Moduleopdracht: Organisatie en Verandering
Voorletters en naam: S.M. Keij
Studentnummer: 786027
Datum: 22 maart 2021
Naam module: Organisatie en Verandering
Naam docent: Bert van der Linden
NCOI: Opleiding: Business IT & Management
,Voorwoord
Mijn naam is Silvio Keij, ik ben op 30 april 1968 geboren in Amsterdam. Sinds 1996 ben ik werkzaam in de
ICT.
Sinds januari 2018 ben ik werkzaam als servicemanager bij equensWorldline. Als internationaal
servicemanager manage ik alle ITIL (Information Technology Infrastructure Library) processen, waaronder:
incidentmanagement, problemmanagement, changemanagement en configuratiemanagement. In de functie
van servicemanager ben ik niet op operationeel niveau bezig, maar op tactisch niveau.
Mijn collega’s en ik bedenken de processen en werken deze uit. Na goedkeuring van hoger management
wordt de nieuwe werkwijze geïmplementeerd in de gehele organisatie. Daarnaast manage ik het office
automation contract met onze leverancier AtoS. Office automation heeft betrekking op alles wat met onze
werkplek te maken heeft, de kantoorautomatiseringsomgeving.
Voor u ligt het resultaat van mijn onderzoek naar de medewerkerstevredenheid binnen equensWorldline.
Dit onderzoek heb ik verricht in opdracht van Frederic Papillon, Member of de Board of Directors (BoD).
Het onderzoeksrapport is geschreven als moduleopdracht Organisatie en Verandering in het kader van mijn
HBO bachelor opleiding Business IT & Management bij het NCOI.
De afgelopen periode heb ik intensief en met veel plezier gewerkt aan het onderzoek en het verwoorden van
de resultaten in dit rapport. Ik ben blij dat ik hiermee een bijdrage kan leveren aan het verbeteren van de
medewerkerstevredenheid binnen equensWorldline.
Tenslotte bedank ik mijn opdrachtgever voor het in mij gestelde vertrouwen en ik ben trots dit eindrapport
aan hem te kunnen en mogen presenteren.
Ik wens u veel leesplezier.
Silvio Keij
IJsselstein, 22 maart 2021
1
, Samenvatting
equensWorldline heeft de afgelopen twee jaar een enorme groei doorgemaakt door toetreding van nieuwe
klanten. Door de groei aan klanten, gecertificeerde medewerkers en succesvolle projecten is de organisatie
gegroeid tot Europees marktleider op het gebied van betalingsverkeer.
Dit heeft de organisatie de volgende voordelen opgeleverd:
1. Toetreding van nieuwe grote klanten
2. Verlenging van lopende contracten bij bestaande relaties
3. Overname van Ingenico met 8000 nieuwe medewerkers
Analyse:
Om Europees marktleider in het betalingsverkeer te kunnen blijven, moet de medewerkerstevredenheid aan
het eind van 2021 gestegen zijn naar minimaal een 7.6. Aan de hand van het “Management Grid” model van
Blake en Mouton (Cozijnsen, 2019) en OCAI Scan (Quinn & Camerson, 2016) is vastgesteld dat er een
familiecultuur en machtscultuur heerst, maar er meer structuur (hiërarchie) gevraagd wordt vanuit de
medewerkers.
Uit een analyse blijkt dat de medewerkerstevredenheid in de afgelopen drie jaar gedaald is van een 8,7 naar
een 5,4, waarmee de ondergrens van een 7,6 doorbroken is. Hierdoor loopt de organisatie het risico om
gekwalificeerde medewerkers te verliezen.
Om een helder beeld te krijgen van de oorzaken van het probleem zijn 35 medewerkers geïnterviewd door
het invullen van “Management Grid” model van Blake en Mouton (Cozijnsen, 2019) zie bijlage 4.
Hieruit blijkt dat:
1. Veel medewerkers meerdere rollen hebben waardoor taken niet tijdig of onjuist worden
uitgevoerd.
2. Medewerkers niet exact weten wat er van hun verwacht wordt.
3. Nieuwe medewerkers niet juist worden geïnformeerd over de gang van zaken binnen de
organisatie.
4. Nieuwe medewerkers snel in het diepe worden gegooid zonder begeleiding.
5. Senior management onvoldoende aandacht schenkt aan het structureren van de organisatie.
6. Directie te veel zaken zelf oppakt en te weinig delegeert.
7. Collega’s onvoldoende op elkaar ingespeeld zijn voordat ze gaan samenwerken bij de klant.
Om deze problemen op te lossen dienen diverse veranderingen in de organisatie doorgevoerd te
worden:
1. De cultuur van de organisatie dient te veranderen van een machtscultuur naar een
persoonscultuur.
2. Er dient structuur aangebracht te worden door middel van een organogram en het beschrijven van
Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden (TVB).
3. Processen moeten beschreven worden, compleet met procedures en werkinstructies.
4. De omvang en diepte van deze beschrijvingen dienen per proces bekeken te worden,
hierbij moet worden opgepast dat de bureaucratie en daarmee handboeken de overhand krijgen op
de creativiteit.
5. Senior management moet nog meer een relatie-/teamgerichte leiderschapsstijl toepassen.
6. De Human relations-benadering moet toegepast worden.
Conclusie:
Door de snelle groei van nieuwe klanten en overnames, is de organisatie niet voldoende voorbereid op de
snelle veranderingen die dat met zich meebrengt. Er is onvoldoende aandacht geweest voor de
medewerkers. Het resultaat is dat gekwalificeerde medewerkers de organisatie verlaten hebben en hierdoor
specialistische kennis verloren is gegaan.
Dit veranderplan is opgesteld zodat de hiervoor genoemde veranderingen in 2021 gerealiseerd kunnen
worden. Door toepassing van een veranderbenadering/-strategie, die er op is gericht dat de verandering
vanuit de medewerkers zelf komt, vanuit de wil zelf de problemen te lossen (Technostructural Interventies en
Strategic Interventies) is er een grotere kans dat de verandering ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd. De
veranderingen worden op een iteratieve manier doorgevoerd op basis van een Agile Scrum aanpak. Deze
werkwijze is bekend binnen de organisatie en sluit daarom goed aan bij beleving van de medewerkers. De
verwachting is dat door het doorvoeren van genoemde veranderingen de medewerkerstevredenheid in 2022
zal stijgen naar een 7,6.
2
Voorletters en naam: S.M. Keij
Studentnummer: 786027
Datum: 22 maart 2021
Naam module: Organisatie en Verandering
Naam docent: Bert van der Linden
NCOI: Opleiding: Business IT & Management
,Voorwoord
Mijn naam is Silvio Keij, ik ben op 30 april 1968 geboren in Amsterdam. Sinds 1996 ben ik werkzaam in de
ICT.
Sinds januari 2018 ben ik werkzaam als servicemanager bij equensWorldline. Als internationaal
servicemanager manage ik alle ITIL (Information Technology Infrastructure Library) processen, waaronder:
incidentmanagement, problemmanagement, changemanagement en configuratiemanagement. In de functie
van servicemanager ben ik niet op operationeel niveau bezig, maar op tactisch niveau.
Mijn collega’s en ik bedenken de processen en werken deze uit. Na goedkeuring van hoger management
wordt de nieuwe werkwijze geïmplementeerd in de gehele organisatie. Daarnaast manage ik het office
automation contract met onze leverancier AtoS. Office automation heeft betrekking op alles wat met onze
werkplek te maken heeft, de kantoorautomatiseringsomgeving.
Voor u ligt het resultaat van mijn onderzoek naar de medewerkerstevredenheid binnen equensWorldline.
Dit onderzoek heb ik verricht in opdracht van Frederic Papillon, Member of de Board of Directors (BoD).
Het onderzoeksrapport is geschreven als moduleopdracht Organisatie en Verandering in het kader van mijn
HBO bachelor opleiding Business IT & Management bij het NCOI.
De afgelopen periode heb ik intensief en met veel plezier gewerkt aan het onderzoek en het verwoorden van
de resultaten in dit rapport. Ik ben blij dat ik hiermee een bijdrage kan leveren aan het verbeteren van de
medewerkerstevredenheid binnen equensWorldline.
Tenslotte bedank ik mijn opdrachtgever voor het in mij gestelde vertrouwen en ik ben trots dit eindrapport
aan hem te kunnen en mogen presenteren.
Ik wens u veel leesplezier.
Silvio Keij
IJsselstein, 22 maart 2021
1
, Samenvatting
equensWorldline heeft de afgelopen twee jaar een enorme groei doorgemaakt door toetreding van nieuwe
klanten. Door de groei aan klanten, gecertificeerde medewerkers en succesvolle projecten is de organisatie
gegroeid tot Europees marktleider op het gebied van betalingsverkeer.
Dit heeft de organisatie de volgende voordelen opgeleverd:
1. Toetreding van nieuwe grote klanten
2. Verlenging van lopende contracten bij bestaande relaties
3. Overname van Ingenico met 8000 nieuwe medewerkers
Analyse:
Om Europees marktleider in het betalingsverkeer te kunnen blijven, moet de medewerkerstevredenheid aan
het eind van 2021 gestegen zijn naar minimaal een 7.6. Aan de hand van het “Management Grid” model van
Blake en Mouton (Cozijnsen, 2019) en OCAI Scan (Quinn & Camerson, 2016) is vastgesteld dat er een
familiecultuur en machtscultuur heerst, maar er meer structuur (hiërarchie) gevraagd wordt vanuit de
medewerkers.
Uit een analyse blijkt dat de medewerkerstevredenheid in de afgelopen drie jaar gedaald is van een 8,7 naar
een 5,4, waarmee de ondergrens van een 7,6 doorbroken is. Hierdoor loopt de organisatie het risico om
gekwalificeerde medewerkers te verliezen.
Om een helder beeld te krijgen van de oorzaken van het probleem zijn 35 medewerkers geïnterviewd door
het invullen van “Management Grid” model van Blake en Mouton (Cozijnsen, 2019) zie bijlage 4.
Hieruit blijkt dat:
1. Veel medewerkers meerdere rollen hebben waardoor taken niet tijdig of onjuist worden
uitgevoerd.
2. Medewerkers niet exact weten wat er van hun verwacht wordt.
3. Nieuwe medewerkers niet juist worden geïnformeerd over de gang van zaken binnen de
organisatie.
4. Nieuwe medewerkers snel in het diepe worden gegooid zonder begeleiding.
5. Senior management onvoldoende aandacht schenkt aan het structureren van de organisatie.
6. Directie te veel zaken zelf oppakt en te weinig delegeert.
7. Collega’s onvoldoende op elkaar ingespeeld zijn voordat ze gaan samenwerken bij de klant.
Om deze problemen op te lossen dienen diverse veranderingen in de organisatie doorgevoerd te
worden:
1. De cultuur van de organisatie dient te veranderen van een machtscultuur naar een
persoonscultuur.
2. Er dient structuur aangebracht te worden door middel van een organogram en het beschrijven van
Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden (TVB).
3. Processen moeten beschreven worden, compleet met procedures en werkinstructies.
4. De omvang en diepte van deze beschrijvingen dienen per proces bekeken te worden,
hierbij moet worden opgepast dat de bureaucratie en daarmee handboeken de overhand krijgen op
de creativiteit.
5. Senior management moet nog meer een relatie-/teamgerichte leiderschapsstijl toepassen.
6. De Human relations-benadering moet toegepast worden.
Conclusie:
Door de snelle groei van nieuwe klanten en overnames, is de organisatie niet voldoende voorbereid op de
snelle veranderingen die dat met zich meebrengt. Er is onvoldoende aandacht geweest voor de
medewerkers. Het resultaat is dat gekwalificeerde medewerkers de organisatie verlaten hebben en hierdoor
specialistische kennis verloren is gegaan.
Dit veranderplan is opgesteld zodat de hiervoor genoemde veranderingen in 2021 gerealiseerd kunnen
worden. Door toepassing van een veranderbenadering/-strategie, die er op is gericht dat de verandering
vanuit de medewerkers zelf komt, vanuit de wil zelf de problemen te lossen (Technostructural Interventies en
Strategic Interventies) is er een grotere kans dat de verandering ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd. De
veranderingen worden op een iteratieve manier doorgevoerd op basis van een Agile Scrum aanpak. Deze
werkwijze is bekend binnen de organisatie en sluit daarom goed aan bij beleving van de medewerkers. De
verwachting is dat door het doorvoeren van genoemde veranderingen de medewerkerstevredenheid in 2022
zal stijgen naar een 7,6.
2
