Marketing et stratégies de prix spécifiques au tourisme
SOMMAIRE
I. Stratégie marketing dans l’industrie touristique.......................................................................... 1
A. De l’analyse stratégique en général ......................................................................................... 1
B. A la stratégie marketing et le marketing mix ........................................................................... 3
II. Les politiques de tarification dans le tourisme ............................................................................ 4
A. Les objectifs des politiques de tarification et de prix ............................................................... 4
B. Les techniques de fixation du prix optimal .............................................................................. 5
C. Exemple de stratégies de tarification et de fixations des prix.................................................. 7
III. Le Yield Management ou revenu management ........................................................................... 9
A. Le Yield Management : Principes et techniques ...................................................................... 9
B. Le Yield Management opérationnel ....................................................................................... 11
C. Evolution des réseaux de distribution des produits touristiques et RM : évolution vers le
Channel management.................................................................................................................... 14
I. Stratégie marketing dans l’industrie touristique
A. De l’analyse stratégique en général
1. L’analyse stratégique en général
=Repose sur une analyse de la situation concurrentielle et sur un diagnostic interne. C’est une des
étapes clés du processus de décision, et engager l’entreprise dans une orientation, la responsabilité de
l’entreprise est considérable. C’est choix ont des conséquences considérable sur le long terme, sur
l’entreprise, sur son marché, et sur ses concurrences. Une stratégie émane toujours d’une situation
concurrentielle, de la demande, mais aussi d’un diagnostic interne (personnel, moyen, équipements).
La situation concurrentielle Le diagnostic interne
Il s’agit de définir les forces de la concurrence Porte sur les points fort, mais également sur les
dans notre secteur, la force des offreurs, des points faibles de l’entreprise (personnel,
nouveaux arrivant, l’analyse de la force des management, compétences, savoir-faire) et
produits, de nouveaux produit, les produits permet de les améliorer ou de les effacer
imitables/substituables, force de négociation et Force et faiblesses à travers différentes
des fournisseurs dimension : technologie, ressources humaines,
=> pour analyser le marché facturation, financier, avis…)
2. L’analyse stratégique
Elle conduit à définir le ou les principaux métiers de l’entreprise en Domaines d’Activité Stratégique
(DAS) = ce qui fait de nous une entreprise compétitive, les points fort mobilisé. Ces activités sont définies
en tant que produit et marché « le couple produit-marché ».
La matrice BCG aide à la mise en œuvre de la stratégie marketing. Collecte d’informations auprès du
marché : concurrence, leader, PDM, produits, CA, …. Cela contribue à expliquer la rentabilité de toutes
ses activités et des DAS.
1
, -Organisation et segmentation marketing = on peut également pousser cette analyse en étudiant la
clientèle, (quantitatif et qualitatif)
-le positionnement et comment se différencier de ses concurrents = positionnement qui correspond au
mieux à sa marque, sa réputation, et cela permet de visualiser l’entreprise, où la situer par rapport à la
concurrence, mais également de la différencier de ses concurrents, connaitre ses points forts et ses
points faibles. Ce choix résulte du couple produit marché mais aussi des cibles de clientèles en tenant
compte des besoins et des attentes de cette cible-là.
-segments stratégiques et de segments marketing = l’entreprise peut faire des choix de segment
stratégique sur lesquels elle va concentrer ses efforts. L’entreprise doit veiller à mettre sur la voix toutes
ses ressources sur ce segment, elle va se mobiliser sur se segment qu’elle a définit grâce à son analyse
stratégique.
3. L’action stratégique
Elle s’inscrit dans le moyen terme et le long terme = il s’agit d’une action relevant du domaine
stratégique. L’action stratégique n’est pas pour autant figé, elle peut évoluée, changée, les dirigeant
peuvent modifier ses orientations lorsque les conditions du marché l’exige, la règlementation…
4. Exemple de stratégique
Développement Croissance Diversification Alliances et réseau
-Domination tarifaire = Comment l’entreprise peut Explorer, Comment profiter des
maitriser les coûts et accroitre sa taille en PDM, découvrir de réseaux commerciaux
rendre le produit en clients, en DAS, ses nouveaux et partenaire ou
accessible + avoir la plus points forts, renforcer sa éléments : comment développer
grande PDM et accéder à position sur le marché, -métiers le nôtre ?
la clientèle pas de renforcer sa filière ? -segments Cependant cela est
qualité -clientèles couteux de créer son
-Différenciation = -interne = augmentation de propre réseaux, c’est
services différents des l’entreprise et ses services Un excès de donc un gain de temps
concurrents (nature, -externe = intégration diversification de faire des ententes
composition, équilibre) d’activités, d’entreprises, peut mener entre entreprise.
-Spécialisation = d’offres déjà existante l’entreprise à Celles-ci permettent
concentration sur un -horizontale = faire des choix d’atteindre 3 objectifs :
segment de clientèle ou regroupement d’entreprise opposer, et très
un DAS => l’entreprise du même secteurs offrant la difficile à -économie d’échelle =
veut être reconnu même prestation, dans le rectifier. aucun coût de
Ces stratégies de but d’atteindre une masse construction
développement critique sur le marché -visibilité = répartition
impliquent l’existence et -verticale = intègre d’autres mondiale
l’exploitation d’un entités, entreprises, dans -mutualisation des
avantage concurrentielle l’activité, et qui ne constitue moyens = profitez des
= moteur du pas un rapport avec notre HUB, des
développement de activité. Mais avec une emplacements
l’entreprise. complémentarité et une
synergie similaire.
2
SOMMAIRE
I. Stratégie marketing dans l’industrie touristique.......................................................................... 1
A. De l’analyse stratégique en général ......................................................................................... 1
B. A la stratégie marketing et le marketing mix ........................................................................... 3
II. Les politiques de tarification dans le tourisme ............................................................................ 4
A. Les objectifs des politiques de tarification et de prix ............................................................... 4
B. Les techniques de fixation du prix optimal .............................................................................. 5
C. Exemple de stratégies de tarification et de fixations des prix.................................................. 7
III. Le Yield Management ou revenu management ........................................................................... 9
A. Le Yield Management : Principes et techniques ...................................................................... 9
B. Le Yield Management opérationnel ....................................................................................... 11
C. Evolution des réseaux de distribution des produits touristiques et RM : évolution vers le
Channel management.................................................................................................................... 14
I. Stratégie marketing dans l’industrie touristique
A. De l’analyse stratégique en général
1. L’analyse stratégique en général
=Repose sur une analyse de la situation concurrentielle et sur un diagnostic interne. C’est une des
étapes clés du processus de décision, et engager l’entreprise dans une orientation, la responsabilité de
l’entreprise est considérable. C’est choix ont des conséquences considérable sur le long terme, sur
l’entreprise, sur son marché, et sur ses concurrences. Une stratégie émane toujours d’une situation
concurrentielle, de la demande, mais aussi d’un diagnostic interne (personnel, moyen, équipements).
La situation concurrentielle Le diagnostic interne
Il s’agit de définir les forces de la concurrence Porte sur les points fort, mais également sur les
dans notre secteur, la force des offreurs, des points faibles de l’entreprise (personnel,
nouveaux arrivant, l’analyse de la force des management, compétences, savoir-faire) et
produits, de nouveaux produit, les produits permet de les améliorer ou de les effacer
imitables/substituables, force de négociation et Force et faiblesses à travers différentes
des fournisseurs dimension : technologie, ressources humaines,
=> pour analyser le marché facturation, financier, avis…)
2. L’analyse stratégique
Elle conduit à définir le ou les principaux métiers de l’entreprise en Domaines d’Activité Stratégique
(DAS) = ce qui fait de nous une entreprise compétitive, les points fort mobilisé. Ces activités sont définies
en tant que produit et marché « le couple produit-marché ».
La matrice BCG aide à la mise en œuvre de la stratégie marketing. Collecte d’informations auprès du
marché : concurrence, leader, PDM, produits, CA, …. Cela contribue à expliquer la rentabilité de toutes
ses activités et des DAS.
1
, -Organisation et segmentation marketing = on peut également pousser cette analyse en étudiant la
clientèle, (quantitatif et qualitatif)
-le positionnement et comment se différencier de ses concurrents = positionnement qui correspond au
mieux à sa marque, sa réputation, et cela permet de visualiser l’entreprise, où la situer par rapport à la
concurrence, mais également de la différencier de ses concurrents, connaitre ses points forts et ses
points faibles. Ce choix résulte du couple produit marché mais aussi des cibles de clientèles en tenant
compte des besoins et des attentes de cette cible-là.
-segments stratégiques et de segments marketing = l’entreprise peut faire des choix de segment
stratégique sur lesquels elle va concentrer ses efforts. L’entreprise doit veiller à mettre sur la voix toutes
ses ressources sur ce segment, elle va se mobiliser sur se segment qu’elle a définit grâce à son analyse
stratégique.
3. L’action stratégique
Elle s’inscrit dans le moyen terme et le long terme = il s’agit d’une action relevant du domaine
stratégique. L’action stratégique n’est pas pour autant figé, elle peut évoluée, changée, les dirigeant
peuvent modifier ses orientations lorsque les conditions du marché l’exige, la règlementation…
4. Exemple de stratégique
Développement Croissance Diversification Alliances et réseau
-Domination tarifaire = Comment l’entreprise peut Explorer, Comment profiter des
maitriser les coûts et accroitre sa taille en PDM, découvrir de réseaux commerciaux
rendre le produit en clients, en DAS, ses nouveaux et partenaire ou
accessible + avoir la plus points forts, renforcer sa éléments : comment développer
grande PDM et accéder à position sur le marché, -métiers le nôtre ?
la clientèle pas de renforcer sa filière ? -segments Cependant cela est
qualité -clientèles couteux de créer son
-Différenciation = -interne = augmentation de propre réseaux, c’est
services différents des l’entreprise et ses services Un excès de donc un gain de temps
concurrents (nature, -externe = intégration diversification de faire des ententes
composition, équilibre) d’activités, d’entreprises, peut mener entre entreprise.
-Spécialisation = d’offres déjà existante l’entreprise à Celles-ci permettent
concentration sur un -horizontale = faire des choix d’atteindre 3 objectifs :
segment de clientèle ou regroupement d’entreprise opposer, et très
un DAS => l’entreprise du même secteurs offrant la difficile à -économie d’échelle =
veut être reconnu même prestation, dans le rectifier. aucun coût de
Ces stratégies de but d’atteindre une masse construction
développement critique sur le marché -visibilité = répartition
impliquent l’existence et -verticale = intègre d’autres mondiale
l’exploitation d’un entités, entreprises, dans -mutualisation des
avantage concurrentielle l’activité, et qui ne constitue moyens = profitez des
= moteur du pas un rapport avec notre HUB, des
développement de activité. Mais avec une emplacements
l’entreprise. complémentarité et une
synergie similaire.
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