h
BEROEPSPRODUCT 1
Handeling
,Voorwoord
Mijn naam is XXX en ik ben ondertussen bijna 4 jaar werkzaam bij Organisatie, een producent en
leverancier. Bij dit bedrijf ben ik destijds als accountmanager Afd.X begonnen, waar ik gekomen ben
door 15 jaar praktijkervaring in het ziekenhuis.
Mijn gebrek aan bedrijfskundige kennis en inzicht heeft bij mij al snel de ambitie gecreëerd om deze
MBA opleiding te volgen. In mijn functie kreeg ik steeds meer verantwoordelijkheden, maar ik voelde
me hier niet competent genoeg voor. Deze opleiding heeft mij al een heel stuk verder geholpen. Deze
groei in mezelf als persoon en als werknemer zijn mijn CEO niet onopgemerkt gebleven en hij heeft zijn
waardering hierover uitgedrukt in het toekennen van een nieuwe functie voor mij: Saleamanager Afd.X.
In deze functie ben ik niet alleen meer verantwoordelijk voor de producten, de verkoop en mijn klanten,
maar ben ik ook het aanspreekpunt geworden voor onze leveranciers en ben ik leidinggevende
geworden over nieuw aangetrokken accountmanagers. Een rol waarin ik me goed voel, waar ik mijn
ambities in kwijt kan, maar ook waarin ik nog kan groeien.
Eén van deze aspecten is het voeren van gesprekken op directieniveau. Gevoelsmatig kijk ik op naar
CEO’s van andere bedrijven en voelt het voor mij niet natuurlijk om op hun niveau mee te praten en te
beslissen. Mijn eigen CEO is echter al voorbij de pensioen gerechtigde leeftijd en kiest er heel bewust
voor om mij zoveel mogelijk verantwoordelijkheden te geven en mij voor te bereiden op de periode dat
hij niet meer operationeel actief zal zijn. Daarom heeft hij er ook bewust voor gekozen om mij de leiding
en het initiatief te geven in een conflict wat is ontstaan met onze belangrijkste leverancier.
Dit conflict speelt zich af op tactisch-strategisch niveau, omdat de producten van de betreffende
leverancier ongeveer 80% van onze omzet genereert. Wanneer dit conflict escaleert of niet adequaat
wordt opgelost kan dit verstrekkende gevolgen hebben voor onze organisatie, tot het sluiten van de hele
afdeling aan toe.
De eindkwalificaties die ik met deze handeling kan aantonen betreffen ‘handelen met daadkracht’,
‘ontwikkelen van relaties’ en ‘adviseren’.
1
, Samenvatting
In het kader van het Beroepsproduct 1: de handeling heb ik een veranderproces omschreven wat zich
afgelopen jaar heeft voorgedaan.
Aanleiding
In 2020 heeft Organisatie naast de verkooprechten van Leverancier in Nederland ook de
verkooprechten van Leverancier in België en Luxemburg gekregen. Met de gestelde forecast die
leverancier aanreikte leek de omzet van de Leverancier producten binnen twee jaar verdubbeld te
kunnen worden. Na bijna 30 jaar samenwerking is er geen moment twijfel geweest over de
aangeleverde cijfers en potenties. Er is een accountmanager voor de Belgische markt aangetrokken
en de verkoop daar is eind 2020 begonnen.
Echter al snel bleken er meerjarencontracten bij klanten te bestaan met hoge kortingen. Ook waren
eerdere prijsverhogingen van 20% vanuit de leverancier niet doorgevoerd bij de Belgische bestaande
klanten. De ontstane situatie begon al nijpend te worden. De marges die we nog konden halen waren
nauwelijks voldoende om de personeelskosten te dekken. Toen leverancier besloot om de inkoop
korting voor België en Luxemburg te verlagen t.o.v. de eerdere korting en ook t.o.v. de inkoop korting
voor de Nederlandse klanten werd het snel duidelijk dat we een verlieslijdende koers gingen varen.
Veranderproces en handeling
De noodzaak om verandering aan te brengen in de huidige situatie was snel duidelijk. Er werd
meerdere malen gepoogd via email en telefoon de CEO van leverancier te bereiken en de situatie
werd voorgelegd aan de dagelijkse contactpersoon. Echter een reactie bleef uit. Na enkele weken van
geen reactie is besloten tot het stopzetten van de betalingen. Een conflict dreigt hiermee te ontstaan,
maar bleek wel noodzakelijk om de CEO te spreken te krijgen.
Omdat de belangen groot waren werd besloten om het conflict niet telefonisch te bespreken, maar om
een Teams-meeting te organiseren. Helaas was een persoonlijke ontmoeting door Covid geen optie.
Beoogde resultaat
Het beoogde resultaat is met name het gelijktrekken van de inkoopvoorwaarden voor de gehele
Benelux. Met een dergelijk resultaat kunnen we de verkoopactiviteiten in België en Luxemburg
continueren en winstgevend te maken.
De uitvoering
De feiten over de prijzen, contracten, prijsafspraken en inkoopvoorwaarden waren vooraf verzameld
en gedeeld met de leverancier. Deze werden als leidraad gebruikt tijdens de meeting. Echter, bleek de
CEO al snel niet mee te willen denken met Organisatie. Hij vertoonde een forcerende conflictstijl en
probeerde met macht als pressiemiddel Organisatie in een hoek te drijven.
Door de meer samenwerkende/confronterende conflictstijl van de COO van leverancier én van de
SALESMANAGER van Organisatie werd uiteindelijk een doorbraak in het gesprek bereikt en een
akkoord gesloten over het gelijktrekken van de inkoopvoorwaarden voor de gehele Benelux.
Feitelijke resultaat
Het beoogde resultaat van het gelijktrekken van de inkoopvoorwaarden om zo de verkoopactiviteiten
te kunnen continueren en winstgevend te maken is behaald. Echter, is er binnen de organisatie nog
wel onrust gebleven over de toekomst, omdat men wel heeft aangegeven de inkoopvoorwaarden
ieder jaar opnieuw te bepalen. Ook had men een vervelende nasmaak over de wijze van
communiceren en voelt men de noodzaak het contact te verbeteren middels een persoonlijke
ontmoeting zodra Covid dit toelaat.
Conclusies
Organisatie heeft de nieuw aangetrokken markt in België en Luxemburg winstgevend kunnen maken
door betere inkoopvoorwaardes te bedingen bij Leverancier. Er is echter nog wel onzekerheid over deze
afspraken in de toekomst, omdat CEO niet overtuigd lijkt van onze cijfermatige bewijslast.
2
BEROEPSPRODUCT 1
Handeling
,Voorwoord
Mijn naam is XXX en ik ben ondertussen bijna 4 jaar werkzaam bij Organisatie, een producent en
leverancier. Bij dit bedrijf ben ik destijds als accountmanager Afd.X begonnen, waar ik gekomen ben
door 15 jaar praktijkervaring in het ziekenhuis.
Mijn gebrek aan bedrijfskundige kennis en inzicht heeft bij mij al snel de ambitie gecreëerd om deze
MBA opleiding te volgen. In mijn functie kreeg ik steeds meer verantwoordelijkheden, maar ik voelde
me hier niet competent genoeg voor. Deze opleiding heeft mij al een heel stuk verder geholpen. Deze
groei in mezelf als persoon en als werknemer zijn mijn CEO niet onopgemerkt gebleven en hij heeft zijn
waardering hierover uitgedrukt in het toekennen van een nieuwe functie voor mij: Saleamanager Afd.X.
In deze functie ben ik niet alleen meer verantwoordelijk voor de producten, de verkoop en mijn klanten,
maar ben ik ook het aanspreekpunt geworden voor onze leveranciers en ben ik leidinggevende
geworden over nieuw aangetrokken accountmanagers. Een rol waarin ik me goed voel, waar ik mijn
ambities in kwijt kan, maar ook waarin ik nog kan groeien.
Eén van deze aspecten is het voeren van gesprekken op directieniveau. Gevoelsmatig kijk ik op naar
CEO’s van andere bedrijven en voelt het voor mij niet natuurlijk om op hun niveau mee te praten en te
beslissen. Mijn eigen CEO is echter al voorbij de pensioen gerechtigde leeftijd en kiest er heel bewust
voor om mij zoveel mogelijk verantwoordelijkheden te geven en mij voor te bereiden op de periode dat
hij niet meer operationeel actief zal zijn. Daarom heeft hij er ook bewust voor gekozen om mij de leiding
en het initiatief te geven in een conflict wat is ontstaan met onze belangrijkste leverancier.
Dit conflict speelt zich af op tactisch-strategisch niveau, omdat de producten van de betreffende
leverancier ongeveer 80% van onze omzet genereert. Wanneer dit conflict escaleert of niet adequaat
wordt opgelost kan dit verstrekkende gevolgen hebben voor onze organisatie, tot het sluiten van de hele
afdeling aan toe.
De eindkwalificaties die ik met deze handeling kan aantonen betreffen ‘handelen met daadkracht’,
‘ontwikkelen van relaties’ en ‘adviseren’.
1
, Samenvatting
In het kader van het Beroepsproduct 1: de handeling heb ik een veranderproces omschreven wat zich
afgelopen jaar heeft voorgedaan.
Aanleiding
In 2020 heeft Organisatie naast de verkooprechten van Leverancier in Nederland ook de
verkooprechten van Leverancier in België en Luxemburg gekregen. Met de gestelde forecast die
leverancier aanreikte leek de omzet van de Leverancier producten binnen twee jaar verdubbeld te
kunnen worden. Na bijna 30 jaar samenwerking is er geen moment twijfel geweest over de
aangeleverde cijfers en potenties. Er is een accountmanager voor de Belgische markt aangetrokken
en de verkoop daar is eind 2020 begonnen.
Echter al snel bleken er meerjarencontracten bij klanten te bestaan met hoge kortingen. Ook waren
eerdere prijsverhogingen van 20% vanuit de leverancier niet doorgevoerd bij de Belgische bestaande
klanten. De ontstane situatie begon al nijpend te worden. De marges die we nog konden halen waren
nauwelijks voldoende om de personeelskosten te dekken. Toen leverancier besloot om de inkoop
korting voor België en Luxemburg te verlagen t.o.v. de eerdere korting en ook t.o.v. de inkoop korting
voor de Nederlandse klanten werd het snel duidelijk dat we een verlieslijdende koers gingen varen.
Veranderproces en handeling
De noodzaak om verandering aan te brengen in de huidige situatie was snel duidelijk. Er werd
meerdere malen gepoogd via email en telefoon de CEO van leverancier te bereiken en de situatie
werd voorgelegd aan de dagelijkse contactpersoon. Echter een reactie bleef uit. Na enkele weken van
geen reactie is besloten tot het stopzetten van de betalingen. Een conflict dreigt hiermee te ontstaan,
maar bleek wel noodzakelijk om de CEO te spreken te krijgen.
Omdat de belangen groot waren werd besloten om het conflict niet telefonisch te bespreken, maar om
een Teams-meeting te organiseren. Helaas was een persoonlijke ontmoeting door Covid geen optie.
Beoogde resultaat
Het beoogde resultaat is met name het gelijktrekken van de inkoopvoorwaarden voor de gehele
Benelux. Met een dergelijk resultaat kunnen we de verkoopactiviteiten in België en Luxemburg
continueren en winstgevend te maken.
De uitvoering
De feiten over de prijzen, contracten, prijsafspraken en inkoopvoorwaarden waren vooraf verzameld
en gedeeld met de leverancier. Deze werden als leidraad gebruikt tijdens de meeting. Echter, bleek de
CEO al snel niet mee te willen denken met Organisatie. Hij vertoonde een forcerende conflictstijl en
probeerde met macht als pressiemiddel Organisatie in een hoek te drijven.
Door de meer samenwerkende/confronterende conflictstijl van de COO van leverancier én van de
SALESMANAGER van Organisatie werd uiteindelijk een doorbraak in het gesprek bereikt en een
akkoord gesloten over het gelijktrekken van de inkoopvoorwaarden voor de gehele Benelux.
Feitelijke resultaat
Het beoogde resultaat van het gelijktrekken van de inkoopvoorwaarden om zo de verkoopactiviteiten
te kunnen continueren en winstgevend te maken is behaald. Echter, is er binnen de organisatie nog
wel onrust gebleven over de toekomst, omdat men wel heeft aangegeven de inkoopvoorwaarden
ieder jaar opnieuw te bepalen. Ook had men een vervelende nasmaak over de wijze van
communiceren en voelt men de noodzaak het contact te verbeteren middels een persoonlijke
ontmoeting zodra Covid dit toelaat.
Conclusies
Organisatie heeft de nieuw aangetrokken markt in België en Luxemburg winstgevend kunnen maken
door betere inkoopvoorwaardes te bedingen bij Leverancier. Er is echter nog wel onzekerheid over deze
afspraken in de toekomst, omdat CEO niet overtuigd lijkt van onze cijfermatige bewijslast.
2
