Management
Lesweek 2.1
De les -> alle informatie van de les wordt in onderstaande kennisclip gezegd
na de les
Kennisclip bouwstenen van management
Bouwstenen = strategie, structuur, cultuur, mensen, middelen en resultaten -> als deze in balans zijn,
zijn groei en verandering mogelijk.
Wat als een bedrijf niet in balans is -> verwarring, chaos, weerstand, ongerustheid, frustratie,
nutteloosheid.
Strategie = zorgt ervoor dat een bedrijf weet waarvoor ze op lange termijn naar toe aan het werken
is. zorgt ervoor dat afdelingen hun doelstellingen en keuzes kunnen bepalen.
Onduidelijke strategie -> verwarring > geen samenhang en visie, ook is dit voor klanten niet duidelijk.
Structuur = harde kant van manier waarop er gewerkt wordt binnen een bedrijf. Manier waarop
bedrijf georganiseerd is.
Duidelijke structuur -> voor iedereen bekend wie waarvoor verantwoordelijk is.
Gebrek aan structuur -> chaos > geen besturing en beheersing
Cultuur = zachte kant van manier waarop mensen samenwerken, sfeer, normen en waarden. Er
ontstaat binding.
Minder duidelijke cultuur -> weerstand > geen binding
Mensen = mensen die samenwerken binnen het bedrijf. Het gaat om aantal mensen en hun
vaardigheden, ze moeten instaat zijn om het werk uit te voeren en een team vormen.
Wanneer bouwsteen mensen ontbreekt -> ongerustheid > geen vaardigheden
Middelen = voorzieningen die nodig zijn om iemand in staat te stellen zijn werk uit te voeren. Zorgen
voor juiste randvoorwaarden om te werken.
Gebrek aan middelen -> frustratie > geen voorzieningen. Op korte termijn geen probleem, wel op
lange termijn.
Resultaten = zorgen ervoor waar je voor werkt. Kunnen financiële resultaten of persoonlijke
resultaten.
Gebrek aan resultaten -> nutteloosheid > geen toegevoegde waarde.
Samenhang -> strategie bepaald welke resultaten je wilt bereikten. Structuur en cultuur bepaald hoe
je de resultaten wilt bereiken. De middelen en mensen geven aan waarmee je aan de strategie wilt
bereiken.
Kennisclip besturingsniveaus van management
Micheal porter -> het is belangrijker de goede dingen te doen, dan de dingen goed te doen.
Besturen =
1. Do the right things: welke resultaten streven we na?
2. Doing the things right: hoe zetten we mensen en middelen zo efficient mogelijk in
3. De dingen beter doen: tegenwoordig moet je blijven leren om efficiënt te blijven. (Structuur
en cultuur)
, 4. De dingen laten doen (Ketens, hier besteden we minder aandacht aan)
Besturingsniveaus
- Strategisch = richten = scope 3-5 jaar -> beleidsplan en businessplan
Er wordt richting gegeven aan alle bouwstenen. Op welke manier bouwstenen intern te
veranderen om strategie extern te halen.
- Tactisch = inrichten = scope 1-3 jaar -> jaarplannen
Tactische meerjarenplan -> resultaten, mensen en middelen
Tactische verbeteren / herinrichten -> structuur en cultuur
- Operationeel = verrichten = scope <1 jaar -> uitvoeringsplannen per jaar, maand, week en
per dag.
Bestaat uit primaire processen, ondersteunende processen en verbeterprocessen.
Bouwstenen worden afzonderlijk bestuurd.
, Lesweek 2.2
Voorbereiding op de les
Artikel balanced scorecard
Jaren 80 -> traditionele maatstaven vervangen door operationele maatstaven, vier parameters
daarbij van Robert Kaplan en David Norton:
- hoe zien klanten uw bedrijf? doorlooptijden, kwaliteit, prestaties en service, en kosten.
- waar moet uw bedrijf in uitblinken? processen en competenties die het meest kritisch zijn,
en specificeer maatregelen.
- kan uw bedrijf blijven verbeteren en waarde blijven creëren? Controleer uw vermogen om
nieuwe producten te lanceren, meer waarde te creëren voor klanten en de operationele
efficiëntie te verbeteren.
- hoe heeft uw bedrijf gedaan voor haar aandeelhouders? Meet de cashflow, de omzetgroei
per kwartaal, het bedrijfsresultaat per divisie, en toegenomen marktaandeel per segment en
rendement op eigen vermogen.
De balanced scorecard laat leidinggevenden zien of zij op een bepaald gebied verbeteringen hebben
doorgevoerd ten koste van een ander gebied.
De traditionele financiële prestatiemaatstaven werkten goed in het industriële tijdperk, maar ze
sluiten niet meer aan bij de vaardigheden en competenties die bedrijven zich vandaag de dag eigen
proberen te maken.
Managers willen een evenwichtige presentatie van zowel financiële als operationele maatstaven.
De balanced scorecard omvat financiële maatregelen die de resultaten van reeds genomen
maatregelen weergeven. Vier vragen balance scorecard:
- Hoe zien klanten ons? (klantenperspectief)
- Waarin moeten wij uitblinken? (intern bedrijfsperspectief)
- Kunnen wij blijven verbeteren en waarde blijven creëren? (innovatie- en leerperspectief)
- Hoe kijken we naar aandeelhouders? (financieel perspectief)
Balanced scorecard zorgt ervoor dat managers op de meest kritische maatregelen kunnen focussen.
Balanced scorecard -> brengt veel verschillende elementen van concurrenten agenda in kaart,
beschermt tegen suboptimalisatie
Maatregelen die bedrijven vooruit helpen
Naarmate bedrijven de balanced scorecard hebben toegepast, zijn we gaan inzien dat de scorecard
een fundamentele verandering betekent in de onderliggende veronderstellingen over
prestatiemeting.
traditionele meetsystemen zijn voortgekomen uit de financiële functie, hebben de systemen een
controlevoorkeur. Dat wil zeggen, traditionele prestatiemeetsystemen specificeren de specifieke
acties die ze willen dat werknemers ondernemen en meten dan of de werknemers die acties ook
daadwerkelijk hebben ondernomen.
Deze nieuwe benadering van prestatiemeting is in overeenstemming met de initiatieven die
momenteel in veel bedrijven zijn.
Door het combineren van financieel, klant, intern proces en innovatie, en organisatorisch leren te
combineren perspectieven, helpt de balanced scorecard managers om, tenminste impliciet, veel
onderlinge verbanden te begrijpen
De balanced scorecard laat bedrijven vooruit kijken - en bewegen - in plaats van achteruit.
Lesweek 2.1
De les -> alle informatie van de les wordt in onderstaande kennisclip gezegd
na de les
Kennisclip bouwstenen van management
Bouwstenen = strategie, structuur, cultuur, mensen, middelen en resultaten -> als deze in balans zijn,
zijn groei en verandering mogelijk.
Wat als een bedrijf niet in balans is -> verwarring, chaos, weerstand, ongerustheid, frustratie,
nutteloosheid.
Strategie = zorgt ervoor dat een bedrijf weet waarvoor ze op lange termijn naar toe aan het werken
is. zorgt ervoor dat afdelingen hun doelstellingen en keuzes kunnen bepalen.
Onduidelijke strategie -> verwarring > geen samenhang en visie, ook is dit voor klanten niet duidelijk.
Structuur = harde kant van manier waarop er gewerkt wordt binnen een bedrijf. Manier waarop
bedrijf georganiseerd is.
Duidelijke structuur -> voor iedereen bekend wie waarvoor verantwoordelijk is.
Gebrek aan structuur -> chaos > geen besturing en beheersing
Cultuur = zachte kant van manier waarop mensen samenwerken, sfeer, normen en waarden. Er
ontstaat binding.
Minder duidelijke cultuur -> weerstand > geen binding
Mensen = mensen die samenwerken binnen het bedrijf. Het gaat om aantal mensen en hun
vaardigheden, ze moeten instaat zijn om het werk uit te voeren en een team vormen.
Wanneer bouwsteen mensen ontbreekt -> ongerustheid > geen vaardigheden
Middelen = voorzieningen die nodig zijn om iemand in staat te stellen zijn werk uit te voeren. Zorgen
voor juiste randvoorwaarden om te werken.
Gebrek aan middelen -> frustratie > geen voorzieningen. Op korte termijn geen probleem, wel op
lange termijn.
Resultaten = zorgen ervoor waar je voor werkt. Kunnen financiële resultaten of persoonlijke
resultaten.
Gebrek aan resultaten -> nutteloosheid > geen toegevoegde waarde.
Samenhang -> strategie bepaald welke resultaten je wilt bereikten. Structuur en cultuur bepaald hoe
je de resultaten wilt bereiken. De middelen en mensen geven aan waarmee je aan de strategie wilt
bereiken.
Kennisclip besturingsniveaus van management
Micheal porter -> het is belangrijker de goede dingen te doen, dan de dingen goed te doen.
Besturen =
1. Do the right things: welke resultaten streven we na?
2. Doing the things right: hoe zetten we mensen en middelen zo efficient mogelijk in
3. De dingen beter doen: tegenwoordig moet je blijven leren om efficiënt te blijven. (Structuur
en cultuur)
, 4. De dingen laten doen (Ketens, hier besteden we minder aandacht aan)
Besturingsniveaus
- Strategisch = richten = scope 3-5 jaar -> beleidsplan en businessplan
Er wordt richting gegeven aan alle bouwstenen. Op welke manier bouwstenen intern te
veranderen om strategie extern te halen.
- Tactisch = inrichten = scope 1-3 jaar -> jaarplannen
Tactische meerjarenplan -> resultaten, mensen en middelen
Tactische verbeteren / herinrichten -> structuur en cultuur
- Operationeel = verrichten = scope <1 jaar -> uitvoeringsplannen per jaar, maand, week en
per dag.
Bestaat uit primaire processen, ondersteunende processen en verbeterprocessen.
Bouwstenen worden afzonderlijk bestuurd.
, Lesweek 2.2
Voorbereiding op de les
Artikel balanced scorecard
Jaren 80 -> traditionele maatstaven vervangen door operationele maatstaven, vier parameters
daarbij van Robert Kaplan en David Norton:
- hoe zien klanten uw bedrijf? doorlooptijden, kwaliteit, prestaties en service, en kosten.
- waar moet uw bedrijf in uitblinken? processen en competenties die het meest kritisch zijn,
en specificeer maatregelen.
- kan uw bedrijf blijven verbeteren en waarde blijven creëren? Controleer uw vermogen om
nieuwe producten te lanceren, meer waarde te creëren voor klanten en de operationele
efficiëntie te verbeteren.
- hoe heeft uw bedrijf gedaan voor haar aandeelhouders? Meet de cashflow, de omzetgroei
per kwartaal, het bedrijfsresultaat per divisie, en toegenomen marktaandeel per segment en
rendement op eigen vermogen.
De balanced scorecard laat leidinggevenden zien of zij op een bepaald gebied verbeteringen hebben
doorgevoerd ten koste van een ander gebied.
De traditionele financiële prestatiemaatstaven werkten goed in het industriële tijdperk, maar ze
sluiten niet meer aan bij de vaardigheden en competenties die bedrijven zich vandaag de dag eigen
proberen te maken.
Managers willen een evenwichtige presentatie van zowel financiële als operationele maatstaven.
De balanced scorecard omvat financiële maatregelen die de resultaten van reeds genomen
maatregelen weergeven. Vier vragen balance scorecard:
- Hoe zien klanten ons? (klantenperspectief)
- Waarin moeten wij uitblinken? (intern bedrijfsperspectief)
- Kunnen wij blijven verbeteren en waarde blijven creëren? (innovatie- en leerperspectief)
- Hoe kijken we naar aandeelhouders? (financieel perspectief)
Balanced scorecard zorgt ervoor dat managers op de meest kritische maatregelen kunnen focussen.
Balanced scorecard -> brengt veel verschillende elementen van concurrenten agenda in kaart,
beschermt tegen suboptimalisatie
Maatregelen die bedrijven vooruit helpen
Naarmate bedrijven de balanced scorecard hebben toegepast, zijn we gaan inzien dat de scorecard
een fundamentele verandering betekent in de onderliggende veronderstellingen over
prestatiemeting.
traditionele meetsystemen zijn voortgekomen uit de financiële functie, hebben de systemen een
controlevoorkeur. Dat wil zeggen, traditionele prestatiemeetsystemen specificeren de specifieke
acties die ze willen dat werknemers ondernemen en meten dan of de werknemers die acties ook
daadwerkelijk hebben ondernomen.
Deze nieuwe benadering van prestatiemeting is in overeenstemming met de initiatieven die
momenteel in veel bedrijven zijn.
Door het combineren van financieel, klant, intern proces en innovatie, en organisatorisch leren te
combineren perspectieven, helpt de balanced scorecard managers om, tenminste impliciet, veel
onderlinge verbanden te begrijpen
De balanced scorecard laat bedrijven vooruit kijken - en bewegen - in plaats van achteruit.
