Organisatiekunde
Hoofdstuk 9
9.2 Organisatiestructuur
Ook de organisatiecultuur vormt een belangrijke, structurele organisatie-eigenschap. De
organisatiecultuur verwijst namelijk naar de waarden, opvattingen, tradities, filosofieën, regels,
helden en symbolen die de organisatieleden met elkaar delen.
De organisatiecultuur onderscheidt een organisatie van andere organisaties en vormt de acties
van organisatieleden.
Een bekende Nederlandse organisatiekundige is Geert Hofstede, die een model ontwikkelde om de
cultuurverschillen tussen landen of organisaties te meten.
Hij definieert cultuur als volgt: ‘de collectieve mentale programmering die de ene groep van de
andere onderscheidt’.
Cultuur zit in de hoofden van mensen. Cultuur wordt nieuwe mensen aangeleerd of bijgeleerd.
Professor Edgar Schein omschrijft de organisatiecultuur als ‘de som van het eerder geleerde,
gebaseerd op eerdere succes’ en ‘een patroon van fundamentele aannames verzonnen, ontdekt of
ontwikkeld door een bepaalde groep terwijl deze leert omgaan met de eigen problemen en die goed
genoeg heeft gewerkt om steekhoudend te zijn en daarom aan de nieuwe leden moet worden geleerd
als de juiste manier om die problemen te herkennen, erover te denken en te voelen’.
Socialisatie = een nieuwe werknemer zal zich langzamerhand door leren en vallen en opstaan
aanpassen aan de heersende cultuur van een organisatie. Socialisatie kan plaatsvinden van bovenaf
door de leiding, maar ook van onderaf door de collega’s.
Een organisatiecultuur bestaat uit verschillende lagen.
1. De eerste en diepste laag wordt gevormd door de gemeenschappelijke normen en waarden.
2. De tweede laag van de organisatiecultuur wordt gevormd door rituelen en tradities. Een
dergelijke traditie zorgt dus voor een bepaalde openheid en vertrouwelijkheid die mensen die bij
elkaar brengt.
3. De derde laag wordt gevormd door helden en bijhorende verhalen. Dit zijn personen in de
organisatie die op een of andere manier verheerlijkt worden vanwege bepaalde daden in het
verleden.
4. De vierde laag wordt gevormd door symbolen die binnen
een organisatie een belangrijke rol spelen. Naar buiten toe
worden symbolen als logo’s en kleuren gebruikt om iets
over de organisatiecultuur te zeggen. Ook mensen
proberen door individueel symbolen ‘culturele’ signalen af
te geven (stropdas).
Sommige gedeelten zijn in het dagelijks leven niet direct zichtbaar. Ook andere auteurs benadrukken
de zichtbare en onzichtbare delen van een organisatiecultuur:
1. Zichtbare cultuuruitingen de kleding die men aanheeft, inrichting van de kantoren, heeft men
zijn kantoordeur altijd open of altijd dicht, symbolen, slogans en ceremonies;
2. A) Onzichtbare maar gemeenschappelijke cultuur afspraken de manier zoals wij hier zaken
doen (Albert Heijn-aanpak, ABN-methode)
B) Onzichtbare diepgewortelde algemene culture uitgangspunten en overtuigingen
Er zijn verschillende manieren om organisatieculturen te typeren.
De cultuurtypering van Hofstede
De cultuurtypering van Handy
De cultuurtypering van Schein
, 9.2.1 De cultuurtypering van Hofstede
De cultuurdimensies die met zijn methode binnen een organisatie kunnen worden bepaald zijn:
Een procesgerichte cultuur (het vermijden van risico’s) tegenover een resultaatgericht cultureel
karakter (opzoeken van nieuwe uitdagingen);
Een mensgericht karakter tegenover een werkgericht karakter;
Een karakter dat gericht is op de organisatie waar men werk (clubgevoel), of een karakter dat
gericht is op het eigen vak dat men uitoefent;
Een openhouding naar omgeving en nieuwkomer of een gesloten houding;
Losse controle tegenover een strakke controle (naarmate de productietechnieken duurder zijn
neigt men naar een strakker, naarmate het personeel duurder is, is de cultuur losser).
Het gericht zijn op regels of het gericht zijn op klanten.
9.2.2 De cultuurtypering van Handy
Hij onderscheidt twee cultuurdimensies:
Machtspreiding de manier waarop de macht
verspreid is over de organisatie. De machtspreiding is
gelijkmatiger bij een decentrale organisatie dan bij een
centraal geleide organisatie.
Samenwerkingsgraad de mate waarin wordt
samengewerkt binnen een organisatie.
Als we deze twee dimensies tegen elkaar uitzetten, krijgen
we de 2 x 2-matrix. De vier afgebeeld cultuurtypen zijn:
1. Rollenstructuur iedereen moet zich houden aan de rol die hij moet spelen in de formele
organisatie, waarbinnen veel regels en procedures gelden. De functie bepaalt wat iemand mag
en kan, en niet de persoon die de functie uitoefent. De rollencultuur past het best bij de
machineorganisatie van Mintzberg.
2. Personencultuur deze komt voor in decentraal geleide organisaties met een lage
samenwerkingsgraad. In de personencultuur staan individuele personen centraal. De manager
neemt zelf duidelijk deel aan de werkuitvoering. Deze cultuur past het best bij de professionele
organisatie van Mintzberg (vrije beroepen).
3. Machtscultuur in organisaties waar men goed samenwerkt maar de top bepaalt waaraan men
samenwerkt. De top heef de touwtjes in handen en heeft op basis van de gerespecteerde
machtsverhouding weinig behoefte aan regels en procedures. Deze cultuur past het best bij de
ondernemersorganisatie van Mintzberg.
4. Taakcultuur deze cultuur komt men tegen in organisaties waar zelfstandige professionals
samenwerken aan vaak complexe taken. De mensen werken veel samen en er is sprake van een
platte, decentrale organisatie waarbij het uitvoeren van taken in projectmatig verband
vooropstaat. Deze cultuur past het best bij de innovatieve organisaties van Mintzberg.
(reclamebureaus, ingenieursbureaus)
Hoofdstuk 9
9.2 Organisatiestructuur
Ook de organisatiecultuur vormt een belangrijke, structurele organisatie-eigenschap. De
organisatiecultuur verwijst namelijk naar de waarden, opvattingen, tradities, filosofieën, regels,
helden en symbolen die de organisatieleden met elkaar delen.
De organisatiecultuur onderscheidt een organisatie van andere organisaties en vormt de acties
van organisatieleden.
Een bekende Nederlandse organisatiekundige is Geert Hofstede, die een model ontwikkelde om de
cultuurverschillen tussen landen of organisaties te meten.
Hij definieert cultuur als volgt: ‘de collectieve mentale programmering die de ene groep van de
andere onderscheidt’.
Cultuur zit in de hoofden van mensen. Cultuur wordt nieuwe mensen aangeleerd of bijgeleerd.
Professor Edgar Schein omschrijft de organisatiecultuur als ‘de som van het eerder geleerde,
gebaseerd op eerdere succes’ en ‘een patroon van fundamentele aannames verzonnen, ontdekt of
ontwikkeld door een bepaalde groep terwijl deze leert omgaan met de eigen problemen en die goed
genoeg heeft gewerkt om steekhoudend te zijn en daarom aan de nieuwe leden moet worden geleerd
als de juiste manier om die problemen te herkennen, erover te denken en te voelen’.
Socialisatie = een nieuwe werknemer zal zich langzamerhand door leren en vallen en opstaan
aanpassen aan de heersende cultuur van een organisatie. Socialisatie kan plaatsvinden van bovenaf
door de leiding, maar ook van onderaf door de collega’s.
Een organisatiecultuur bestaat uit verschillende lagen.
1. De eerste en diepste laag wordt gevormd door de gemeenschappelijke normen en waarden.
2. De tweede laag van de organisatiecultuur wordt gevormd door rituelen en tradities. Een
dergelijke traditie zorgt dus voor een bepaalde openheid en vertrouwelijkheid die mensen die bij
elkaar brengt.
3. De derde laag wordt gevormd door helden en bijhorende verhalen. Dit zijn personen in de
organisatie die op een of andere manier verheerlijkt worden vanwege bepaalde daden in het
verleden.
4. De vierde laag wordt gevormd door symbolen die binnen
een organisatie een belangrijke rol spelen. Naar buiten toe
worden symbolen als logo’s en kleuren gebruikt om iets
over de organisatiecultuur te zeggen. Ook mensen
proberen door individueel symbolen ‘culturele’ signalen af
te geven (stropdas).
Sommige gedeelten zijn in het dagelijks leven niet direct zichtbaar. Ook andere auteurs benadrukken
de zichtbare en onzichtbare delen van een organisatiecultuur:
1. Zichtbare cultuuruitingen de kleding die men aanheeft, inrichting van de kantoren, heeft men
zijn kantoordeur altijd open of altijd dicht, symbolen, slogans en ceremonies;
2. A) Onzichtbare maar gemeenschappelijke cultuur afspraken de manier zoals wij hier zaken
doen (Albert Heijn-aanpak, ABN-methode)
B) Onzichtbare diepgewortelde algemene culture uitgangspunten en overtuigingen
Er zijn verschillende manieren om organisatieculturen te typeren.
De cultuurtypering van Hofstede
De cultuurtypering van Handy
De cultuurtypering van Schein
, 9.2.1 De cultuurtypering van Hofstede
De cultuurdimensies die met zijn methode binnen een organisatie kunnen worden bepaald zijn:
Een procesgerichte cultuur (het vermijden van risico’s) tegenover een resultaatgericht cultureel
karakter (opzoeken van nieuwe uitdagingen);
Een mensgericht karakter tegenover een werkgericht karakter;
Een karakter dat gericht is op de organisatie waar men werk (clubgevoel), of een karakter dat
gericht is op het eigen vak dat men uitoefent;
Een openhouding naar omgeving en nieuwkomer of een gesloten houding;
Losse controle tegenover een strakke controle (naarmate de productietechnieken duurder zijn
neigt men naar een strakker, naarmate het personeel duurder is, is de cultuur losser).
Het gericht zijn op regels of het gericht zijn op klanten.
9.2.2 De cultuurtypering van Handy
Hij onderscheidt twee cultuurdimensies:
Machtspreiding de manier waarop de macht
verspreid is over de organisatie. De machtspreiding is
gelijkmatiger bij een decentrale organisatie dan bij een
centraal geleide organisatie.
Samenwerkingsgraad de mate waarin wordt
samengewerkt binnen een organisatie.
Als we deze twee dimensies tegen elkaar uitzetten, krijgen
we de 2 x 2-matrix. De vier afgebeeld cultuurtypen zijn:
1. Rollenstructuur iedereen moet zich houden aan de rol die hij moet spelen in de formele
organisatie, waarbinnen veel regels en procedures gelden. De functie bepaalt wat iemand mag
en kan, en niet de persoon die de functie uitoefent. De rollencultuur past het best bij de
machineorganisatie van Mintzberg.
2. Personencultuur deze komt voor in decentraal geleide organisaties met een lage
samenwerkingsgraad. In de personencultuur staan individuele personen centraal. De manager
neemt zelf duidelijk deel aan de werkuitvoering. Deze cultuur past het best bij de professionele
organisatie van Mintzberg (vrije beroepen).
3. Machtscultuur in organisaties waar men goed samenwerkt maar de top bepaalt waaraan men
samenwerkt. De top heef de touwtjes in handen en heeft op basis van de gerespecteerde
machtsverhouding weinig behoefte aan regels en procedures. Deze cultuur past het best bij de
ondernemersorganisatie van Mintzberg.
4. Taakcultuur deze cultuur komt men tegen in organisaties waar zelfstandige professionals
samenwerken aan vaak complexe taken. De mensen werken veel samen en er is sprake van een
platte, decentrale organisatie waarbij het uitvoeren van taken in projectmatig verband
vooropstaat. Deze cultuur past het best bij de innovatieve organisaties van Mintzberg.
(reclamebureaus, ingenieursbureaus)
