Organisatiewetenschappen – Lecture 1
30-8-2021
Wat is een organisatie?
Is niet is fysieks maar iets wat we zelf hebben gemaakt. Zou je in elementen uiteen kunnen zetten.
Eigenlijk al een soort instrument om grip te krijgen op organisaties; het onderscheiden in elementen.
Elementen:
- (social) Structuur
o Formeel: regels, procedures, hiërarchie
o Informeel: relatie tussen mensen, interactie, samenwerking
- Mensen: attitude, ambitie, normen en waarden, leiderschap
- Doelen: doel van organisatie = doel van mensen, conflict
- Technologie: instrumenten, machines, apparatuur
- Omgeving: klanten, leveranciers, concurrenten, partners
→Geen statisch begrip. Omdat het iets is wat het in onze hoofden zit is het continu aan het
veranderen.
Behalve elementen kan je organisaties ook onderscheiden in processen (waar mensen samenwerken
om iets voor elkaar te krijgen):
- Primaire proces: belangrijkste onderdeel van de organisatie, daarin wordt het product
gemaakt of de dienst geleverd. Vaak zijn hier meerdere mensen met elkaar mee bezig en die
stemmen dingen met elkaar af om het goed te laten verlopen.
- Ondersteunende processen: HRM, technische systemen, informatie systemen wat de boel
ondersteunt dat moet ook georganiseerd worden. Hele financiële administratie systeem
moet georganiseerd worden.
- Besturing processen: de boel moet worden aangestuurd. Die houdt de organisatie op koers,
je wilt als organisatie op de lange termijn een bepaalde richting op bewegen. Zij hebben
besluitvormingscycli, bepalen een budget en dit controleren ze.
Definities:
- Organisatie: een verzameling mensen die zich verenigen in een formeel
samenwerkingsverband teneinde doelstellingen van individuen en groepen te realiseren.
- Organisatiewetenschap: de verzameling van inzichten, methoden, theorieën en richtlijnen
die met betrekking tot een organisatieverschijnsel bestaat.
Drie realiteiten
- Objectief
o Natuurwetenschappen bestuderen vaak de objectieve werkelijkheid. Natuurregels,
natuurwetten, daar kan je niet onderuit. Onderhevig aan bepaalde regels waar wij
als mens niks aan kunnen veranderen.
, - Subjectief
o Individuele emoties en ervaringen.
- Intersubjectief
o Werkelijkheid die we samen creëren; we creëren instituties, we creëren organisaties,
we creëren cultuur, we creëren maatschappij en dat delen we ook met elkaar.
o Is een beetje objectief een beetje subjectief
▪ Objectief: als we met elkaar afspraken maken en je houdt je daar niet aan
dan heeft dat consequenties, je bent niet volledig handelingsvrij. Er is iets
waar je niet aan kan ontkomen, aan de onderlinge afspraken.
▪ Subjectief: die werkelijkheid is ook de ervaring of interpretatie van een
persoon.
Een organisatie is geen objectieve werkelijkheid, het is een subjectieve of een intersubjectieve
werkelijkheid.
Drie perspectieven
Er zijn drie werkelijkheden en die werkelijkheden zien we ook terug in drie perspectieven op
organisaties:
- Systeemperspectief (rational system perspective)
Het systeem (regels, functies, normen, waarden) heeft objectieve consequenties voor de
leden. Mensen hebben een beperkte handelingsvrijheid.
o Wat hier eigenlijk mee wordt gezegd is: als ik weet wat de structuur/cultuur van een
organisatie is dan kan ik jouw gedrag voorspellen. Je bent niet handelingsvrij maar
volledig onderhevig aan de cultuur en structuur van de organisatie., alsof het een
natuurwet is. Simplificatie van de werkelijkheid.
- Actorperspectief (natural system perspective)
Mensen zijn in principe handelingsvrij en door hun handelingen en interacties ontstaan
structuren en krijgen deze zin.
o Gaat veel meer uit van de subjectieve werkelijkheid. Het begrijpen van de individu in
de organisatie en hun interacties en op basis daarvan voorspellen wat de organisatie
doet, processen laten zien. Gaat uit van volledige handelingsvrijheid, dat is ook niet
zo.
- Interactieperspectief
Door interacties worden structuren geconstrueerd en gereconstrueerd. Zeker voor
individuen kunnen deze structuren handelingsvrijheid beperken.
o Doet het meest recht aan het idee van intersubjectiviteit. Het constateert enerzijds
dat er bepaalde afspraken/condities zijn die redelijk dominant zijn in een organisatie
die mensen minder handelingsvrij maken. Tegelijkertijd worden die afspraken door
interacties ook telkens bijgesteld en zijn er ook verschillende interpretaties.
Zorgorganisaties: indeling naar echelon
- Eerste lijn (eerste echelon)
o Algemeen, vrij toegankelijk
o Huisarts, verloskundige, maatschappelijk werk (thuissituatie, extramuraal)
- Tweede lijn (tweede echelon)
o Specialistisch, verwijzing
o Algemeen ziekenhuis, verpleeghuis, verpleeghuis, GGZ instelling (intramuraal)
- Derde lijn (derde echelon)
o Specialistische en topklinische zorg, verwijzing
o Academisch ziekenhuis, oogziekenhuis
,Zorgvormen
Structuur en structuren volgens Mintzberg
- Coördinatiemechanismen
- Ontwerp van individuele posities
- Groepering van eenheden
- Verbindingsmiddelen
- Sturing
- Besluitvorming
Coördinatiemechanismen
Organisaties zijn mensen die samenwerken. Zo gauw mensen samenwerken moet er iets gedaan
worden om die samenwerking te reguleren. Coördinatie gaat om afstemming tussen mensen. Dat
kan op verschillende manieren:
- Onderlinge aanpassing
o Tijdens het werk overleggen en afstemmen
o VB: we gaan een fiets maken. Onderlinge aanpassing; ik maak het wiel jij het frame,
we kletsen onderling kijken of alles past. Mintzberg zegt is alleen informeel, maar
kunnen het breder pakken ook formele vormen van overleg zijn onderlinge
aanpassing.
o Voordeel: veel uitwisseling van informatie. Het samenkomen creëert ook vertrouwen
en begrip.
o Nadeel: het kost tijd.
- Standaardisatie
o Van werkprocessen: protocollen
▪ Stappenplan gedeeld waar in staat wie doet wat wanneer. Hoe sterker dat is
hoe meer handelingen zijn voorgeschreven.
▪ Voordeel: efficiënt, altijd dezelfde kwaliteit
o Van output
▪ Eindresultaat staat vast niet het hele proces.
▪ VB: fiets; geen afstemming met persoon die de frames maakt, enige afspraak
is ik maak zoveel wielen met deze maten. Andere persoon maakt zoveel
frames met die maten, geen overleg nodig.
o Van kennis en vaardigheden
▪ Mensen krijgen tijden hun opleiding kennis en vaardigheden aangeleerd,
maar tegelijkertijd zit er ook in de opleiding hoe het werk met anderen
afgestemd wordt.
o Van normen
, ▪ Als wij dezelfde opvattingen/religie hebben dan kunnen die opvattingen
leidend zijn voor het handelen en dan hoeven we daar niet over af te
stemmen.
- Direct toezicht
o VB, fiets: baas geeft mij opdrachten en jou ook. Direct toezicht is niet hetzelfde als
management.
o Voordeel: coördinator die direct toezicht geeft heeft ook hele overzicht en zou ook
heel snel een andere richting op kunnen. Voor de organisatie als geheel kan dat
efficiënt zijn.
o Nadeel: voelt niet altijd fijn om direct aangesproken te worden, coördinator moet
alles in de gaten houden, dus wordt vaak niet geheel gebruikt in de organisatie maar
deels. Of wel volledig maar in kleine organisatie.
Organisatiemechanismen: basis manier om dingen af te stemmen in de zorg.
Groot onderscheid tussen impliciete en expliciete kennis.
- Expliciete kennis: kennis die je kan vastleggen in procedures, protocollen, die je kunt
uitschrijven op papier.
- Impliciete kennis: kennis zit in jou, kan je niet op papier zetten. In professionals zit heel veel
impliciete kennis; ze hebben veel ervaring opgedaan waardoor ze weten hoe ze moeten
handelen. Niet al dat handelen kan omschreven worden.
Ontwerp van individuele posities
- Horizontale taakspecialisatie/verruiming: gaat over dezelfde soort taken, heb je daar meer of
minder van.
o VB: stel je werkt in schoonmaak in thuissituatie. Je bent verantwoordelijk voor
schoonmaken huiskamer maar je krijgt er een taak bij en gaat ook de was doen. Het
is hetzelfde type taak maar je hebt er meer van gekregen → horizontale
taakverruiming. Zelfde type taak krijg je er meer of minder van passende bij jou
opleiding/manier van werken.
o Voordeel: Het werk wordt eenvoudiger, je herhaalt vaker dezelfde taak en dan kan je
die sneller doen
▪ In de zorg is daar eigenlijk geen sprake van. De reden om in de zorg te
specialiseren is omdat een bepaald terrein zoveel kennis vergt dat dit
eigenlijk al een complete opleiding vereist. Dus de specialisatie heeft een
andere reden. Het gevolg is hetzelfde, namelijk in de zin we moeten weer
met elkaar afstemmen. De oorzaak (complexiteit) en het gevolg voor iemand
zelf is niet hetzelfde. Horizontale specialisatie leidt niet tot minder of
makkelijker werk in de zorg.
- Verticale taakspecialisatie/taakverruiming: tussen mensen, tussen afdelingen en tussen
organisaties
o Gaat over toezicht hebben, zeggenschap. Wordt jouw taak verticaal verruimt: dan
krijg je meer toezicht, meer zeggenschap.
o VB: schoonmaker; voorheen werd er door een coördinator verteld naar welk huis die
steeds moest maar gaat dit nu zelf doen → meer zeggenschap, verticale
taakverruiming.
- Bureaucratisch versus organisch
o Bureaucratische organisatie: er is vaak veel gestandaardiseerd en gereguleerd, vaak
meer bazen.
o Organische organisatie: minder gereguleerd, mensen hebben vaak ook meer
zeggenschap en vrijheid.
30-8-2021
Wat is een organisatie?
Is niet is fysieks maar iets wat we zelf hebben gemaakt. Zou je in elementen uiteen kunnen zetten.
Eigenlijk al een soort instrument om grip te krijgen op organisaties; het onderscheiden in elementen.
Elementen:
- (social) Structuur
o Formeel: regels, procedures, hiërarchie
o Informeel: relatie tussen mensen, interactie, samenwerking
- Mensen: attitude, ambitie, normen en waarden, leiderschap
- Doelen: doel van organisatie = doel van mensen, conflict
- Technologie: instrumenten, machines, apparatuur
- Omgeving: klanten, leveranciers, concurrenten, partners
→Geen statisch begrip. Omdat het iets is wat het in onze hoofden zit is het continu aan het
veranderen.
Behalve elementen kan je organisaties ook onderscheiden in processen (waar mensen samenwerken
om iets voor elkaar te krijgen):
- Primaire proces: belangrijkste onderdeel van de organisatie, daarin wordt het product
gemaakt of de dienst geleverd. Vaak zijn hier meerdere mensen met elkaar mee bezig en die
stemmen dingen met elkaar af om het goed te laten verlopen.
- Ondersteunende processen: HRM, technische systemen, informatie systemen wat de boel
ondersteunt dat moet ook georganiseerd worden. Hele financiële administratie systeem
moet georganiseerd worden.
- Besturing processen: de boel moet worden aangestuurd. Die houdt de organisatie op koers,
je wilt als organisatie op de lange termijn een bepaalde richting op bewegen. Zij hebben
besluitvormingscycli, bepalen een budget en dit controleren ze.
Definities:
- Organisatie: een verzameling mensen die zich verenigen in een formeel
samenwerkingsverband teneinde doelstellingen van individuen en groepen te realiseren.
- Organisatiewetenschap: de verzameling van inzichten, methoden, theorieën en richtlijnen
die met betrekking tot een organisatieverschijnsel bestaat.
Drie realiteiten
- Objectief
o Natuurwetenschappen bestuderen vaak de objectieve werkelijkheid. Natuurregels,
natuurwetten, daar kan je niet onderuit. Onderhevig aan bepaalde regels waar wij
als mens niks aan kunnen veranderen.
, - Subjectief
o Individuele emoties en ervaringen.
- Intersubjectief
o Werkelijkheid die we samen creëren; we creëren instituties, we creëren organisaties,
we creëren cultuur, we creëren maatschappij en dat delen we ook met elkaar.
o Is een beetje objectief een beetje subjectief
▪ Objectief: als we met elkaar afspraken maken en je houdt je daar niet aan
dan heeft dat consequenties, je bent niet volledig handelingsvrij. Er is iets
waar je niet aan kan ontkomen, aan de onderlinge afspraken.
▪ Subjectief: die werkelijkheid is ook de ervaring of interpretatie van een
persoon.
Een organisatie is geen objectieve werkelijkheid, het is een subjectieve of een intersubjectieve
werkelijkheid.
Drie perspectieven
Er zijn drie werkelijkheden en die werkelijkheden zien we ook terug in drie perspectieven op
organisaties:
- Systeemperspectief (rational system perspective)
Het systeem (regels, functies, normen, waarden) heeft objectieve consequenties voor de
leden. Mensen hebben een beperkte handelingsvrijheid.
o Wat hier eigenlijk mee wordt gezegd is: als ik weet wat de structuur/cultuur van een
organisatie is dan kan ik jouw gedrag voorspellen. Je bent niet handelingsvrij maar
volledig onderhevig aan de cultuur en structuur van de organisatie., alsof het een
natuurwet is. Simplificatie van de werkelijkheid.
- Actorperspectief (natural system perspective)
Mensen zijn in principe handelingsvrij en door hun handelingen en interacties ontstaan
structuren en krijgen deze zin.
o Gaat veel meer uit van de subjectieve werkelijkheid. Het begrijpen van de individu in
de organisatie en hun interacties en op basis daarvan voorspellen wat de organisatie
doet, processen laten zien. Gaat uit van volledige handelingsvrijheid, dat is ook niet
zo.
- Interactieperspectief
Door interacties worden structuren geconstrueerd en gereconstrueerd. Zeker voor
individuen kunnen deze structuren handelingsvrijheid beperken.
o Doet het meest recht aan het idee van intersubjectiviteit. Het constateert enerzijds
dat er bepaalde afspraken/condities zijn die redelijk dominant zijn in een organisatie
die mensen minder handelingsvrij maken. Tegelijkertijd worden die afspraken door
interacties ook telkens bijgesteld en zijn er ook verschillende interpretaties.
Zorgorganisaties: indeling naar echelon
- Eerste lijn (eerste echelon)
o Algemeen, vrij toegankelijk
o Huisarts, verloskundige, maatschappelijk werk (thuissituatie, extramuraal)
- Tweede lijn (tweede echelon)
o Specialistisch, verwijzing
o Algemeen ziekenhuis, verpleeghuis, verpleeghuis, GGZ instelling (intramuraal)
- Derde lijn (derde echelon)
o Specialistische en topklinische zorg, verwijzing
o Academisch ziekenhuis, oogziekenhuis
,Zorgvormen
Structuur en structuren volgens Mintzberg
- Coördinatiemechanismen
- Ontwerp van individuele posities
- Groepering van eenheden
- Verbindingsmiddelen
- Sturing
- Besluitvorming
Coördinatiemechanismen
Organisaties zijn mensen die samenwerken. Zo gauw mensen samenwerken moet er iets gedaan
worden om die samenwerking te reguleren. Coördinatie gaat om afstemming tussen mensen. Dat
kan op verschillende manieren:
- Onderlinge aanpassing
o Tijdens het werk overleggen en afstemmen
o VB: we gaan een fiets maken. Onderlinge aanpassing; ik maak het wiel jij het frame,
we kletsen onderling kijken of alles past. Mintzberg zegt is alleen informeel, maar
kunnen het breder pakken ook formele vormen van overleg zijn onderlinge
aanpassing.
o Voordeel: veel uitwisseling van informatie. Het samenkomen creëert ook vertrouwen
en begrip.
o Nadeel: het kost tijd.
- Standaardisatie
o Van werkprocessen: protocollen
▪ Stappenplan gedeeld waar in staat wie doet wat wanneer. Hoe sterker dat is
hoe meer handelingen zijn voorgeschreven.
▪ Voordeel: efficiënt, altijd dezelfde kwaliteit
o Van output
▪ Eindresultaat staat vast niet het hele proces.
▪ VB: fiets; geen afstemming met persoon die de frames maakt, enige afspraak
is ik maak zoveel wielen met deze maten. Andere persoon maakt zoveel
frames met die maten, geen overleg nodig.
o Van kennis en vaardigheden
▪ Mensen krijgen tijden hun opleiding kennis en vaardigheden aangeleerd,
maar tegelijkertijd zit er ook in de opleiding hoe het werk met anderen
afgestemd wordt.
o Van normen
, ▪ Als wij dezelfde opvattingen/religie hebben dan kunnen die opvattingen
leidend zijn voor het handelen en dan hoeven we daar niet over af te
stemmen.
- Direct toezicht
o VB, fiets: baas geeft mij opdrachten en jou ook. Direct toezicht is niet hetzelfde als
management.
o Voordeel: coördinator die direct toezicht geeft heeft ook hele overzicht en zou ook
heel snel een andere richting op kunnen. Voor de organisatie als geheel kan dat
efficiënt zijn.
o Nadeel: voelt niet altijd fijn om direct aangesproken te worden, coördinator moet
alles in de gaten houden, dus wordt vaak niet geheel gebruikt in de organisatie maar
deels. Of wel volledig maar in kleine organisatie.
Organisatiemechanismen: basis manier om dingen af te stemmen in de zorg.
Groot onderscheid tussen impliciete en expliciete kennis.
- Expliciete kennis: kennis die je kan vastleggen in procedures, protocollen, die je kunt
uitschrijven op papier.
- Impliciete kennis: kennis zit in jou, kan je niet op papier zetten. In professionals zit heel veel
impliciete kennis; ze hebben veel ervaring opgedaan waardoor ze weten hoe ze moeten
handelen. Niet al dat handelen kan omschreven worden.
Ontwerp van individuele posities
- Horizontale taakspecialisatie/verruiming: gaat over dezelfde soort taken, heb je daar meer of
minder van.
o VB: stel je werkt in schoonmaak in thuissituatie. Je bent verantwoordelijk voor
schoonmaken huiskamer maar je krijgt er een taak bij en gaat ook de was doen. Het
is hetzelfde type taak maar je hebt er meer van gekregen → horizontale
taakverruiming. Zelfde type taak krijg je er meer of minder van passende bij jou
opleiding/manier van werken.
o Voordeel: Het werk wordt eenvoudiger, je herhaalt vaker dezelfde taak en dan kan je
die sneller doen
▪ In de zorg is daar eigenlijk geen sprake van. De reden om in de zorg te
specialiseren is omdat een bepaald terrein zoveel kennis vergt dat dit
eigenlijk al een complete opleiding vereist. Dus de specialisatie heeft een
andere reden. Het gevolg is hetzelfde, namelijk in de zin we moeten weer
met elkaar afstemmen. De oorzaak (complexiteit) en het gevolg voor iemand
zelf is niet hetzelfde. Horizontale specialisatie leidt niet tot minder of
makkelijker werk in de zorg.
- Verticale taakspecialisatie/taakverruiming: tussen mensen, tussen afdelingen en tussen
organisaties
o Gaat over toezicht hebben, zeggenschap. Wordt jouw taak verticaal verruimt: dan
krijg je meer toezicht, meer zeggenschap.
o VB: schoonmaker; voorheen werd er door een coördinator verteld naar welk huis die
steeds moest maar gaat dit nu zelf doen → meer zeggenschap, verticale
taakverruiming.
- Bureaucratisch versus organisch
o Bureaucratische organisatie: er is vaak veel gestandaardiseerd en gereguleerd, vaak
meer bazen.
o Organische organisatie: minder gereguleerd, mensen hebben vaak ook meer
zeggenschap en vrijheid.
