Samenvatting Prijsbeleid en Budgettering

1: Inleiding: “we live in a VUCA world”




VUCA world
 Omschrijft de wereld waarin we ons als mensen en organisaties op dit moment bevinden
 Veranderlijk (alles verandert zeer snel en is moeilijk te voorspellen), Onzeker, Complex,
Vaag/dubbelzinnig

Het gaat om een continue veranderende markt met hoge onzekerheid en complexiteit die niet altijd
helder is. Een wereld waarin wij ons nu bevinden en die de komende jaren steeds meer VUCA gaat
worden. Kijken we maar naar de actualiteit en wat er zich over de ganse wereld afspeelt op politiek,
economisch, maatschappelijk, … vlak. Alles is in verandering, en het gaat zeer snel, waardoor de
dingen veel minder voorspelbaar zijn geworden dan vroeger.

Hierdoor is er een zeer grote mate van onzekerheid, complexiteit en vaagheid en wordt het dus
steeds moeilijker om 5 of 10 jaarplannen te maken en tot in detail uit te werken.

Als veel variabelen dus snel veranderen, onzeker zijn, complex zijn en vaag zijn, dienen we op een
andere manier te gaan werken. Niet meer alles strak vastzetten maar juist flexibel en visionair zijn.

We moeten zorgen voor VUCA-oplossingen:
 Volatile  Vision: Visie geven
 Uncertain  Understanding: Proberen de context te begrijpen
 Complex  Clarity: Helderheid verschaffen en het simpel (proberen) maken
 Ambiguous  Agility: flexibiliteit inbouwen

Het vergt van leiders in organisaties capaciteit om te begrijpen in welke wereld we ons bevinden.
Proberen helder te krijgen wat er aan factoren op ons af komt. Maak een ‘foto’ van de huidige
situatie. Welke veranderingen zien we? Orde proberen scheppen in chaos. Inzicht en overzicht
krijgen en de dingen helder proberen zetten. En dit dan op een heldere en eenvoudige manier
overbrengen naar alle medewerkers binnen de organisatie.

, Creëer visie op de thema’s, op een eenvoudige en begrijpbare manier. Maak het simpel. Maak een
plan (misschien niet kant en klaar) en stuur snel en vroegtijdig bij (zie verder bij “voordelen van
planning”). Dus: helder zijn over waar je naar toe wilt, maar flexibel in hoe je dat gaat bereiken!

Omdat alles steeds sneller verandert en er steeds meer kleine factoren met complexe gevolgen gaan
komen, is het zaak om als persoon en organisatie flexibeler te worden, te zijn en te blijven. Op die
manier kun je als organisatie sneller en makkelijker aanpassingen maken die van positieve invloed
zijn op je belangrijke stakeholders.

Verantwoordelijkheden salesmanager: de SALES COCKPIT opbouwen
- Definiëren van verkoopstrategie- en doelstellingen
- Ontwikkelen van het verkoopplan met forecasting en budget
- Organiseren van de verkoopafdeling en aligneren met marketing
- Het verkoopteam samenstellen: de werving en de selectie
- Motiveren van verkopers: motivatie, training, coaching, verkoopvergaderingen
- Evalueren van de verkoopinspanningen en van het verkoopteam


Wat is budgetteren?
Budget
 Een in geld uitgedrukt actieplan
 Eén van de belangrijkste beheersingsinstrumenten binnen een organisatie
 Vormt samen met het jaarplan de korte termijnplanning (meestal van één jaar) van de organisatie
 Het budget moet haalbaar maar uitdagend zijn

Belangrijkste kenmerken van traditioneel budget
- Geld: de gebudgetteerde inkomsten en uitgaven zijn uitgedrukt in geld
- Termijn: het budget beslaat meestal een periode van één jaar
- Management”contract”: samen met het jaarplan vormt het budget veelal een “contract”
tussen het topmanagement en het hiërarchisch lagergelegen management (de werknemers)
- Statisch: budgetten worden als ze eenmaal zijn vastgesteld (liefst) niet meer gewijzigd
- Afwijkingen: realisatiecijfers worden afgezet tegen het budget en afwijkingen worden
geanalyseerd. Zodat bijsturing mogelijk is. (zie variantieanalyse)

Functies van een budget
- Planningsinstrument: samen met het jaarplan vormt het budget de belangrijkste
kortetermijndoelstelling binnen een organisatie. Waarbij de jaarplannen en budgetten (als
het goed is) een afgeleide van de strategie zijn.
- Allocatiemiddel: in het budgetteringsproces vindt jaarlijks afstemming over de verdeling van
de productiemiddelen in de organisatie weer. Afhankelijk van de strategie of het jaarplan
wordt duidelijk op welke afdelingen c.q. activiteiten het komende jaar de focus ligt.
- Sturingsinstrument: nadat het budget is vastgesteld moeten periodiek de resultaten worden
gemeten. Zodat het management kan rapporteren aan een hoger managementechelon.
Waarbij afwijkingen worden geanalyseerd en toegelicht. Zodat indien nodig bijgestuurd kan
worden.
- Managementcontract: het budget heeft vaak ook de vorm van een taakopdracht. De
afdelingsmanager wordt 'afgerekend' of de manager binnen het budget blijft en het beoogde
resultaat realiseert.