Strategisch management
,Hoofdstuk 2: Strategie
Strategie:
Strategie gaat over de manier waarop je probeert om organisatiedoelen te bereiken, dus over de
vragen ‘welke doelen’ en ‘hoe dan’. Wanneer je in organisaties praat over strategie, gebruik je ook
wel de termen bedrijfsstrategie, ondernemingsstrategie, strategische planning en strategisch
management. De strategie gaat in ieder geval over de lange(re) termijn. Een gangbare termijn voor
strategische beslissingen voor organisaties ligt tussen de 3 en 5 jaar. De strategie dient doelgericht te
zijn. Bij strategie gaat het ook om de activiteiten die je uitvoert om de doelen te realiseren.
Strategisch management in fasen:
Fase 1: Huidige situatie
- Vanuit de missie (de reden van bestaan), visie en ambitie van de organisatie bepalen we de
doelstellingen. In deze fase gaat het vooral om het goed analyseren van het vertrekpunt van
strategisch management.
Fase 2: Externe analyse
- De externe analyse bestaat uit een omgevingsverkenning en een marktanalyse. Tijdens de
omgevingsverkenningen kijken we naar factoren die van buitenaf op de organisatie
inwerken. Bij de analyse van de directe omgeving – de marktomgeving – onderzoeken we de
belanghebbenden bij de organisatie en de concurrentieomgeving en -positie. Het resultaat
van de externe analyse bestaat uit kansen en bedreigingen vanuit de omgeving en de
factoren die van wezenlijk belang zijn voor succes; de kritische succesfactoren (KSF)
Fase 3: Interne analyse
- In de interne analyse onderzoeken we waarin de organisatie, in relatie tot de markt, sterk en
zwak is. Deze factoren kan de organisatie zelf beïnvloeden. Belangrijkere thema’s bij een
interne analyse zijn het analyseren van het productportfolio en het vaststellen van de unieke
vaardigheden van de organisatie.
Fase 4: SWOT-analyse
- De afkorting SWOT staat voor strengths, weaknesses, opportunities en threats. In een SWOT-
analyse plaats je de vier genoemde elementen in een overzicht en confronteer je ze met
elkaar. Hierdoor ontstaat er een inzichtelijk geheel van de huidige en mogelijk toekomstige
situatie van de organisatie.
Extern Intern
Kansen Sterkten
- Mondiale verkoopexpansie - Sterk innovatieve processen
- Mondiale expansie van de - Sterk merk en hoge
supplychain merkbekendheid
- Diversificatie - Controle op de productieprocessen
Bedreigingen Zwakten
- Felle concurrentie tussen - Hoge prijzen
aanbieders - Beperkte aanwezigheid in de markt
- Fluctuaties in materiaalprijzen - Beperkingen in voorbrengingsketen
- Regelgeving bij dealers
,Fase 5: Strategievorming
- Door het vergelijken van kansen en bedreigingen met sterkten en zwakten kun je strategisch
beleidsopties formuleren. Door het beoordelen van deze beleidsopties kun je een keuze
maken voor een definitieve strategie.
Fase 6: Strategie uitvoeren en evalueren
- Het vaststellen van de strategie en het daadwerkelijk realiseren ervan zijn twee verschillende
dingen. Om de strategie goed tot uitvoering te brengen, is het noodzakelijk om de strategie
uit te werken in plannen, die erop gericht zijn om het einddoel stap voor stap te realiseren.
Een evaluatie van de resultaten van de nieuwe strategie vormt een vast onderdeel van deze
fase.
Missie, visie, ambitie en kernwaarden
Een missie geeft aan wat de bestaansgrond van een organisatie is. De missie heeft te maken met de
identiteit van de organisatie en kun je ook beschouwen als het motto van de organisaties.
Een visie schetst een toekomstbeeld voor de organisatie. De visie geeft richting aan de activiteiten
die voor en namens de organisatie worden gedaan. Een visie heeft een aantal functies voor een
organisatie:
- Ze geeft een richting aan managers en medewerkers.
- Ze moet mensen inspireren en motiveren.
- Ze geeft aan hoe men zich wil onderscheiden van anderen.
Wanneer de omgeving waarin de organisatie actief is relatief snel verandert, zal je de visie ook
sneller moeten aanpassen.
De missie en de visie samen laten zien wat de ambitie van de organisatie is. Organisaties met
ambities willen zich steeds verbeteren en vernieuwen en streven naar een bepaald ideaal.
De kernwaarden zijn eigenschappen of drijfveren die laten zien waar de organisatie voor staat.
Waarden zijn maatstaven waarmee men het eigen gedrag en dat van anderen beoordeelt. Het zijn
morele doelen of idealen die mensen nastreven en motiveren. Voorbeelden van waarden zijn
innovatief, betrokken en eerlijk.
Doelstellingen
Doelstellingen verbinden de huidige situatie van de organisatie met de gewenste, toekomstige
situatie. Een doelstelling geeft een gewenste en duidelijk omschreven situatie weer. Doestellingen
zijn bij voorkeur SMART geformuleerd:
- Specifiek: de situatie moet concreet omschreven worden.
- Meetbaar: achteraf kan er vastgesteld worden in hoeverre het doel is bereikt.
- Acceptabel: de betrokkenen zijn bereid zich in te spannen om het doel te behalen.
- Realistisch: men moet het doel kunnen bereiken.
- Tijdgebonden: betrokkenen weten wanneer het doel bereikt moet zijn.
De algemene omgeving
De algemene omgeving van een organisatie noemen we ook wel de macro omgeving. Voordat we de
algemene omgevingsfactoren van een organisatie bespreken, staan we kort stil bij de organisatie als
een open systeem. Organisaties als een open systeem staan voorduren bloot aan veranderingen in
de omgeving, waar zij geen directe invloed op hebben. Dit betekent dat organisaties rekening
moeten houden met invloeden van buitenaf. Organisaties trachten een zogenaamde afstemming,
een strategische fit, te bereiken met de omgeving. Een goede strategische fit betekent dat de
, organisatie in goede harmonie met de omgeving opereert. Van een slechte fit is sprake als het
presteren van de organisatie niet goed aansluit op de behoeften en kwaliteitsverwachtingen van de
omgeving. De algemene omgeving worden ook wel de DEPSTEP-factoren genoemd:
- Demografische ontwikkelingen
- Economische ontwikkelingen
- Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen
- Technologische ontwikkelingen
- Ecologische ontwikkelingen
- Politiek-juridische ontwikkelingen
De directe omgeving
De directe omgeving wordt ook wel de meso-omgeving genoemd. In de directe omgeving van de
organisatie komt de wisselwerking tot uitdrukking in het volgende:
- Organisaties hebben een relatie met een externe omgeving waar input vandaan komt en
output naar toe gaat
- Organisaties zijn samenwerkingsverbanden van mensen en middelen die input omvormen
tot producten die de omgeving verlangt
- Informatie-uitwisseling tussen organisaties en omgeving maakt externe aanpassing en
beïnvloeding mogelijk
De organisatie en de directe omgeving zijn dus vaak sterk met elkaar verweven. De scheiding tussen
‘binnen’ en ‘buiten’ de organisatie heeft daardoor vaak iets kunstmatigs.
Portofolioanalyse
Om ook in de toekomst in de markt succesvol te zijn, is de opbouw en ontwikkeling van het
productassortiment erg belangrijk. De samenstelling van het productassortiment noemen we het
productportofolio. Voor ondernemingen is het van belang om steeds weer nieuwe of vernieuwede
producten op de markt te brengen, omdat bestaande producten relatief beperkte levenscyclus
hebben. Een van de mogelijkheden voor ondernemingen om het productportofolio te analyseren is
de Boston Consulting Group-matrix (BCG-matrix), ook wel portofoliomatrix genoemd. De BCG-
matrix geeft visueel inzicht in de opbouw en toekomstgerichtheid van het productportofolio van een
onderneming. Met deze matrix of dit model kunnen ondernemingen goede beslissingen nemen over
het productportofolio en de te volgen strategie voor productontwikkeling. In een BCG-matrix kunnen
we op twee manieren inhouden geven aan een productportofolio:
- Door middel van product-/marktcombinaties (PMC): producten voor specifieke markten
- Door middel van Strategic Business Units (SBU): bedrijfsonderdelen, meestal van een grotere
onderneming, die zich met specifieke producten richten op specifieke markten.
Volgens de BCG-matrix zijn er drie kenmerken die bepalend zijn voor het succes van het assortiment,
nu en in de toekomst:
1. Marktgroei
De verticale as van de BCG-matrix wordt de marktgroei van de PMC of de SBU uitgezet. In de
BCG-matrix wordt de grens tussen een hoge of lage marktgroei vaak vastgesteld op 10%.
2. Relatief marktaandeel
Op de horizontale as van de BCG-matrix wordt het relatieve marktaandeel va de PMC of SBU
uitgezet. Hier loopt de as van 0,1x tot 10x.
,Hoofdstuk 2: Strategie
Strategie:
Strategie gaat over de manier waarop je probeert om organisatiedoelen te bereiken, dus over de
vragen ‘welke doelen’ en ‘hoe dan’. Wanneer je in organisaties praat over strategie, gebruik je ook
wel de termen bedrijfsstrategie, ondernemingsstrategie, strategische planning en strategisch
management. De strategie gaat in ieder geval over de lange(re) termijn. Een gangbare termijn voor
strategische beslissingen voor organisaties ligt tussen de 3 en 5 jaar. De strategie dient doelgericht te
zijn. Bij strategie gaat het ook om de activiteiten die je uitvoert om de doelen te realiseren.
Strategisch management in fasen:
Fase 1: Huidige situatie
- Vanuit de missie (de reden van bestaan), visie en ambitie van de organisatie bepalen we de
doelstellingen. In deze fase gaat het vooral om het goed analyseren van het vertrekpunt van
strategisch management.
Fase 2: Externe analyse
- De externe analyse bestaat uit een omgevingsverkenning en een marktanalyse. Tijdens de
omgevingsverkenningen kijken we naar factoren die van buitenaf op de organisatie
inwerken. Bij de analyse van de directe omgeving – de marktomgeving – onderzoeken we de
belanghebbenden bij de organisatie en de concurrentieomgeving en -positie. Het resultaat
van de externe analyse bestaat uit kansen en bedreigingen vanuit de omgeving en de
factoren die van wezenlijk belang zijn voor succes; de kritische succesfactoren (KSF)
Fase 3: Interne analyse
- In de interne analyse onderzoeken we waarin de organisatie, in relatie tot de markt, sterk en
zwak is. Deze factoren kan de organisatie zelf beïnvloeden. Belangrijkere thema’s bij een
interne analyse zijn het analyseren van het productportfolio en het vaststellen van de unieke
vaardigheden van de organisatie.
Fase 4: SWOT-analyse
- De afkorting SWOT staat voor strengths, weaknesses, opportunities en threats. In een SWOT-
analyse plaats je de vier genoemde elementen in een overzicht en confronteer je ze met
elkaar. Hierdoor ontstaat er een inzichtelijk geheel van de huidige en mogelijk toekomstige
situatie van de organisatie.
Extern Intern
Kansen Sterkten
- Mondiale verkoopexpansie - Sterk innovatieve processen
- Mondiale expansie van de - Sterk merk en hoge
supplychain merkbekendheid
- Diversificatie - Controle op de productieprocessen
Bedreigingen Zwakten
- Felle concurrentie tussen - Hoge prijzen
aanbieders - Beperkte aanwezigheid in de markt
- Fluctuaties in materiaalprijzen - Beperkingen in voorbrengingsketen
- Regelgeving bij dealers
,Fase 5: Strategievorming
- Door het vergelijken van kansen en bedreigingen met sterkten en zwakten kun je strategisch
beleidsopties formuleren. Door het beoordelen van deze beleidsopties kun je een keuze
maken voor een definitieve strategie.
Fase 6: Strategie uitvoeren en evalueren
- Het vaststellen van de strategie en het daadwerkelijk realiseren ervan zijn twee verschillende
dingen. Om de strategie goed tot uitvoering te brengen, is het noodzakelijk om de strategie
uit te werken in plannen, die erop gericht zijn om het einddoel stap voor stap te realiseren.
Een evaluatie van de resultaten van de nieuwe strategie vormt een vast onderdeel van deze
fase.
Missie, visie, ambitie en kernwaarden
Een missie geeft aan wat de bestaansgrond van een organisatie is. De missie heeft te maken met de
identiteit van de organisatie en kun je ook beschouwen als het motto van de organisaties.
Een visie schetst een toekomstbeeld voor de organisatie. De visie geeft richting aan de activiteiten
die voor en namens de organisatie worden gedaan. Een visie heeft een aantal functies voor een
organisatie:
- Ze geeft een richting aan managers en medewerkers.
- Ze moet mensen inspireren en motiveren.
- Ze geeft aan hoe men zich wil onderscheiden van anderen.
Wanneer de omgeving waarin de organisatie actief is relatief snel verandert, zal je de visie ook
sneller moeten aanpassen.
De missie en de visie samen laten zien wat de ambitie van de organisatie is. Organisaties met
ambities willen zich steeds verbeteren en vernieuwen en streven naar een bepaald ideaal.
De kernwaarden zijn eigenschappen of drijfveren die laten zien waar de organisatie voor staat.
Waarden zijn maatstaven waarmee men het eigen gedrag en dat van anderen beoordeelt. Het zijn
morele doelen of idealen die mensen nastreven en motiveren. Voorbeelden van waarden zijn
innovatief, betrokken en eerlijk.
Doelstellingen
Doelstellingen verbinden de huidige situatie van de organisatie met de gewenste, toekomstige
situatie. Een doelstelling geeft een gewenste en duidelijk omschreven situatie weer. Doestellingen
zijn bij voorkeur SMART geformuleerd:
- Specifiek: de situatie moet concreet omschreven worden.
- Meetbaar: achteraf kan er vastgesteld worden in hoeverre het doel is bereikt.
- Acceptabel: de betrokkenen zijn bereid zich in te spannen om het doel te behalen.
- Realistisch: men moet het doel kunnen bereiken.
- Tijdgebonden: betrokkenen weten wanneer het doel bereikt moet zijn.
De algemene omgeving
De algemene omgeving van een organisatie noemen we ook wel de macro omgeving. Voordat we de
algemene omgevingsfactoren van een organisatie bespreken, staan we kort stil bij de organisatie als
een open systeem. Organisaties als een open systeem staan voorduren bloot aan veranderingen in
de omgeving, waar zij geen directe invloed op hebben. Dit betekent dat organisaties rekening
moeten houden met invloeden van buitenaf. Organisaties trachten een zogenaamde afstemming,
een strategische fit, te bereiken met de omgeving. Een goede strategische fit betekent dat de
, organisatie in goede harmonie met de omgeving opereert. Van een slechte fit is sprake als het
presteren van de organisatie niet goed aansluit op de behoeften en kwaliteitsverwachtingen van de
omgeving. De algemene omgeving worden ook wel de DEPSTEP-factoren genoemd:
- Demografische ontwikkelingen
- Economische ontwikkelingen
- Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen
- Technologische ontwikkelingen
- Ecologische ontwikkelingen
- Politiek-juridische ontwikkelingen
De directe omgeving
De directe omgeving wordt ook wel de meso-omgeving genoemd. In de directe omgeving van de
organisatie komt de wisselwerking tot uitdrukking in het volgende:
- Organisaties hebben een relatie met een externe omgeving waar input vandaan komt en
output naar toe gaat
- Organisaties zijn samenwerkingsverbanden van mensen en middelen die input omvormen
tot producten die de omgeving verlangt
- Informatie-uitwisseling tussen organisaties en omgeving maakt externe aanpassing en
beïnvloeding mogelijk
De organisatie en de directe omgeving zijn dus vaak sterk met elkaar verweven. De scheiding tussen
‘binnen’ en ‘buiten’ de organisatie heeft daardoor vaak iets kunstmatigs.
Portofolioanalyse
Om ook in de toekomst in de markt succesvol te zijn, is de opbouw en ontwikkeling van het
productassortiment erg belangrijk. De samenstelling van het productassortiment noemen we het
productportofolio. Voor ondernemingen is het van belang om steeds weer nieuwe of vernieuwede
producten op de markt te brengen, omdat bestaande producten relatief beperkte levenscyclus
hebben. Een van de mogelijkheden voor ondernemingen om het productportofolio te analyseren is
de Boston Consulting Group-matrix (BCG-matrix), ook wel portofoliomatrix genoemd. De BCG-
matrix geeft visueel inzicht in de opbouw en toekomstgerichtheid van het productportofolio van een
onderneming. Met deze matrix of dit model kunnen ondernemingen goede beslissingen nemen over
het productportofolio en de te volgen strategie voor productontwikkeling. In een BCG-matrix kunnen
we op twee manieren inhouden geven aan een productportofolio:
- Door middel van product-/marktcombinaties (PMC): producten voor specifieke markten
- Door middel van Strategic Business Units (SBU): bedrijfsonderdelen, meestal van een grotere
onderneming, die zich met specifieke producten richten op specifieke markten.
Volgens de BCG-matrix zijn er drie kenmerken die bepalend zijn voor het succes van het assortiment,
nu en in de toekomst:
1. Marktgroei
De verticale as van de BCG-matrix wordt de marktgroei van de PMC of de SBU uitgezet. In de
BCG-matrix wordt de grens tussen een hoge of lage marktgroei vaak vastgesteld op 10%.
2. Relatief marktaandeel
Op de horizontale as van de BCG-matrix wordt het relatieve marktaandeel va de PMC of SBU
uitgezet. Hier loopt de as van 0,1x tot 10x.
