Het probleem en de pijn in dit project zit bij leiderschap in de manier waarop het personeel gekozen
wordt voor de te bekleden functies. Dit gaat niet op basis van competenties of ervaringen. Afhankelijk
van de rang of functie wordt personeel benoemd tot bijvoorbeeld project- of teamleider. Tevens wordt
er ook niet gekeken naar de voorkeursstijl van leiderschap van zowel degene die leidinggeeft als degene
die leiding gaat ontvangen. Binnen de communicatie van dit project ligt het pijnpunt op de manier waarop
er veelal hiërarchisch gecommuniceerd wordt. Dit wordt ervoor dat de communicatie vaak langer duurt
en veel formeler verloopt. De teamsamenstelling en daarmee ook de teamontwikkeling lijken per toeval
goed gegaan te zijn. Ondanks dat de functies toebedeeld zijn vanuit een bepaalde rang of andere functie
en niet vanuit kwaliteiten. De meeste rollen die benodigd zijn binnen een project zijn onder de
opdrachtgever, projectleider en beide teamleiders verdeeld.
Bij de onderhandelingen en conflictsituaties lag de pijn vooral bij de relatie tussen de opdrachtgever en
de projectleider. Dit had alles te maken met de hiërarchische houding van de opdrachtgever en het feit
dat er veel afstand zat tussen beide. De opdrachtgever zat in Nederland en de projectleider in Nederland
. Hierdoor is het per (beeld)bellen soms lastig om de ernst van een situatie duidelijk te maken. De
overleggen vonden in dit project voornamelijk via de telefoon plaats. Dit had alles te maken met de
fysieke afstand tussen diverse spelers. De opdrachtgever zat het gehele project in Nederland. Een van
de teamleiders was ook pas vanaf de uitvoering in Nederland . Hierdoor werden overleggen en besluiten
vormen vaak standaard ingepland in plaats van te kijken of er behoefte was aan een overleg.
Waarnaar toegewerkt zou moeten worden is de stip op de horizon. In dit geval zou dat bij leiderschap
gaan om personeel een functie te laten bekleden waar de kwaliteiten van die persoon ook echt bij
passen. Dit geldt ook voor de rest van het team en niet alleen de projectleider. De communicatie binnen
dit project zou veel efficiënter en effectiever verlopen wanneer er gekozen zou worden voor een
passende manier van communicatie afhankelijk van de doelgroep. Tussen de opdrachtgever en de
projectleider pas de hiërarchische manier. Tussen de projectleider en teamleiders zou een informelere
setting veel efficiënter en effectiever werken. De teamontwikkeling is er belangrijk. Indien des
projectleider zijn best doet om ervoor te zorgen dat de projectgroep snel door de stromingsfase komt
en daardoor optimaal kan presteren.
In de toekomst zou het gewenst zijn als de opdrachtgever en de projectleider meer vanuit gezamenlijk
belang gehandeld zou worden. Dit was nu niet het geval. De opdrachtgever handelde voornamelijk
vanuit eigen belang. Om de overleggen effectiever te laten verlopen zou er in de toekomst alleen een
overleg plaats moeten vinden als dat voor elke spelers nodig is. Of anders kleinere overleggen met de
spellers die het betreft.
De concrete oplossingen die gedaan worden kunnen worden bij leiderschap is situationeel leiderschap
toepassen. Hiermee kan de voorkeursstijl van zowel de leidinggevende bepaald worden als de manier
waarop degene die leiding gaat ontvangen dat graag voor zich ziet. De communicatie zou verbeterd
worden indien de kleuren van Caluwé toegepast zouden worden. Waarmee er per setting bepaald kan
worden of bijvoorbeeld een structurele blauwe aanpak beter werkt of misschien juist eerder de rode
manier waarbij de focus ligt op onderlinge relaties. Het team kan nog beter samenwerken door in de
toekomst personeel een functie te laten bekleden door naar de kwaliteiten en valkuilen van die persoon
te kijken. Een manier om hierachter te komen is door het maken van een DISC-profiel. DISC staat voor
dominant, invloedrijk, stabiel of consciënties. Middels deze profielen kan personeel gezocht worden die
elkaar aanvullen, zodat het team optimaal functioneert.
Door in de beginfase het doel van het project duidelijk te bespreken en alle onduidelijkheden daarmee
weg te nemen kan er vanaf het begin al gehandeld worden vanuit gezamenlijk belang. Alle spelers van
het project zullen dan beter op elkaar in kunnen spelen, harder willen werken en iets voor elkaar over
hebben. Tenslotte wil iedereen hetzelfde bereiken. Een manier om effectiever te overleggen is door een
daily scrum toe te passen. Hierbij is er alleen een overleg voor de spelers die het betreft, de spelers zijn
op de hoogte van het onderwerp, het overleg is niet langer dan nodig en een korte rondvraag en als
laatste wordt er alleen een minimale notulen of actielijst bijgehouden. Wat verder nog bij zou kunnen
dragen aan snelle besluitvorming is het beeldvorming, oordeelvorming en besluitvormingsmodel (BOB-
model)
,Inhoudsopgave
Voorwoord .............................................................................................................................................. 2
Samenvatting ......................................................................................................................................... 3
Leeswijzer............................................................................................................................................... 5
Hoofdstuk 1: Leiderschap .................................................................................................................... 5
1.1 Beschrijving leiderschapsstijl ........................................................................................................ 5
1.2 Analyse effectiviteit leiderschap .................................................................................................... 6
1.3 Conclusie leiderschap ................................................................................................................... 6
Hoofdstuk 2: Communicatie met belanghebbenden ......................................................................... 6
2.1 Beschrijving communicatie met belanghebbenden....................................................................... 6
2.2 Analyse effectiviteit communicatie met belanghebbenden ........................................................... 7
2.3 Conclusie communicatie met belanghebbenden .......................................................................... 7
Hoofdstuk 3: Teamsamenstelling, -ontwikkeling en - waarden ........................................................ 7
3.1 Beschrijving teamsamenstelling, -ontwikkeling en - waarden....................................................... 7
3.2 Analyse effectiviteit teamsamenstelling, -ontwikkeling en - waarden ........................................... 8
3.3 Conclusie teamsamenstelling, -ontwikkeling en - waarden .......................................................... 8
Hoofdstuk 4: Onderhandeling en conflictsituaties ............................................................................ 8
4.1 Beschrijving onderhandeling en conflictsituaties .......................................................................... 8
4.2 Analyse effectiviteit onderhandeling en conflictsituaties ............................................................... 9
4.3 Conclusie onderhandeling en conflictsituaties .............................................................................. 9
Hoofdstuk 5: Overleg en besluitvorming ............................................................................................ 9
5.1 Beschrijving overleg en besluitvorming ......................................................................................... 9
5.2 Analyse effectiviteit overleg en besluitvorming ........................................................................... 10
5.3 Conclusie overleg en besluitvorming .......................................................................................... 10
Literatuurlijst ........................................................................................................................................ 11
Bijlage ................................................................................................................................................... 12
Bijlage 1: Organogram .................................................................................................................... 12
Bijlage 2: Afkortingen en verklarende woordenlijst ............. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
,Inleiding
De organisatie
Organisatie uitleggen.
Opdracht
Opdracht van de organisatie uitleggen.
Visie
Voor het TEAM is er een motto, namelijk ‘alles voor iedereen’. Dit motto zegt het eigenlijk ook al. Het
TEAM ondersteund en levert alles voor iedereen. Voor het eigen personeel van het TEAM 20, maar nog
meer voor de Speciaal team afdeling die de beveiliging van het vliegveld uitvoert. Ook andere
nationaliteiten op het kamp kunnen rekenen op de ondersteuning van het TEAM 20 . Dit alles zodat
iedereen alles heeft om de taken en opdrachten zo goed mogelijk uit te voeren en uiteindelijk weer veilig
thuis te komen. Dat geldt ook voor alle persoonlijke uitrusting en materieel.
Aanleiding organisatievraagstuk en project
Het TEAM is opgericht om de Speciaal team om logistiek gebied te ondersteunen. Ook met het in- en
uit-roteren van persoonlijke uitrusting en van materieel wanneer de afdeling na vijf maanden gewisseld
wordt. De in- en uitrotatie wordt hierbij ook nog ondersteund door het ROOT. Deze opdracht is niet als
een officieel project aangelopen, maar heeft wel veel raakvlakken met deze module vandaar deze
keuze.
De stip op de horizon en het punt waar naartoe gewerkt moet worden heeft betrekking op meerdere
lagen in de organisatie. Op strategisch niveau is het van belang dat de Organisatie bij kan blijven dragen
aan de opdracht in Nederland . Hiervoor heeft het personeel wel de juiste uitrusting en materieel nodig.
Daarvoor moet er op tactische niveau een duidelijk plan zijn. Het operationele niveau moet hiervan wel
op de hoogte zijn. Vooral de manier waarop dit met alle betrokken partijen gecommuniceerd wordt is
erg van belang.
Leeswijzer
Het eerste hoofdstuk is een beschrijving van het leiderschap. Welke leiderschapsstijlen of methodes
worden er gebruikt door de opdrachtgever en de projectleider. In hoofdstuk twee worden de
verschillende vormen van de communicatie met diverse belanghebbenden uitgewerkt. Voor het derde
hoofdstuk ligt de focus op de teamsamenstelling, teamontwikkeling en teamwaarden door te beschrijven
hoe het team is samengesteld op basis van expertise en teamrol en welke waarden binnen het team
gelden. Het vierde hoofdstuk gaat over de hoe en welke onderhandelingen en conflictsituaties er hebben
plaats gevonden. Het laatste hoofdstuk, hoofdstuk vijf, heeft betrekking op hoe overleggen en
vergaderingen voorgegeven worden. Hierbij is de communicatie en manier van besluitvorming ook van
belang. Bij alle hoofstukken wordt er na de omschrijving van de situatie per onderwerp bekeken hoe
effectief is deze manier is en welke conclusie en aanbeveling er gedaan kunnen worden op de
verschillende onderwerpen.
Hoofdstuk 1: Leiderschap
Het doel van het project is het in- en uit-roteren van alle persoonlijke uitrusting en materieel van het
TEAM en de Speciaal team. Met uniek resultaat om alle persoonlijke uitrusting en materieel van
Nederland compleet in Nederland te ontvangen onder de gestelde condities van Directie Operaties
(HOOFD TEAM) en internationale partners. De beschikbare tijd hiervoor is van 30 augustus tot en met
19 september 2021. De projectorganisatie is als volgt. De opdrachtgever is HOOFD TEAM. De
projectleider is commandant TEAM. Het Logistiek team valt direct onder CHEF . Het ROOT valt in de
voorbereiding en afronding onder HOOFD TEAM, maar tijdens de uitvoering onder CHEF . Een project
bestaat uit vijf onderdelen. Namelijk een gestelde tijd of deadline, een projectorganisatie, een uniek
resultaat, gestelde condities (tijd, geld, kwaliteit, scope) en een doel, zoals omschreven door Schouten
(2021, p. 22).
1.1 Beschrijving leiderschapsstijl
De opdrachtgever, HOOFD TEAM, heeft ervoor gekozen om de huidige commandant tot projectleider
te benoemen. De projectleider heeft er daarna voor gekozen om de commandant van het Logistiek team
en commandant van het ROOT te benoemen tot teamleiders. Dit zijn vele lagen en komt overeen met
, de hiërarchische structuur en cultuur, zoals omschreven door Schouten (2021, p. 53). In de
voorbereiding is het ROOT nog aanwezig in Nederland. Tijdens het laatste deel van de uitvoering op 9
september gaat het volledige TEAM naar Nederland. Dat is dus inclusief TEAM die projectleider is en
C-Logistiek team die teamleider is.
1.2 Analyse effectiviteit leiderschap
De opdrachtgever (HOOFD TEAM) van het project heeft puur van wege hiërarchische redenen TEAM
aangewezen als projectleider. Er is niet gekeken naar de kwaliteiten en valkuilen van de persoon die
deze functie vervult. Hetzelfde is te zeggen over de projectleider die de teamleiders alleen vanuit
hiërarchisch standpunt heeft aangewezen. De projectleider is een ervaren en doorstartende teamleider.
Die belast is met om met het niveau boven en onder te communiceren om alle vluchten te regelen
waarmee de persoonlijke uitrusting en het materieel terug naar Nederland kan. De projectleider heeft
de teamleiders zelf bezig laten gaan. In de voorbereiding is er sporadisch een controle geweest en in
de uitvoering eerst dagelijks en daarna alleen op verzoek van een van de teamleiders.
C-Logistiek team is een ervaren onderteamleider, maar is voor het eerst op opdracht. CLogistiek team
is belast met het maken van een plan voor het in- en uit-roteren van alle persoonlijke uitrusting en
materieel. Naast de planning is C-Logistiek team ook verantwoordelijk voor de uitvoering tot het ROOT
aanwezig is en de communicatie met de Speciaal team waarvan alles ingenomen en uitgeven wordt. C-
ROOT is een startende teamleider, maar heeft wel al ervaring met andere vergelijkbare inzetten. C-
ROOT is verantwoordelijk voor het overnemen van de inname en uitgifte wanneer heel het TEAM naar
Nederland vertrekt. Daarnaast is C-ROOT met het team verantwoordelijk voor het aanbieden van alle
uitrusting en materieel conform alle internationale regelgeving voor onder andere luchtvracht.
De projectleider is een ervaren en doorstromende teamleider. Dat
betekent dat de projectleider weet wat er gedaan moet worden en
wat er verwacht wordt. Volgens de theorie van situationeel
leiderschap die is bedacht door Hersey en Blanchard en omschreven
door Schouten (2021, p. 357) had de opdrachtgever kunnen kiezen
om te weinig sturing en ondersteuning te geven. Oftewel ‘delegeren’.
Teamleider en commandant van het Logistiek team is ervaren op het
gebied van logistiek, maar voor het eerst op opdracht. Met die reden
had de projectleider er het beste kunnen kiezen voor ‘steunen’
waarbij er weinig sturing en veel ondersteuning is. Voor de teamleider
en C-ROOT die startende teamleider is en wel wat ervaring heeft,
maar niet veel had de projectleider kunnen kiezen voor veel sturing
en ondersteuning. Kortom ‘begeleiden’. Figuur 1 - Situationeel Leiderschap
1.3 Conclusie leiderschap
Om het project beter te laten verlopen had er vooraf gekeken kunnen worden naar de manieren waarop
de voorkeursstijl van de projectleider. Tevens had er gevraagd kunnen worden hoe de teamleiders het
liefst leiding ontvangen, zodat de projectleider de stijl van leiding geven daarop aan had kunnen passen.
Dit geldt ook voor de opdrachtgever naar de projectleider toe.
Hoofdstuk 2: Communicatie met belanghebbenden Tabel 1 - Belang-invloedmatrix
Het is belangrijk om te weten wie de Weinig belang Veel belang
Informeren Vasthouden interesse
belanghebbenden zijn voor er gekeken wordt
- Diverse eenheden in Nederland - Teamleider Logdet
naar de onderlinge communicatie. De
Weinig invloed - Bondgenoten in Irak - Teamleder ROOT
belanghebbenden of stakeholders buiten dit
- Force Protection inroterende eenheid
project zijn verwerkt in de belang-invloedmatrix, - Force Protection uitroterende eenheid
zoals weergegeven in ‘Tabel 1 – Belang- Actief raadplegen Actief betrekken
invloedmatrix’ en omschreven door Schouten Veel invloed
- Opdrachtgever DOPS - Projectleider C-NSE
(2021, p. 78).
2.1 Beschrijving communicatie met belanghebbenden
Voor de communicatie in het project wordt er veelal mondeling gecommuniceerd. Dit gebeurt met
geplande vergaderingen of door de ander op te zoeken op kantoor en dan de vraag stellen. In verband
met de afstand met de opdrachtgever die in Nederland zit verloopt deze communicatie veelal via mail
Los beneficios de comprar resúmenes en Stuvia estan en línea:
Garantiza la calidad de los comentarios
Compradores de Stuvia evaluaron más de 700.000 resúmenes. Así estas seguro que compras los mejores documentos!
Compra fácil y rápido
Puedes pagar rápidamente y en una vez con iDeal, tarjeta de crédito o con tu crédito de Stuvia. Sin tener que hacerte miembro.
Enfócate en lo más importante
Tus compañeros escriben los resúmenes. Por eso tienes la seguridad que tienes un resumen actual y confiable.
Así llegas a la conclusión rapidamente!
Preguntas frecuentes
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
100% de satisfacción garantizada: ¿Cómo funciona?
Nuestra garantía de satisfacción le asegura que siempre encontrará un documento de estudio a tu medida. Tu rellenas un formulario y nuestro equipo de atención al cliente se encarga del resto.
Who am I buying this summary from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller StudyWithIris. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy this summary for $9.66. You're not tied to anything after your purchase.
