Strategisch HRM
Aantekeningen van de lessen
Week 1
Integraal model van Boselie:
6 onderdelen.
Onderin zijn de externe algemene omgevingsfactoren factoren. Bijvoorbeeld cao’s, vakbonden en
normen en waarden die van invloed zijn op de organisatie.
Boven in het model zijn de markt specifieke externe factoren. Die invloed hebben op jouw
onderneming. Hoe ziet de arbeidsmarkt van jouw sector eruit? Hoe gaat het met de economie, en
de sector, denk aan concurrentie en klanten, technologische ontwikkelingen, wie zijn de afnemers
en leveranciers.
Eerste blokje: the configuration (hoe ziet het bedrijf eruit); geschiedenis van de organisatie,
wat hebben ze in het verleden gedaan? de cultuur; hiërarchisch? Wie is de ceo? Is het een platte
organisatie of juist niet? Hoe ziet het medewerkersbestand eruit? Jonge mensen of oude mensen?
Mannen of vrouwen? Fulltimers of parttimers?
Helemaal rechts kijken; waar willen we naar toe werken, wat zijn de doelen van de organisatie?
Bijv. meer omzet maken, duurzamer worden, markleider worden? Wat betekent dat voor HR? Dan
moet je naar de intended HRM practices.
Tweede blokje; intended HRM practices; hoe wordt het bedoeld? Hoe is het bedacht? Bijv.
iedereen een training aanbieden, kan iedereen iets beter en dat zorgt voor meer winst.
Derde blokje: in het actual HRM practices blijkt dat daar het geld niet voor is. Hoe het in de
praktijk eraan toe gaat? Wat gebeurt er uiteindelijk? Dan wordt er bijv. bepaald dat er maar een
paar een training mogen. Hoe wordt het gedaan?
Vierde blokje; Wat vinden mensen ervan? Hoe wordt het ervaren? Worden mensen boos dat zij
geen opleiding krijgen.
HRM outcomes; hoe is het afgelopen? Wat heeft het opgeleverd? En uiteindelijk of het echt gelukt
is; is er echt winst gemaakt: critical HRM goals.
Dus er wordt gekeken hoe het vanuit HRM gedaan kan worden. Het is cyclisch, want de markt
veranderd continu.
Eerder zijn al thema’s (deels) behandeld (m.n. kw 1.4)
In willekeurige volgorde:
HR-cyclus (Fombrun, 1984): samenhang tussen de kerninstrumenten van HRM gericht op
functioneren medewerker
Integraal model (Noomen, 2015) de wisselwerking tussen omgeving, organisatiecontext,
sociaal beleid en HR-instrumenten
Outside-in, inside-out
, Organisatie specifiek HRM, oppervlaktelaag en basislaag (Looise, 2015), gedifferentieerd
HRM (Collou, 2018)
Verticale en horizontale samenhang, bundels
Het integraal model dat we hiermee hebben aangevuld (zie hiernaast) gaan we niet meer
gebruiken, we gebruiken die hierboven staat.
• Het is te beperkt, constateerden we zonet
• Past niet bij strategische benadering van HRM
Wat is strategisch HRM?
Het bepalen van doelen (Noomen)
Focussen op problemen of HRM linken aan de organisatie strategie, ontwerpen van HPHRM
en toevoegen van waarde (Boselie)
HRM staat in lijn met de strategie. Dus strategie, HRM en prestaties zijn geïntegreerd in de
organisatie, toegevoegde waarde uitdrukken in geld (Pauwe)
Waarom strategisch HRM?
Gaat over waarde toevoegen aan de performance van een organisatie.
Richt zich op het verband tussen organisatiestrategie & HRM.
Het realiseren van concurrentievoordeel (business strategy of competive strategy).
HRM zó inrichten dat de organisatiestrategie kan worden gerealiseerd op een financieel-
economisch en sociaal-rechtvaardige manier.
Organisatie strategie
Porter bekijkt het vanuit de concurrenten. Hoe doet mijn bedrijf het en welke positie
hebben we. Ga ik een behoudende positie opnemen. Hij wil graag winstgevendheid voor het
bedrijf.
Treacy en Wiersema zeggen dat je een unieke toegevoegde waarde moet hebben voor
het bedrijf. Je moet een bepaalde markt kiezen met een uniek product.
Hamel en Prahald zeggen dat je bepaalde kansen moet benutten om concurrentie voor te
blijven. Je moet competitieve strategieën ontwikkelen om je concurrentie voor te blijven.
Duidelijk toekomst perspectief hebben, wat wil je bereiken in de toekomst.
Barney gaat uit van welke resources je hebt in je bedrijf die schaars en waardevol zijn en
moeilijk na te maken zijn voor andere bedrijven. Als je deze weet te achterhalen kun je je
concurrenten voor blijven.
Kernpunten basis benaderingen om concurrentievoordeel te behalen
Porter; gericht op vergelijken met de concurrent/concurrentievoordeel; bedrijf moet kiezen
uit:
1. Unieke waarde; onderscheiden voor hogere prijzen.
2. Kosten; lage kosten, aanvaardbaar product.
3. Focus; zoeken naar niche, bijv. op doelgroep.
Treacy en Wiersema; gericht op waarden van het product voor de
klant/concurrentievoordeel; bedrijf moet in tenminste 1 excelleren;
1. Product (product leadership); innovatie
2. Klantkennis (customer intimacy); maatwerk (werken op basis van wat de wensen van
de klanten zijn).
3. Uitvoering (operational excellence); efficiency, lean. (past bij de kostenstrategie van
Porter) zij focussen zich beide op de lage kosten. Dit lukt vaak niet bij een klein bedrijf
omdat bijvoorbeeld overheidskosten bij hen te hoog zijn.
Hamel en Prahalad; gebaseerd op de core competence als bijv. CRM, riskmanagement en
logistiek. Intern gericht op de organisatie. Hoe halen wij daar onze uniekheid vandaan, door
bijv. specifieke kennis van medewerkers.
Barney; gebaseerd op de resources; waarde, uniekheid, navolgbaarheid en interne
organisatie.
Week 2
Rolgedrag medewerkers
Contigentiedenken heeft zijn plek gekregen
Basisbenadering Porter organisatiestrategie
De basis voor HRM is net gelegd
Schuler en Jackson linking competive strategies with human resource practices
1. Baanbrekend artikel
2. Gebaseerd op gedachtegoed Porter
3. Weliswaar enigszins gedateerd op detailniveau
, 4. Maar de inzichten zijn nog steeds waardevol
De algemene contigentietheorie heeft het uitgangspunt dat het handelen van een persoon
afhankelijk is van de situatie waarin men zich bevindt.
Organisatiestrategie en rolgedrag
- S&J leggen verband tussen concurrentie/organisatiestrategie en rolgedrag
(top)management. Ze moeten bijvoorbeeld goed kunnen samenwerken en overtuigen. Zo
kan de organisatiestrategie succesvol worden uitgevoerd.
- Logischerwijs is er dan ook een verband tussen de strategie en de competentie van
medewerkers:
1. Wat wordt er gevraagd van medewerkers buiten de specifieke vaktechnische
vaardigheden, kennis en capaciteiten voor het uitvoeren van een bepaalde taak
2. Dit “gewenste rolgedrag” draagt bij aan succesvol uitvoeren strategie en daarmee aan
de performance van de organisatie
De onderzochte rolgedragingen
Aantekeningen van de lessen
Week 1
Integraal model van Boselie:
6 onderdelen.
Onderin zijn de externe algemene omgevingsfactoren factoren. Bijvoorbeeld cao’s, vakbonden en
normen en waarden die van invloed zijn op de organisatie.
Boven in het model zijn de markt specifieke externe factoren. Die invloed hebben op jouw
onderneming. Hoe ziet de arbeidsmarkt van jouw sector eruit? Hoe gaat het met de economie, en
de sector, denk aan concurrentie en klanten, technologische ontwikkelingen, wie zijn de afnemers
en leveranciers.
Eerste blokje: the configuration (hoe ziet het bedrijf eruit); geschiedenis van de organisatie,
wat hebben ze in het verleden gedaan? de cultuur; hiërarchisch? Wie is de ceo? Is het een platte
organisatie of juist niet? Hoe ziet het medewerkersbestand eruit? Jonge mensen of oude mensen?
Mannen of vrouwen? Fulltimers of parttimers?
Helemaal rechts kijken; waar willen we naar toe werken, wat zijn de doelen van de organisatie?
Bijv. meer omzet maken, duurzamer worden, markleider worden? Wat betekent dat voor HR? Dan
moet je naar de intended HRM practices.
Tweede blokje; intended HRM practices; hoe wordt het bedoeld? Hoe is het bedacht? Bijv.
iedereen een training aanbieden, kan iedereen iets beter en dat zorgt voor meer winst.
Derde blokje: in het actual HRM practices blijkt dat daar het geld niet voor is. Hoe het in de
praktijk eraan toe gaat? Wat gebeurt er uiteindelijk? Dan wordt er bijv. bepaald dat er maar een
paar een training mogen. Hoe wordt het gedaan?
Vierde blokje; Wat vinden mensen ervan? Hoe wordt het ervaren? Worden mensen boos dat zij
geen opleiding krijgen.
HRM outcomes; hoe is het afgelopen? Wat heeft het opgeleverd? En uiteindelijk of het echt gelukt
is; is er echt winst gemaakt: critical HRM goals.
Dus er wordt gekeken hoe het vanuit HRM gedaan kan worden. Het is cyclisch, want de markt
veranderd continu.
Eerder zijn al thema’s (deels) behandeld (m.n. kw 1.4)
In willekeurige volgorde:
HR-cyclus (Fombrun, 1984): samenhang tussen de kerninstrumenten van HRM gericht op
functioneren medewerker
Integraal model (Noomen, 2015) de wisselwerking tussen omgeving, organisatiecontext,
sociaal beleid en HR-instrumenten
Outside-in, inside-out
, Organisatie specifiek HRM, oppervlaktelaag en basislaag (Looise, 2015), gedifferentieerd
HRM (Collou, 2018)
Verticale en horizontale samenhang, bundels
Het integraal model dat we hiermee hebben aangevuld (zie hiernaast) gaan we niet meer
gebruiken, we gebruiken die hierboven staat.
• Het is te beperkt, constateerden we zonet
• Past niet bij strategische benadering van HRM
Wat is strategisch HRM?
Het bepalen van doelen (Noomen)
Focussen op problemen of HRM linken aan de organisatie strategie, ontwerpen van HPHRM
en toevoegen van waarde (Boselie)
HRM staat in lijn met de strategie. Dus strategie, HRM en prestaties zijn geïntegreerd in de
organisatie, toegevoegde waarde uitdrukken in geld (Pauwe)
Waarom strategisch HRM?
Gaat over waarde toevoegen aan de performance van een organisatie.
Richt zich op het verband tussen organisatiestrategie & HRM.
Het realiseren van concurrentievoordeel (business strategy of competive strategy).
HRM zó inrichten dat de organisatiestrategie kan worden gerealiseerd op een financieel-
economisch en sociaal-rechtvaardige manier.
Organisatie strategie
Porter bekijkt het vanuit de concurrenten. Hoe doet mijn bedrijf het en welke positie
hebben we. Ga ik een behoudende positie opnemen. Hij wil graag winstgevendheid voor het
bedrijf.
Treacy en Wiersema zeggen dat je een unieke toegevoegde waarde moet hebben voor
het bedrijf. Je moet een bepaalde markt kiezen met een uniek product.
Hamel en Prahald zeggen dat je bepaalde kansen moet benutten om concurrentie voor te
blijven. Je moet competitieve strategieën ontwikkelen om je concurrentie voor te blijven.
Duidelijk toekomst perspectief hebben, wat wil je bereiken in de toekomst.
Barney gaat uit van welke resources je hebt in je bedrijf die schaars en waardevol zijn en
moeilijk na te maken zijn voor andere bedrijven. Als je deze weet te achterhalen kun je je
concurrenten voor blijven.
Kernpunten basis benaderingen om concurrentievoordeel te behalen
Porter; gericht op vergelijken met de concurrent/concurrentievoordeel; bedrijf moet kiezen
uit:
1. Unieke waarde; onderscheiden voor hogere prijzen.
2. Kosten; lage kosten, aanvaardbaar product.
3. Focus; zoeken naar niche, bijv. op doelgroep.
Treacy en Wiersema; gericht op waarden van het product voor de
klant/concurrentievoordeel; bedrijf moet in tenminste 1 excelleren;
1. Product (product leadership); innovatie
2. Klantkennis (customer intimacy); maatwerk (werken op basis van wat de wensen van
de klanten zijn).
3. Uitvoering (operational excellence); efficiency, lean. (past bij de kostenstrategie van
Porter) zij focussen zich beide op de lage kosten. Dit lukt vaak niet bij een klein bedrijf
omdat bijvoorbeeld overheidskosten bij hen te hoog zijn.
Hamel en Prahalad; gebaseerd op de core competence als bijv. CRM, riskmanagement en
logistiek. Intern gericht op de organisatie. Hoe halen wij daar onze uniekheid vandaan, door
bijv. specifieke kennis van medewerkers.
Barney; gebaseerd op de resources; waarde, uniekheid, navolgbaarheid en interne
organisatie.
Week 2
Rolgedrag medewerkers
Contigentiedenken heeft zijn plek gekregen
Basisbenadering Porter organisatiestrategie
De basis voor HRM is net gelegd
Schuler en Jackson linking competive strategies with human resource practices
1. Baanbrekend artikel
2. Gebaseerd op gedachtegoed Porter
3. Weliswaar enigszins gedateerd op detailniveau
, 4. Maar de inzichten zijn nog steeds waardevol
De algemene contigentietheorie heeft het uitgangspunt dat het handelen van een persoon
afhankelijk is van de situatie waarin men zich bevindt.
Organisatiestrategie en rolgedrag
- S&J leggen verband tussen concurrentie/organisatiestrategie en rolgedrag
(top)management. Ze moeten bijvoorbeeld goed kunnen samenwerken en overtuigen. Zo
kan de organisatiestrategie succesvol worden uitgevoerd.
- Logischerwijs is er dan ook een verband tussen de strategie en de competentie van
medewerkers:
1. Wat wordt er gevraagd van medewerkers buiten de specifieke vaktechnische
vaardigheden, kennis en capaciteiten voor het uitvoeren van een bepaalde taak
2. Dit “gewenste rolgedrag” draagt bij aan succesvol uitvoeren strategie en daarmee aan
de performance van de organisatie
De onderzochte rolgedragingen
