Personeelspsychologie, deel 1
Les 1: Introductie tot HRM
Personeelspscyhologie
Doel Mens werk
Focus Loopbaan
Interventie Juiste persoon op de juiste plaats
Jobs Werving & selectie consultant, opleidingsverantwoordelijke, HR-manager
Les 1: Introductie tot HRM
Human menselijk
Recourse kapitaal, hulpbron
Management Beheersen
HRM = beheersbaar maken van menselijke bronnen, menselijk kapitaal, hulpbronnen
Management: (veel verschillende manieren) bv. Vroeger VS nu (meer het welzijnsaspect) welzijn en
productiviteit gaat hand in hand
Wat? HRM Activiteiten
instroom doorstroom uitstroom (gekaderd binnen een loopbaan opeenvolging van fasen)
loopbaanmanagement
Personeelsstromen Michigan Matching Model
Instroom
1. JOB MODELLING: welk type jobs heb ik
nodig in de organisatie? Welke
competenties hebben werknemers
daarvoor nodig? -> je tekent een pad uit
2. REKRUTERING: goeie mensen zoeken voor
die job (intern/extern)
3. SELECTIE: diegene kiezen die het beste
past bij de job
DUS Functieontwerp werving
selectie
Doorstroom
1. PRESTATIEMANAGEMENT (pijlen naar overal) hoe kunnen we mensen goed laten presteren? Wat is
goedpresteren?
a. VERLONING: hoe beloon je goede presteerders?
b. OPLEIDING: hoe bekom je goede presteerders? Hoe kan je mensen hierin helpen?
Uitstroom
1. EXIT: bv. Pensioenen, vrijwillig verloop (beperken), ontslaan
1
,In context: goeie HR strategie:
- HR planning bv. Weten hoeveel mensen gaan op pensioen, wat heb ik nodig, hoe train ik mensen…
- Organisatie-ontwerp en –ontwikkeling bv. Jonge organisatie is anders dan hierarchische organisatie
(formeler)
- Regelgeving bv. Percentage van langdurig werklozen.
- Stakeholders: aandeelhouders, vakbonden… bv. Rekening houden met deze mensen, kijken bv naar het
welzijn van medewerkers
Waarom? Doelstellingen
Externe fit = HR praktijken afstemmen op de kerncompetenties van de organisatie
Kerncompetenties = geheel van bekwaamheden en technologieën die een organisatie in staat stelt de
consument een bepaald voordeel te verschaffen Vb. Colruyt efficiëntie VS delhaize: aangenaam, beleving
Interne fit = onderlinge afstemming van de HR practices Vb. wat je beloofd tijdends wervingsproces moet ook
uitkomen in verloning
Externe fit + interne fit = strategische fit
Wie? Rollen en actoren
Model van Ulrich rollen obv 2 dimensies:
1. Strategisch (lange termijn) vs Operationeel (korte termijn)
2. Processen vs mensen
1. HR beleid afgestemd op organisatie (groot plan)
2. organisatie veranderen -> focus ligt op mensen op lange termijn -
> verandering faciliteren, dynamiek gestructureerd en duidelijk en
iedereen mee krijgen
3. administratieve dienst, operationeel, selectie
4. welzijn van medewerkers
MAAR rollen zijn niet altijd compatibel, rollen gaan soms met elkaar in
conflict
Bv. Strategische visie (kostenreductie) botst soms met welzijn van
medewerkers
Rol Taken Metafoor Doel
1. Strategisch HRM Strategie ontwikkelen Strateeg Externe fit
2. Verandering Capaciteit verandering Change Agent Nieuwe organisatie
monitoren
3. Bedrijfsinfrastructuu Herontwerp processen Administratie expert Efficiënte administratie
r Cost controller
4. Medewerkers Luisteren en verdedigen Employee champion Betrokkenheid en
ontwikkeling
Slide 23??
Strategisch
Focus op kerncompetenties
Financiële flexibiliteit
Inkopen van niet aanwezige kennis
2
, HRM heeft partners HRM kan zich mee richten op processen en strategie
HR is strategische partner van topmanagement
Lijnmanager = bouwheer direct in contact met mensen op de werkvloer doen meer het
mensgerichte
! staan tussen de wergevers en de werknemers
! belangrijkste recources (moeten dit er vaak bijnemen)
! welzijn van werknemers met meer vetrouwensband
! stukje administratie (groot deel van selectie)
! internaliseren = HR internaliseren, naar andere delen van de organisatie brengen
Outsourcing = stukken die worden uitbesteed, die automatisch kunnen lopen, niet vast aan de context
van een bedrijf (bv. Uitbesteden van pay roll aan een consultancy bedrijf) –> externaliseren
Operationeel HR owv kostenreductie
Hoe? Proces en resultaat
Mens als belangrijkste kapitaal geheel van ervaring, kennis en motivatie
! in organisatie ook nog andere vormen van kapitaal bv. Machines, geld
! mens is ook zoiets MAAR belangrijkste kapitaal (om andere organisaties voor te blijven)
Mens als competitief voordeel war for talent
Mensen behandelen als “andere” recources of kapitaal:
1. Stimuleren, begeleiden en ontwikkelen (zachte kant)
= high commitment HRM practices ze helpen om te kunnen opleveren
2. Zakelijke economische instelling (harde kant)
= high performance HRM practices mensen moeten opleveren
HR is een afdeling als alle andere
! Integratie in de organisatie
! HR wordt “afgerekend” (wat breng je op voor organisatie) – return on investment (ROI)
! Human Resource Information System (HRIS) - je moet kunnen tonen wat/hoeveel iemand
produceert, aantal publicaties, aantal lesuren kwantificeren van prestaties, aantoonbaar maken
WHATS GET MEASURED, GETS MANAGED, AND GETS DONE!
HR analytics: HR scorecard (dit kwantificeren gebeurd heel systematisch)
TEKENING
HR scorecard: vertrekt van kernindicatoren (Key Perforpance Indicators) gerelateerd aan
strategie wat moet HR opleveren om mee te kunnen met die strategie (HR DELIVERABLES)
Wat hebben (competenties) het personeel nodig om hieraan te komen? (HR PERFORMANCE
DRIVERS)
Hoe kan HR dat ondersteunen (HR ENABLERS)
HR DOABLES: dagelijkse doelen: efficientiematen (alles in 1 keer te wazig)
Op termijn zo de impact meten
3
, DUS kwantificeren (verschillende manieren, verschillende indicatoren zoeken) om HR te
evalueren en kwantitatief te maken
Loont HRM?
- Zwakke relatie met objectieve financiële outcomes (onderhevig aan context)
! HR zorgt maar heel weinig voor betere financiele uitkomsten
- Matige relatie met subjectieve uitkomsten iets sterkere relatie als je kijk naar subjectieve dingen
bv. Welzijnservaringen -> meer gecorreleerd met HR praktijken
! Manager-relaties
! Welzijn en ontwikkeling
- Maar geinsoleerde HR praktijken
! VS bundles van HR praktijken
! MAAR vaak kijken naar 1 HR praktijk in een onderzoek, HR is echter meer dan zo 1 praktijk
moeilijk om in een studie overzicht te krijgen over alle HR praktijken samen DUS waarschijnlijk is HR
effect wel groter als je kan kijken naar die bundel van HR praktijken
In onderzoek te weinig gekeken naar werknemer zelf, in onderzoek kijkt men vooral naar het
management van HR
Wat je bedoelt als management komt niet altijd aan beneden zoals je wilt (intentie kan er zijn maar
implementatie geraakt er niet)
Black box
! AMO model ability, motivation, opportunity
Onduidelijkheid over causaliteit
! Prestatie HRM kunnen investeringen
! HRM investeringen prestatie
Besluit
Definitie
Een specifieke benadering van personeelsbeleid
Competitief voordeel halen en behouden door strategische inzetting van medewerkers
Scala aan HR praktijken en technieken
Les 2: Job- en competentiemodeling
4
Les 1: Introductie tot HRM
Personeelspscyhologie
Doel Mens werk
Focus Loopbaan
Interventie Juiste persoon op de juiste plaats
Jobs Werving & selectie consultant, opleidingsverantwoordelijke, HR-manager
Les 1: Introductie tot HRM
Human menselijk
Recourse kapitaal, hulpbron
Management Beheersen
HRM = beheersbaar maken van menselijke bronnen, menselijk kapitaal, hulpbronnen
Management: (veel verschillende manieren) bv. Vroeger VS nu (meer het welzijnsaspect) welzijn en
productiviteit gaat hand in hand
Wat? HRM Activiteiten
instroom doorstroom uitstroom (gekaderd binnen een loopbaan opeenvolging van fasen)
loopbaanmanagement
Personeelsstromen Michigan Matching Model
Instroom
1. JOB MODELLING: welk type jobs heb ik
nodig in de organisatie? Welke
competenties hebben werknemers
daarvoor nodig? -> je tekent een pad uit
2. REKRUTERING: goeie mensen zoeken voor
die job (intern/extern)
3. SELECTIE: diegene kiezen die het beste
past bij de job
DUS Functieontwerp werving
selectie
Doorstroom
1. PRESTATIEMANAGEMENT (pijlen naar overal) hoe kunnen we mensen goed laten presteren? Wat is
goedpresteren?
a. VERLONING: hoe beloon je goede presteerders?
b. OPLEIDING: hoe bekom je goede presteerders? Hoe kan je mensen hierin helpen?
Uitstroom
1. EXIT: bv. Pensioenen, vrijwillig verloop (beperken), ontslaan
1
,In context: goeie HR strategie:
- HR planning bv. Weten hoeveel mensen gaan op pensioen, wat heb ik nodig, hoe train ik mensen…
- Organisatie-ontwerp en –ontwikkeling bv. Jonge organisatie is anders dan hierarchische organisatie
(formeler)
- Regelgeving bv. Percentage van langdurig werklozen.
- Stakeholders: aandeelhouders, vakbonden… bv. Rekening houden met deze mensen, kijken bv naar het
welzijn van medewerkers
Waarom? Doelstellingen
Externe fit = HR praktijken afstemmen op de kerncompetenties van de organisatie
Kerncompetenties = geheel van bekwaamheden en technologieën die een organisatie in staat stelt de
consument een bepaald voordeel te verschaffen Vb. Colruyt efficiëntie VS delhaize: aangenaam, beleving
Interne fit = onderlinge afstemming van de HR practices Vb. wat je beloofd tijdends wervingsproces moet ook
uitkomen in verloning
Externe fit + interne fit = strategische fit
Wie? Rollen en actoren
Model van Ulrich rollen obv 2 dimensies:
1. Strategisch (lange termijn) vs Operationeel (korte termijn)
2. Processen vs mensen
1. HR beleid afgestemd op organisatie (groot plan)
2. organisatie veranderen -> focus ligt op mensen op lange termijn -
> verandering faciliteren, dynamiek gestructureerd en duidelijk en
iedereen mee krijgen
3. administratieve dienst, operationeel, selectie
4. welzijn van medewerkers
MAAR rollen zijn niet altijd compatibel, rollen gaan soms met elkaar in
conflict
Bv. Strategische visie (kostenreductie) botst soms met welzijn van
medewerkers
Rol Taken Metafoor Doel
1. Strategisch HRM Strategie ontwikkelen Strateeg Externe fit
2. Verandering Capaciteit verandering Change Agent Nieuwe organisatie
monitoren
3. Bedrijfsinfrastructuu Herontwerp processen Administratie expert Efficiënte administratie
r Cost controller
4. Medewerkers Luisteren en verdedigen Employee champion Betrokkenheid en
ontwikkeling
Slide 23??
Strategisch
Focus op kerncompetenties
Financiële flexibiliteit
Inkopen van niet aanwezige kennis
2
, HRM heeft partners HRM kan zich mee richten op processen en strategie
HR is strategische partner van topmanagement
Lijnmanager = bouwheer direct in contact met mensen op de werkvloer doen meer het
mensgerichte
! staan tussen de wergevers en de werknemers
! belangrijkste recources (moeten dit er vaak bijnemen)
! welzijn van werknemers met meer vetrouwensband
! stukje administratie (groot deel van selectie)
! internaliseren = HR internaliseren, naar andere delen van de organisatie brengen
Outsourcing = stukken die worden uitbesteed, die automatisch kunnen lopen, niet vast aan de context
van een bedrijf (bv. Uitbesteden van pay roll aan een consultancy bedrijf) –> externaliseren
Operationeel HR owv kostenreductie
Hoe? Proces en resultaat
Mens als belangrijkste kapitaal geheel van ervaring, kennis en motivatie
! in organisatie ook nog andere vormen van kapitaal bv. Machines, geld
! mens is ook zoiets MAAR belangrijkste kapitaal (om andere organisaties voor te blijven)
Mens als competitief voordeel war for talent
Mensen behandelen als “andere” recources of kapitaal:
1. Stimuleren, begeleiden en ontwikkelen (zachte kant)
= high commitment HRM practices ze helpen om te kunnen opleveren
2. Zakelijke economische instelling (harde kant)
= high performance HRM practices mensen moeten opleveren
HR is een afdeling als alle andere
! Integratie in de organisatie
! HR wordt “afgerekend” (wat breng je op voor organisatie) – return on investment (ROI)
! Human Resource Information System (HRIS) - je moet kunnen tonen wat/hoeveel iemand
produceert, aantal publicaties, aantal lesuren kwantificeren van prestaties, aantoonbaar maken
WHATS GET MEASURED, GETS MANAGED, AND GETS DONE!
HR analytics: HR scorecard (dit kwantificeren gebeurd heel systematisch)
TEKENING
HR scorecard: vertrekt van kernindicatoren (Key Perforpance Indicators) gerelateerd aan
strategie wat moet HR opleveren om mee te kunnen met die strategie (HR DELIVERABLES)
Wat hebben (competenties) het personeel nodig om hieraan te komen? (HR PERFORMANCE
DRIVERS)
Hoe kan HR dat ondersteunen (HR ENABLERS)
HR DOABLES: dagelijkse doelen: efficientiematen (alles in 1 keer te wazig)
Op termijn zo de impact meten
3
, DUS kwantificeren (verschillende manieren, verschillende indicatoren zoeken) om HR te
evalueren en kwantitatief te maken
Loont HRM?
- Zwakke relatie met objectieve financiële outcomes (onderhevig aan context)
! HR zorgt maar heel weinig voor betere financiele uitkomsten
- Matige relatie met subjectieve uitkomsten iets sterkere relatie als je kijk naar subjectieve dingen
bv. Welzijnservaringen -> meer gecorreleerd met HR praktijken
! Manager-relaties
! Welzijn en ontwikkeling
- Maar geinsoleerde HR praktijken
! VS bundles van HR praktijken
! MAAR vaak kijken naar 1 HR praktijk in een onderzoek, HR is echter meer dan zo 1 praktijk
moeilijk om in een studie overzicht te krijgen over alle HR praktijken samen DUS waarschijnlijk is HR
effect wel groter als je kan kijken naar die bundel van HR praktijken
In onderzoek te weinig gekeken naar werknemer zelf, in onderzoek kijkt men vooral naar het
management van HR
Wat je bedoelt als management komt niet altijd aan beneden zoals je wilt (intentie kan er zijn maar
implementatie geraakt er niet)
Black box
! AMO model ability, motivation, opportunity
Onduidelijkheid over causaliteit
! Prestatie HRM kunnen investeringen
! HRM investeringen prestatie
Besluit
Definitie
Een specifieke benadering van personeelsbeleid
Competitief voordeel halen en behouden door strategische inzetting van medewerkers
Scala aan HR praktijken en technieken
Les 2: Job- en competentiemodeling
4
