgens actie om de zaken te corrigeren door het
verwarmingsapparatuur te activeren dat de vereiste minimumtemperatuur herstelt. In het volgende
figuur worden de stadia weergegeven in een feedbackcontrolesysteem met behulp van budgetten.
Er is een alternatief type van controle, bekend als feedforward-besturing. Hier worden
voorspellingen gedaan over wat er mis kan gaan en vervolgens worden er stappen ondernomen om
een ongewenste uitkomst te voorkomen. Budgetten kunnen ook worden gebruikt om dit soort
controle uit te oefenen. Het omvat het opstellen van een begroting en deze vervolgens vergelijken
met een prognose van werkelijke resultaten om potentiële problemen te identificeren. Een
kasbudget kan bijvoorbeeld worden vergeleken met een prognose van werkelijke kasstromen.
Wanneer significante afwijkingen van het budget worden onthuld, kunnen corrigerende maatregelen
worden genomen voordat de problemen zich voordoen. Het volgende geeft de fasen weer in het
feedforward-controlesysteem met behulp van budgetten.
,Feedforward controles zijn proactief en proberen vooraf op problemen te anticiperen, terwijl
feedback controles reageren op bestaande problemen. Feedforward-controles zijn preventief,
feedback controles zijn remediërend (beter maken). Omdat het beter is om problemen te voorkomen
dan ze op te lossen, verdient feedforward-controle de voorkeur. Ze vereisen echter tijdige en
nauwkeurige voorspellingen van werkelijke resultaten die niet altijd beschikbaar zijn.
Activiteit 13.1
Het opstellen van budgetten kan direct leiden tot feedforward controle. Kun je bedenken hoe het
opstellen van budgetten kan helpen om op problemen te anticiperen? Gebruik het cash budget als
voorbeeld.
Tijdens het opstellen van een cash budget, kan het duidelijk worden dat het onrealistisch is en moet
worden aangepast. Het kan aan het licht komen dat op bepaalde momenten in de begrotingsperiode
onvoldoende geld beschikbaar is. Door het toekomstige tekort aan contanten te identificeren,
kunnen bestedingsverplichtingen in de begroting herzien worden.
, Afwijkingen van budget
Het belangrijkste financiële doel van een bedrijf is om het vermogen van zijn eigenaars
(aandeelhouders) te vergroten. Aangezien winst de netto toename van het vermogen uit
bedrijfsactiviteiten is, is de belangrijkste begrotingsdoelstelling de winstdoelstelling. Dit zullen we
dan ook als uitgangspunt nemen bij het vergelijken van de begroting met de daadwerkelijke
resultaten. Het volgende voorbeeld toont de gebudgetteerde en werkelijke inkomstenoverzichten
van een bedrijf voor de maand mei:
Uit deze cijfers blijkt dat de begrote winst niet behaald is. Het bedrijf is uit de hand gelopen,
managers moeten ontdekken waar het in mei is misgegaan en proberen ervoor te zorgen dat deze
fouten in latere maanden niet wordt herhaald, dit moet precies worden uitgezocht en niet in
algemene zin. Om dit te bereiken moeten we de begrote en gerealiseerde cijfers voor de
verschillende posten (verkoopomzet, grondstoffen enzovoorts) in bovenstaand overzicht met elkaar
te vergelijken.
Activiteit 13.2
Ziet u problemen bij het vergelijken met de verschillende posten voor het budget met de werkelijke
prestaties in een poging conclusies te trekken over welke aspecten niet onder controle waren?
Het probleem is dat het werkelijke productieniveau niet overeenkwam met de begroting. Het was
zelfs 10% lager dan begroot. Dit betekent dat we niet kunnen zeggen dat er arbeidskosten zijn
bespaard van 2500 euro en concluderen dat alles in orde is op dat gebied.
Flexibilisering van het budget
Een praktische manier om onze moeilijkheden te overwinnen , is door het budget te flexeren naar
wat het zou zijn geweest als het geplande uitvoerniveau 900 eenheden was geweest in plaats van
1000 eenheden. Een budget flexeren betekent het herzien op basis van een ander outputvolume.
Om het budget flexibeler te maken, moeten we weten welke opbrengsten en kosten vast zijn en
welke variabel zijn ten opzicht van het outputvolume. Als we dit eenmaal weten, is flexeren een
eenvoudige taak. We gaan ervan uit dat verkoopopbrengsten, materiaalkosten en arbeidskosten
strikt variëren met het volume. Vaste overheadkosten zijn dat per definitie niet. Of de arbeidskosten
in het echter leven variëren met het productievolume is niet zo zeker, maar het zal voor onze
doeleinden goed genoeg dienen als aanname. Als de loonkosten daadwerkelijk vaststaat, kunnen we
daar eenvoudig rekening mee houden in het flex proces.
