Organisatiekunde
Hoofdstuk 10
10.1 Leiders
Het geven van leiding kan men leren. Wat echter de heel goede leiders van de minder goede
onderscheidt, is vaak niet aan te leren. Het verschil wordt bepaald door persoonskenmerken als
charisma en extreme overtuigingskracht. Leidinggeven is een van de vier hoofdfuncties van de
manager. Leidinggeven is een onderdeel van managen. Het vermogen om leiding te geven noemen
we leiderschap.
Leiderschap = het vermogen om groepen of individuen te beïnvloeden, gericht op het bereiken van
de organisatiedoelen. Leidershap zien we als het geven van richting aan een groep voor het
realiseren van een bepaald doel en het laten verrichten van alle hiervoor noodzakelijke activiteiten.
10.1.1 Leiders (entrepreneurs) en managers
Het geven van leiding is een onderdeel van het management. Er wordt met een leider vaak meer
gedoeld op een ondernemer. Er bestaat een duidelijk verschil tussen managers en ondernemers. Een
leider van de onderneming is in het begin vaak de persoon die de organisatie heeft opgericht, een
uitvinder, iemand met een bepaalde visie. Bijvoorbeeld de oprichter van Philips, Microsoft en Walt
Disney. Deze mensen worden ook wel omschreven met het woord entrepreneur, is het Frans woord
voor ‘ondernemer’. De manager is daarentegen vaak in een later stadium van de organisatiefase
ingehuurd om de besturing van de organisatie op zich te nemen.
Warren Bennis, een van de meest genoemde auteurs op gebied van leiderschap, geef aan dat
(goede) leiders vier belangrijke eigenschappen hebben:
1. Het vermogen om anderen aandacht te geven dit betreft de kunde van de leider om met
ideeën te komen, met een visie die andere aanspreekt, waarin zij kunnen geloven en die zij zich
eigen maken. Deze visie heeft te maken met de lange termijn. Een visie maakt het de leider
mogelijk de uiterst belangrijke brug te slaan van de huidige situatie naar de toekomst van de
organisatie
2. Het vermogen om betekenis te geven dit slaat op de lastigheid van het kunnen overbrengen
van de visie op anderen en deze door hen te laten omzetten in positieve resultaten voor de
organisatie. De leiderschapskwaliteit gaat dus over het daadwerkelijk inhoud, betekenis geven
aan de visie, zodat er iets mee gebeurt.
3. Het vermogen om vertrouwen te geven het vermogen om de organisatiegenoten te laten
vertrouwen in de leider en zijn gedachtegoed. ‘Vertrouwen’ omschrijft Bennis als: ‘de
emotionele lijn die volgelingen en leiders bijeenhoudt’. Het consequent handelen en doen is
daarbij belangrijk.
4. Het vermogen om zichzelf te managen een goede leider heef zelfkennis, wil zich stevig
inzetten en leert van zijn fouten. Vooral in het begin van de carrière geldt: hoe meer fouten hoe
beter.
Later preciseert Warren Bennis zijn ideeën over de eigenschappen die managers bezitten.
Hij geeft aan dat leiders:
De mensen richting en betekenis, een doel meegeven;
Vertrouwen bevorderen en versterken, authentieke relaties creëren;
Een neiging vertonen tot het ondernemen van actie, het nemen van risico’s en nieuwsgierig zijn;
Gevoelens van hoop, optimisme en psychologie veerkracht opwekken waarin succes wordt
verwacht.
,10.1.2 Vorming van leiderschap: aangeboren of aangeleerd
Ten aanzien van de vraag of grote leiders geboren worden of dat gewone mensen ‘opgeleid’ kunnen
worden tot grote leiders zijn er drie visies te onderscheiden:
1. Leiderschap is aangeboren overheerste de gedachten dat leiderschap aangeboren is. De
geboren leider moet stevig gebouwd, groot en intelligent zijn, van nature overheersen, een
overwinnaars-drang bezitten en gerespecteerd worden. Tevens waren ze ervan overtuigd dat
een dergelijke leider onder elke omstandigheid effectief functioneerde.
2. Goed leiderschap is afhankelijk van de situatie later ontwikkelde men de
contingentiegedachte. Dit houdt in dat er niet één beste manier van organiseren is, maar dat de
beste manier van organiseren afhangt van de situatie en omgeving waarin een organisatie
verkeert. De contingentiegedachte werd onder andere door Fred Fielder toegepast op
leiderschap.
3. Leiderschap is gedeeltelijk aangeboren maar ook afhankelijk van de situatie tegenwoordig
zijn beide visies gecombineerd tot een derde visie op leiderschap. Het is namelijk zo dat
sommige mensen van nature een zekere geldingsdrang en neiging tot het nemen van de leiding
hebben, die het aannemelijk maken dat zij zich sneller gelukkig voelen in de leiderschapsrol dan
anderen.
Tegenwoordig zijn vele organisatiedeskundigen dus van mening dat zowel aangeboren of
aangeleerde persoonskenmerken als de situatie waarin de leider verkeert, de effectiviteit van het
leiderschap bepalen.
10.1.3 De laatste stand van zaken: factoren die het leiderschapsvermogen beïnvloeden
Factoren die het leiderschapsvermogen van iemand beunvloeden:
1. Genetisch aanleg en de vroege jeugd over de genetische aanleg wordt nog volop
gediscussieerd, maar men is het er bijna algemeen over eens dat de eerste levensjaren erg
belangrijk zijn voor de ontwikkeling van het leiderschapsvermogen. Successen, mislukkingen,
aanmoedigingen of ontmoediging en opvoeding zijn daarbij belangrijk. Ook in de negatieve zin is
er invloed. Veel leiders willen vooral leidinggeven als gevolg van kleine of grote trauma’s in de
vroege jeugd.
2. Onderwijs hierbij kan men denken aan onderwijs in de vakken die voor de leider relevant zijn
(marketing, economie, informatiesystemen). Veel auteurs vinden dat leiders veel breder opgeleid
moeten worden. Vooral om door het bestuderen van ervaringen en kennis van anderen beter te
kunnen begrijpen hoe de mens en de organisatie om hem heen in elkaar steekt. De auteurs
benadrukken het verschil tussen onderwijs (kennis) en training (technieken en vaardigheden).
Onderwijs maakt mensen uniek als leider, training maakt mensen gelijkvormig.
3. Ervaring de auteurs vinden vroege (beroeps)ervaring belangrijk voor het uitvoeren van
leiderschap.
4. Mislukking onmisbaar voor een goede leider is volgens de auteurs het opdoen van ervaring
met mislukkingen. ‘Moeilijke bazen, gebrek aan visie en deugdzaamheid in de bestuurskamer,
omstandigheden waar ze geen vat op hebben en hun eigen fouten vormen de basis voor het
curriculum van een leider’.
5. Doelgerichte training training kan bepaalde voor leiders belangrijke vaardigheden en
eigenschappen verbeteren (trainingen communicatieve vaardigheden, timemanagement).
10.2 Leiderschapsstijlen
De leiderschapsstijl van iemand = de manier waarop deze zijn leidinggevende taak invult. Hierbij
staat de vraag centraal hoe de leider denkt de ondergeschikten zo effectief mogelijk positief te
kunnen beïnvloeden, om samen met hem de organisatiedoelen te bereiken.
, 10.2.1 Autoritair versus democratisch leiderschap
De eerste onderverdeling in leiderschapsstijlen is die in autoritaire leiders enerzijds en
democratische leiders anderzijds. Een mengvorm van deze leiderschapsstijlen is participatief
leiderschap.
Autoritair leiderschap
Het autoritaire leiderschap = een vorm van leidinggeven waarbij de leider alle beslissingen zelf
neemt en tegen de werknemers, zonder inspraak te dulden, zegt wat ze moeten doen, en later ook
controleert of ze zijn bevel hebben opgevolgd. De autoritaire leider (autocraat = eigenmachtig) is
een betweter en niet geïnteresseerd in de mening van de ondergeschikte. De werknemer kan en wil
geen verantwoordelijkheid dragen en moet gedirigeerd en later gecontroleerd worden (theorie X van
McGregor). De autoritaire leider gebruikt zijn sanctionele macht om te onderwerpen.
Democratisch leiderschap
Democratisch leiderschap = het tegenovergestelde van autoritair leiderschap. De leider is onderdeel
van de groep. De groep neemt gezamenlijk alle beslissingen zonder een duidelijke leider. Hierbij
wordt meerderheid van stemmen of zelf unanimiteit van stemmen toegepast. Dit leidt ertoe dat de
groep nogal besluiteloos opereert (theorie Y van McGregor). De democratische leider bepaalt de
doelen niet zelf, maar laat de doelen bepalen door de groep. Hun groepsbeleving bepaalt de
uiteindelijke doelen.
Participatief leiderschap
Participatief leiderschap (consultatief leiderschap) = een mengvorm van autoritair en het
democratisch leiderschap. Participatief leiderschap is een vorm van leiderschap waarbij de leider
onderdeel is van de groep, maar wel de baas blijft. Hij probeert zijn groep bij zijn besluiten te
betrekken. Wie echter niet mee wil gaan in de groepsbeslissingen, zal voelen dat er een leider is
(theorie Y van McGregor). Hij hoopt op de inzet en het inzicht van de medewerkers om de juiste
beslissingen te nemen en uit te voeren door hun
medeverantwoordelijkheid te geven.
10.2.2 Resultaatgericht versus relatiegericht
leiderschap
De tweede indeling voor leiderschap is de indeling naar
de oriëntatie van de leider op het uitvoeren van een
bepaalde taak of het hebben van een goede relatie met
het personeel.
Blake en Mouton
Blake en Mouton hebben deze twee oriëntaties (resultaatgericht en relatiegericht) tegen elkaar
uitgezet.
Scientific-managementaanhangers aandacht voor de productie.
Humanrelationsbenadering aandacht voor de mens in de organisatie.
Blake en Mouton gaven aan dat een manager zowel veel aandacht voor de productie moet hebben
(bedrijfsbelang) als aandacht voor de mens (peronseelsbelang). Zij ontwikkelden een schema
waarop men na meting kan aangeven in welke mate de manager bezorgd is om zijn productie en om
zijn mensen. Dit schema heet de ‘managerial grid’.
De beste positie die een manager op de managerial grid kan scoren is de positie teammanagement,
waarbij sprake is van veel aandacht voor de productie en voor de mens. Hier heerst een hoge mate
van betrokkenheid met het werk bij de mensen die het uitvoeren. Onderlinge afhankelijkheid door
Hoofdstuk 10
10.1 Leiders
Het geven van leiding kan men leren. Wat echter de heel goede leiders van de minder goede
onderscheidt, is vaak niet aan te leren. Het verschil wordt bepaald door persoonskenmerken als
charisma en extreme overtuigingskracht. Leidinggeven is een van de vier hoofdfuncties van de
manager. Leidinggeven is een onderdeel van managen. Het vermogen om leiding te geven noemen
we leiderschap.
Leiderschap = het vermogen om groepen of individuen te beïnvloeden, gericht op het bereiken van
de organisatiedoelen. Leidershap zien we als het geven van richting aan een groep voor het
realiseren van een bepaald doel en het laten verrichten van alle hiervoor noodzakelijke activiteiten.
10.1.1 Leiders (entrepreneurs) en managers
Het geven van leiding is een onderdeel van het management. Er wordt met een leider vaak meer
gedoeld op een ondernemer. Er bestaat een duidelijk verschil tussen managers en ondernemers. Een
leider van de onderneming is in het begin vaak de persoon die de organisatie heeft opgericht, een
uitvinder, iemand met een bepaalde visie. Bijvoorbeeld de oprichter van Philips, Microsoft en Walt
Disney. Deze mensen worden ook wel omschreven met het woord entrepreneur, is het Frans woord
voor ‘ondernemer’. De manager is daarentegen vaak in een later stadium van de organisatiefase
ingehuurd om de besturing van de organisatie op zich te nemen.
Warren Bennis, een van de meest genoemde auteurs op gebied van leiderschap, geef aan dat
(goede) leiders vier belangrijke eigenschappen hebben:
1. Het vermogen om anderen aandacht te geven dit betreft de kunde van de leider om met
ideeën te komen, met een visie die andere aanspreekt, waarin zij kunnen geloven en die zij zich
eigen maken. Deze visie heeft te maken met de lange termijn. Een visie maakt het de leider
mogelijk de uiterst belangrijke brug te slaan van de huidige situatie naar de toekomst van de
organisatie
2. Het vermogen om betekenis te geven dit slaat op de lastigheid van het kunnen overbrengen
van de visie op anderen en deze door hen te laten omzetten in positieve resultaten voor de
organisatie. De leiderschapskwaliteit gaat dus over het daadwerkelijk inhoud, betekenis geven
aan de visie, zodat er iets mee gebeurt.
3. Het vermogen om vertrouwen te geven het vermogen om de organisatiegenoten te laten
vertrouwen in de leider en zijn gedachtegoed. ‘Vertrouwen’ omschrijft Bennis als: ‘de
emotionele lijn die volgelingen en leiders bijeenhoudt’. Het consequent handelen en doen is
daarbij belangrijk.
4. Het vermogen om zichzelf te managen een goede leider heef zelfkennis, wil zich stevig
inzetten en leert van zijn fouten. Vooral in het begin van de carrière geldt: hoe meer fouten hoe
beter.
Later preciseert Warren Bennis zijn ideeën over de eigenschappen die managers bezitten.
Hij geeft aan dat leiders:
De mensen richting en betekenis, een doel meegeven;
Vertrouwen bevorderen en versterken, authentieke relaties creëren;
Een neiging vertonen tot het ondernemen van actie, het nemen van risico’s en nieuwsgierig zijn;
Gevoelens van hoop, optimisme en psychologie veerkracht opwekken waarin succes wordt
verwacht.
,10.1.2 Vorming van leiderschap: aangeboren of aangeleerd
Ten aanzien van de vraag of grote leiders geboren worden of dat gewone mensen ‘opgeleid’ kunnen
worden tot grote leiders zijn er drie visies te onderscheiden:
1. Leiderschap is aangeboren overheerste de gedachten dat leiderschap aangeboren is. De
geboren leider moet stevig gebouwd, groot en intelligent zijn, van nature overheersen, een
overwinnaars-drang bezitten en gerespecteerd worden. Tevens waren ze ervan overtuigd dat
een dergelijke leider onder elke omstandigheid effectief functioneerde.
2. Goed leiderschap is afhankelijk van de situatie later ontwikkelde men de
contingentiegedachte. Dit houdt in dat er niet één beste manier van organiseren is, maar dat de
beste manier van organiseren afhangt van de situatie en omgeving waarin een organisatie
verkeert. De contingentiegedachte werd onder andere door Fred Fielder toegepast op
leiderschap.
3. Leiderschap is gedeeltelijk aangeboren maar ook afhankelijk van de situatie tegenwoordig
zijn beide visies gecombineerd tot een derde visie op leiderschap. Het is namelijk zo dat
sommige mensen van nature een zekere geldingsdrang en neiging tot het nemen van de leiding
hebben, die het aannemelijk maken dat zij zich sneller gelukkig voelen in de leiderschapsrol dan
anderen.
Tegenwoordig zijn vele organisatiedeskundigen dus van mening dat zowel aangeboren of
aangeleerde persoonskenmerken als de situatie waarin de leider verkeert, de effectiviteit van het
leiderschap bepalen.
10.1.3 De laatste stand van zaken: factoren die het leiderschapsvermogen beïnvloeden
Factoren die het leiderschapsvermogen van iemand beunvloeden:
1. Genetisch aanleg en de vroege jeugd over de genetische aanleg wordt nog volop
gediscussieerd, maar men is het er bijna algemeen over eens dat de eerste levensjaren erg
belangrijk zijn voor de ontwikkeling van het leiderschapsvermogen. Successen, mislukkingen,
aanmoedigingen of ontmoediging en opvoeding zijn daarbij belangrijk. Ook in de negatieve zin is
er invloed. Veel leiders willen vooral leidinggeven als gevolg van kleine of grote trauma’s in de
vroege jeugd.
2. Onderwijs hierbij kan men denken aan onderwijs in de vakken die voor de leider relevant zijn
(marketing, economie, informatiesystemen). Veel auteurs vinden dat leiders veel breder opgeleid
moeten worden. Vooral om door het bestuderen van ervaringen en kennis van anderen beter te
kunnen begrijpen hoe de mens en de organisatie om hem heen in elkaar steekt. De auteurs
benadrukken het verschil tussen onderwijs (kennis) en training (technieken en vaardigheden).
Onderwijs maakt mensen uniek als leider, training maakt mensen gelijkvormig.
3. Ervaring de auteurs vinden vroege (beroeps)ervaring belangrijk voor het uitvoeren van
leiderschap.
4. Mislukking onmisbaar voor een goede leider is volgens de auteurs het opdoen van ervaring
met mislukkingen. ‘Moeilijke bazen, gebrek aan visie en deugdzaamheid in de bestuurskamer,
omstandigheden waar ze geen vat op hebben en hun eigen fouten vormen de basis voor het
curriculum van een leider’.
5. Doelgerichte training training kan bepaalde voor leiders belangrijke vaardigheden en
eigenschappen verbeteren (trainingen communicatieve vaardigheden, timemanagement).
10.2 Leiderschapsstijlen
De leiderschapsstijl van iemand = de manier waarop deze zijn leidinggevende taak invult. Hierbij
staat de vraag centraal hoe de leider denkt de ondergeschikten zo effectief mogelijk positief te
kunnen beïnvloeden, om samen met hem de organisatiedoelen te bereiken.
, 10.2.1 Autoritair versus democratisch leiderschap
De eerste onderverdeling in leiderschapsstijlen is die in autoritaire leiders enerzijds en
democratische leiders anderzijds. Een mengvorm van deze leiderschapsstijlen is participatief
leiderschap.
Autoritair leiderschap
Het autoritaire leiderschap = een vorm van leidinggeven waarbij de leider alle beslissingen zelf
neemt en tegen de werknemers, zonder inspraak te dulden, zegt wat ze moeten doen, en later ook
controleert of ze zijn bevel hebben opgevolgd. De autoritaire leider (autocraat = eigenmachtig) is
een betweter en niet geïnteresseerd in de mening van de ondergeschikte. De werknemer kan en wil
geen verantwoordelijkheid dragen en moet gedirigeerd en later gecontroleerd worden (theorie X van
McGregor). De autoritaire leider gebruikt zijn sanctionele macht om te onderwerpen.
Democratisch leiderschap
Democratisch leiderschap = het tegenovergestelde van autoritair leiderschap. De leider is onderdeel
van de groep. De groep neemt gezamenlijk alle beslissingen zonder een duidelijke leider. Hierbij
wordt meerderheid van stemmen of zelf unanimiteit van stemmen toegepast. Dit leidt ertoe dat de
groep nogal besluiteloos opereert (theorie Y van McGregor). De democratische leider bepaalt de
doelen niet zelf, maar laat de doelen bepalen door de groep. Hun groepsbeleving bepaalt de
uiteindelijke doelen.
Participatief leiderschap
Participatief leiderschap (consultatief leiderschap) = een mengvorm van autoritair en het
democratisch leiderschap. Participatief leiderschap is een vorm van leiderschap waarbij de leider
onderdeel is van de groep, maar wel de baas blijft. Hij probeert zijn groep bij zijn besluiten te
betrekken. Wie echter niet mee wil gaan in de groepsbeslissingen, zal voelen dat er een leider is
(theorie Y van McGregor). Hij hoopt op de inzet en het inzicht van de medewerkers om de juiste
beslissingen te nemen en uit te voeren door hun
medeverantwoordelijkheid te geven.
10.2.2 Resultaatgericht versus relatiegericht
leiderschap
De tweede indeling voor leiderschap is de indeling naar
de oriëntatie van de leider op het uitvoeren van een
bepaalde taak of het hebben van een goede relatie met
het personeel.
Blake en Mouton
Blake en Mouton hebben deze twee oriëntaties (resultaatgericht en relatiegericht) tegen elkaar
uitgezet.
Scientific-managementaanhangers aandacht voor de productie.
Humanrelationsbenadering aandacht voor de mens in de organisatie.
Blake en Mouton gaven aan dat een manager zowel veel aandacht voor de productie moet hebben
(bedrijfsbelang) als aandacht voor de mens (peronseelsbelang). Zij ontwikkelden een schema
waarop men na meting kan aangeven in welke mate de manager bezorgd is om zijn productie en om
zijn mensen. Dit schema heet de ‘managerial grid’.
De beste positie die een manager op de managerial grid kan scoren is de positie teammanagement,
waarbij sprake is van veel aandacht voor de productie en voor de mens. Hier heerst een hoge mate
van betrokkenheid met het werk bij de mensen die het uitvoeren. Onderlinge afhankelijkheid door
