Kennisclips Management
Periode 4
Week 4.1 Bouwstenen van management
Alle bouwstenen zijn even belangrijk. Als een bedrijf 1 bouwsteen overslaat is het niet meer in balans.
De 6 bouwstenen zijn:
o Strategie: zorgt ervoor dat een bedrijf
weet waar het op de lange termijn naar
toe aan het werken is. Het zorgt er ook
voor dat verschillende afdelingen hun
eigen doelstellingen en keuzes kunnen
bepalen die aansluiten bij de strategie.
Als een strategie niet duidelijk is, is er
geen samenhang tussen verschillende
afdelingen binnen een bedrijf. Verder
weet niemand waar ze op de lange
termijn naar toe aan het werken zijn.
o Structuur: de harde kant van de manier
waarop er gewerkt wordt binnen een
bedrijf, dus de manier waarop een bedrijf
georganiseerd is. In een bedrijf met een duidelijke structuur is het voor iedereen bekend wie waarvoor
verantwoordelijk is. Op deze manier wordt een bedrijf bestuurd en beheerst en ontstaat er geen chaos.
Bij gebrek aan structuur ontstaat er wel chaos.
o Cultuur: de zachte kant van de manier waarop mensen met elkaar samenwerken. Het beschrijft de sfeer
en normen en waarden die er heersen binnen een bedrijf. Als de normen en waarden duidelijk zijn en
als dit gedragen wordt door de medewerkers ontstaat er ook binding en dus geen weerstand. Als de
cultuur minder goed/duidelijk is dan kan er wel weerstand ontstaan.
o Mensen: gaat over de mensen die samenwerken binnen het bedrijf. Als manager moet je ervoor zorgen
dat ook dat op orde is want anders gebeurd er uiteindelijk niks. Je hebt als manager te maken met
vaardigheden van verschillende mensen. De mensen moet wel instaat zijn om met deze vaardigheden
het werk uit te kunnen voeren. Mensen moeten dus bepaalde capaciteiten hebben en zo samen een
team vormen. Als mensen niet beschikken over de juiste vaardigheden ontstaat er ongerustheid.
o Middelen: om ervoor te zorgen de dat mensen het werk uit kunnen voeren zijn er middelen nodig. De
middelen zijn de voorzieningen die nodig zijn om iemand instaat te stellen zijn werk uit te kunnen
voeren. Alle middelen samen zorgen voor de juiste randvoorwaarden om goed te kunnen werken. Bij
gebrek aan deze randvoorwaarden ontstaan er frustraties. Een gebrek aan middelen is op de korte
termijn niet een heel groot probleem maar op de lange termijn wel. Het levert namelijk minder
efficiënte werknemers op en het kan zorgen voor gezondheidsklachten (rugklachten) of andere
problemen.
o Resultaten: zorgen ervoor dat je weet waar je eigenlijk precies voor werkt. Een gebrek aan resultaten of
gebrek aan inzicht in je resultaten kan zorgen voor een gevoel van nutteloosheid en een gebrek aan
gevoel van toegevoegde waarde. Als manager inzicht geven in de resultaten kan er dus voor zorgen dat
mensen wel het gevoel hebben dat ze een toegevoegde waarde hebben binnen het bedrijf.
Als deze 6 bouwstenen allemaal op orde (in balans) zijn is er groei en verandering mogelijk.
Als 1 van de bouwstenen ontbreekt is er geen balans, er is dan sprake van:
o Verwarring
o Chaos
o Weerstand
o Ongerustheid
o Frustratie
o Nutteloosheid
,Samenhang tussen de bouwstenen
De strategie is het doel op de lange termijn. En de resultaten
hangen daarmee samen, want de strategie bepaald
waarschijnlijk welke resultaten jij op de lange termijn maar ook
op de korte termijn wil bereiken om uiteindelijk die strategie
te kunnen bereiken. De structuur en de cultuur bepalen hoe jij
aan die strategie wilt werken. De middelen geven aan
waarmee je aan die strategie wilt gaan werken. Dus welke
mensen en middelen heb je nog om aan je strategie te kunnen
werken.
De bouwstenen komen in iedere laag in een bedrijf aan de
orde.
Week 4.1 Besturingsniveaus van
management
Er zijn bij besturen meerdere aspecten waar je op moet letten.
Porter zeg het volgende: besturen =
o Do the right things: welke resultaten streven we na?
o Doing the things right: hoe zetten we mensen en middelen zo efficiënt
mogelijk in
o De dingen beter doen: tegenwoordig moet je blijven leren om efficiënt te
blijven. (Structuur en cultuur)
o De dingen laten doen (Ketens, hier besteden we minder aandacht aan)
De 3 verschillende besturingsniveaus zijn:
o Strategisch: hier ben je de organisatie aan het richten. Je bepaald hier de
lange termijn doelstelling.
o Tactisch: hier ben je aan het inrichten
o Operationeel: heeft te maken met de dagelijkse praktijk hier ben je dus
meer aan het uitvoeren.
VERSCHILLENDE PLANNEN BINNEN ÉÉN BEDRIJF
• Strategische besturingsplannen: beleidsplan en businessplan
• Tactische besturingplannen: jaarplannen
• Operationele plannen: uitvoeringsplannen per jaar, maand, week en zelfs per
dag.
Besturingsniveaus
Verticaal: besturingsniveaus
Horizontaal: bouwstenen
o Ketens: dit is een bouwsteen die
minder aanbod komt in het vak
o Strategie: deze bouwsteen ontbreek in
het figuur dit komt doordat de
bouwsteen strategie geen apart te
besturen aspect is maar overeenkomt
met het besturingsniveau. Strategie
raakt dus alle bouwstenen
Strategische besturingsniveau: hier wordt
richting gegeven aan alle andere bouwstenen.
Het gaat om de vraag wat moeten wij intern doen om onze nieuwe externe richting te kunnen halen.
Tactische besturingsniveau: hier worden ook alle bouwstenen geraakt maar vanuit een andere invalshoek. Er
wordt een tactische meerjarenplanning gemaakt over resultaten, mensen en middelen. Mara het kan ook zijn
dat de organisatie heringericht moet worden en dat heeft meer te maken met de bouwstenen structuur en
cultuur.
, Operationele besturingsniveau: hier kan je de besturing onderverdelen in primaire processen, ondersteunende
processen, verbeterprocessen en ketenprocessen. Alle bouwstenen worden afzonderlijke bestuurt op dit
niveau.
Week 4.2 Balanced Scorecard
Balanced scorecard: een managementmodel dat organisaties ondersteund bij het formuleren van strategische
doelstellingen en het vertalen van deze strategische doelstellingen naar alle lagen van een organisatie.
Het uitgangspunt van de balanced scorecard is dat een organisatie altijd in balans moet zijn. Dat betekend dat
strategische doelstellingen geformuleerd moeten zijn op verschillende vlakken. Als dit niet het geval is zal een
organisatie uit balans raken en dit schaad het succes van een bedrijf.
De balanced scorecard werdt in 1992 ontwikkeld door Robert Kaplan en David Norton.
Met de balanced scorecard kun je de successen in een bedrijf meetbaar te maken.
Gedachte achter de Balanced scorecard
De Balanced Scorecard is een samenhangend, evenwichtig geheel van zowel financiële als niet-financiële
prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van de visie en strategie.
De Balanced scorecard gaat er vanuit dat financiële en operationele meetinstrumenten zijn om te bepalen of
een bedrijf succesvol is in de huidige economie.
o Financiële meetinstrumenten: vertellen de resultaten van acties die al gemaakt zijn.
o Operationele meetinstrumenten: klanttevredenheid, interne processen en innovatiekracht zijn van
grote invloed op toekomstige financiële prestaties.
De Balanced scorecrad zegt dus dat een combinatie van deze meetinstrumenten essentieel is. Als een
verbetering op het ene vlak ten koste gaat van het andere vlak is dit niet goed.
De Balanced scorecard kijkt vooruit i.p.v. terug (doelstellingen bepalen).
De strategie en visie van het bedrijf staan centraal, niet het controlemiddel.
Vier perspectieven van Balanced scorecard
De 4 perspectieven zijn:
o Financieel
Wat telt voor de aandeelhouders?
Bijv. solvabiliteit
o Afnemers
Hoe kom je over op je klanten?
Bijv. klanttevredenheid
o Intern (bedrijfsprocessen)
Wat is de toegevoegde waarde van de
belangrijkste bedrijfsprocessen
Bijv. gemiddelde doorlooptijd in de
productie
o Leerresultaten en groei
In welke mate is de organisatie in staat tot innovatie, verandering en verbetering?
Bijv. aantal nieuwe productintroducties in de afgelopen 2 jaar.
Deze perspectieven zorgen ervoor dat het mogelijk is om een bedrijfsactiviteit af te stemmen op de strategie
van het bedrijf als je op al deze perspectieven doelstellingen formuleert.
De Balanced Scorecard is een tool/hulpmiddel en geen stappenplan.
De Balanced Scorecard bewaakt de samenhang tussen de verschillende doelstellingen binnen een bedrijf. En
zorgt ervoor dat je geen aspecten vergeet.
Door doelstellingen te formuleren binnen de verschillende perspectieven kan je vervolgens kritieke
succesfactoren formuleren. Daaruit komen vervolgens weer KPI’s.
o Kritieke succesfactor: is een kenmerk van de organisatie of van de omgeving dat essentieel is voor de
levensvatbaarheid en het succes van de organisatie.
Je heb een strategie vastgesteld en je
gaat daarmee op de verschillende
perspectieven kritieke succesfactoren
formuleren. Dit betekend dat je als
bedrijf zorgvuldig overweegt welke
kritieke succesfactoren van belang zijn
voor de realisatie van strategische doelen. Vervolgens ga je per kritieke succesfactor een KPI formuleren. Een
KPI zorgt ervoor dat een kritieke succesfactor ook daadwerkelijk meetbaar is. Iedere kritieke succesfactor heeft
minimaal 1 KPI nodig, maar het kan wel zijn dat je meerdere KPI’s kan formuleren per kritieke succesfactor. Uit
Periode 4
Week 4.1 Bouwstenen van management
Alle bouwstenen zijn even belangrijk. Als een bedrijf 1 bouwsteen overslaat is het niet meer in balans.
De 6 bouwstenen zijn:
o Strategie: zorgt ervoor dat een bedrijf
weet waar het op de lange termijn naar
toe aan het werken is. Het zorgt er ook
voor dat verschillende afdelingen hun
eigen doelstellingen en keuzes kunnen
bepalen die aansluiten bij de strategie.
Als een strategie niet duidelijk is, is er
geen samenhang tussen verschillende
afdelingen binnen een bedrijf. Verder
weet niemand waar ze op de lange
termijn naar toe aan het werken zijn.
o Structuur: de harde kant van de manier
waarop er gewerkt wordt binnen een
bedrijf, dus de manier waarop een bedrijf
georganiseerd is. In een bedrijf met een duidelijke structuur is het voor iedereen bekend wie waarvoor
verantwoordelijk is. Op deze manier wordt een bedrijf bestuurd en beheerst en ontstaat er geen chaos.
Bij gebrek aan structuur ontstaat er wel chaos.
o Cultuur: de zachte kant van de manier waarop mensen met elkaar samenwerken. Het beschrijft de sfeer
en normen en waarden die er heersen binnen een bedrijf. Als de normen en waarden duidelijk zijn en
als dit gedragen wordt door de medewerkers ontstaat er ook binding en dus geen weerstand. Als de
cultuur minder goed/duidelijk is dan kan er wel weerstand ontstaan.
o Mensen: gaat over de mensen die samenwerken binnen het bedrijf. Als manager moet je ervoor zorgen
dat ook dat op orde is want anders gebeurd er uiteindelijk niks. Je hebt als manager te maken met
vaardigheden van verschillende mensen. De mensen moet wel instaat zijn om met deze vaardigheden
het werk uit te kunnen voeren. Mensen moeten dus bepaalde capaciteiten hebben en zo samen een
team vormen. Als mensen niet beschikken over de juiste vaardigheden ontstaat er ongerustheid.
o Middelen: om ervoor te zorgen de dat mensen het werk uit kunnen voeren zijn er middelen nodig. De
middelen zijn de voorzieningen die nodig zijn om iemand instaat te stellen zijn werk uit te kunnen
voeren. Alle middelen samen zorgen voor de juiste randvoorwaarden om goed te kunnen werken. Bij
gebrek aan deze randvoorwaarden ontstaan er frustraties. Een gebrek aan middelen is op de korte
termijn niet een heel groot probleem maar op de lange termijn wel. Het levert namelijk minder
efficiënte werknemers op en het kan zorgen voor gezondheidsklachten (rugklachten) of andere
problemen.
o Resultaten: zorgen ervoor dat je weet waar je eigenlijk precies voor werkt. Een gebrek aan resultaten of
gebrek aan inzicht in je resultaten kan zorgen voor een gevoel van nutteloosheid en een gebrek aan
gevoel van toegevoegde waarde. Als manager inzicht geven in de resultaten kan er dus voor zorgen dat
mensen wel het gevoel hebben dat ze een toegevoegde waarde hebben binnen het bedrijf.
Als deze 6 bouwstenen allemaal op orde (in balans) zijn is er groei en verandering mogelijk.
Als 1 van de bouwstenen ontbreekt is er geen balans, er is dan sprake van:
o Verwarring
o Chaos
o Weerstand
o Ongerustheid
o Frustratie
o Nutteloosheid
,Samenhang tussen de bouwstenen
De strategie is het doel op de lange termijn. En de resultaten
hangen daarmee samen, want de strategie bepaald
waarschijnlijk welke resultaten jij op de lange termijn maar ook
op de korte termijn wil bereiken om uiteindelijk die strategie
te kunnen bereiken. De structuur en de cultuur bepalen hoe jij
aan die strategie wilt werken. De middelen geven aan
waarmee je aan die strategie wilt gaan werken. Dus welke
mensen en middelen heb je nog om aan je strategie te kunnen
werken.
De bouwstenen komen in iedere laag in een bedrijf aan de
orde.
Week 4.1 Besturingsniveaus van
management
Er zijn bij besturen meerdere aspecten waar je op moet letten.
Porter zeg het volgende: besturen =
o Do the right things: welke resultaten streven we na?
o Doing the things right: hoe zetten we mensen en middelen zo efficiënt
mogelijk in
o De dingen beter doen: tegenwoordig moet je blijven leren om efficiënt te
blijven. (Structuur en cultuur)
o De dingen laten doen (Ketens, hier besteden we minder aandacht aan)
De 3 verschillende besturingsniveaus zijn:
o Strategisch: hier ben je de organisatie aan het richten. Je bepaald hier de
lange termijn doelstelling.
o Tactisch: hier ben je aan het inrichten
o Operationeel: heeft te maken met de dagelijkse praktijk hier ben je dus
meer aan het uitvoeren.
VERSCHILLENDE PLANNEN BINNEN ÉÉN BEDRIJF
• Strategische besturingsplannen: beleidsplan en businessplan
• Tactische besturingplannen: jaarplannen
• Operationele plannen: uitvoeringsplannen per jaar, maand, week en zelfs per
dag.
Besturingsniveaus
Verticaal: besturingsniveaus
Horizontaal: bouwstenen
o Ketens: dit is een bouwsteen die
minder aanbod komt in het vak
o Strategie: deze bouwsteen ontbreek in
het figuur dit komt doordat de
bouwsteen strategie geen apart te
besturen aspect is maar overeenkomt
met het besturingsniveau. Strategie
raakt dus alle bouwstenen
Strategische besturingsniveau: hier wordt
richting gegeven aan alle andere bouwstenen.
Het gaat om de vraag wat moeten wij intern doen om onze nieuwe externe richting te kunnen halen.
Tactische besturingsniveau: hier worden ook alle bouwstenen geraakt maar vanuit een andere invalshoek. Er
wordt een tactische meerjarenplanning gemaakt over resultaten, mensen en middelen. Mara het kan ook zijn
dat de organisatie heringericht moet worden en dat heeft meer te maken met de bouwstenen structuur en
cultuur.
, Operationele besturingsniveau: hier kan je de besturing onderverdelen in primaire processen, ondersteunende
processen, verbeterprocessen en ketenprocessen. Alle bouwstenen worden afzonderlijke bestuurt op dit
niveau.
Week 4.2 Balanced Scorecard
Balanced scorecard: een managementmodel dat organisaties ondersteund bij het formuleren van strategische
doelstellingen en het vertalen van deze strategische doelstellingen naar alle lagen van een organisatie.
Het uitgangspunt van de balanced scorecard is dat een organisatie altijd in balans moet zijn. Dat betekend dat
strategische doelstellingen geformuleerd moeten zijn op verschillende vlakken. Als dit niet het geval is zal een
organisatie uit balans raken en dit schaad het succes van een bedrijf.
De balanced scorecard werdt in 1992 ontwikkeld door Robert Kaplan en David Norton.
Met de balanced scorecard kun je de successen in een bedrijf meetbaar te maken.
Gedachte achter de Balanced scorecard
De Balanced Scorecard is een samenhangend, evenwichtig geheel van zowel financiële als niet-financiële
prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van de visie en strategie.
De Balanced scorecard gaat er vanuit dat financiële en operationele meetinstrumenten zijn om te bepalen of
een bedrijf succesvol is in de huidige economie.
o Financiële meetinstrumenten: vertellen de resultaten van acties die al gemaakt zijn.
o Operationele meetinstrumenten: klanttevredenheid, interne processen en innovatiekracht zijn van
grote invloed op toekomstige financiële prestaties.
De Balanced scorecrad zegt dus dat een combinatie van deze meetinstrumenten essentieel is. Als een
verbetering op het ene vlak ten koste gaat van het andere vlak is dit niet goed.
De Balanced scorecard kijkt vooruit i.p.v. terug (doelstellingen bepalen).
De strategie en visie van het bedrijf staan centraal, niet het controlemiddel.
Vier perspectieven van Balanced scorecard
De 4 perspectieven zijn:
o Financieel
Wat telt voor de aandeelhouders?
Bijv. solvabiliteit
o Afnemers
Hoe kom je over op je klanten?
Bijv. klanttevredenheid
o Intern (bedrijfsprocessen)
Wat is de toegevoegde waarde van de
belangrijkste bedrijfsprocessen
Bijv. gemiddelde doorlooptijd in de
productie
o Leerresultaten en groei
In welke mate is de organisatie in staat tot innovatie, verandering en verbetering?
Bijv. aantal nieuwe productintroducties in de afgelopen 2 jaar.
Deze perspectieven zorgen ervoor dat het mogelijk is om een bedrijfsactiviteit af te stemmen op de strategie
van het bedrijf als je op al deze perspectieven doelstellingen formuleert.
De Balanced Scorecard is een tool/hulpmiddel en geen stappenplan.
De Balanced Scorecard bewaakt de samenhang tussen de verschillende doelstellingen binnen een bedrijf. En
zorgt ervoor dat je geen aspecten vergeet.
Door doelstellingen te formuleren binnen de verschillende perspectieven kan je vervolgens kritieke
succesfactoren formuleren. Daaruit komen vervolgens weer KPI’s.
o Kritieke succesfactor: is een kenmerk van de organisatie of van de omgeving dat essentieel is voor de
levensvatbaarheid en het succes van de organisatie.
Je heb een strategie vastgesteld en je
gaat daarmee op de verschillende
perspectieven kritieke succesfactoren
formuleren. Dit betekend dat je als
bedrijf zorgvuldig overweegt welke
kritieke succesfactoren van belang zijn
voor de realisatie van strategische doelen. Vervolgens ga je per kritieke succesfactor een KPI formuleren. Een
KPI zorgt ervoor dat een kritieke succesfactor ook daadwerkelijk meetbaar is. Iedere kritieke succesfactor heeft
minimaal 1 KPI nodig, maar het kan wel zijn dat je meerdere KPI’s kan formuleren per kritieke succesfactor. Uit
