Fact Based Negotiation – Nevi 2 (Versie 3.2)
Drie invloeden op een onderhandeling:
1. Fase van inkoopontwikkeling van de organisatie.
Het grootste deel van de Nederlandse organisaties bevindt zich in de eerste drie fases. Een aantal
grote organisaties, met name in hevig concurrerende sectoren, bevindt zich in fase 4 of 5. Een effect
van de fase waarin een organisatie zich bevindt is de (verschuivende) focus op de te behalen
inkoopdoelen (vb. zekerstellen levering kan zich ontwikkelen naar verlagen TCO).
Voor het examen is het belangrijk om te weten welke vaardigheden en activiteiten er horen bij een
bepaalde fase.
2. De inbedding van de onderhandeling in de Nevi sourcingmethodologie.
De Nevi sourcingmethodologie:
De onderhandeling is onderdeel van de contracteringsfase (tactische inkoopproces). Tijdens de
onderhandeling moet je altijd goed de musts en de wants voor ogen hebben. De musts zijn eisen
waarbij geen concessies mogelijk zijn. Wants zitten in de onderhandelingsruimte.
,3. De invloed van de gekozen leveranciersstrategie op de onderhandeling.
De leveranciersstrategieën van Gelderman
De leveranciersstrategie beïnvloedt de onderhandeling:
a. Bij een andere leveranciersstrategie past ook een andere onderhandelingsstrategie.
b. De inhoudelijke uitgangspunten bepalen en beïnvloeden het type relatie en/of het type
overeenkomst met de leverancier. Zo sluit je geen jaarcontract af met een strategische leverancier
waarmee je een goede relatie wilt uitbouwen.
c. de fasering van de onderhandeling. Bij een onderhandeling die strategisch wordt, wordt meer
informatie uitgewisseld. Ook zal er meer in mogelijkheden worden gedacht.
Er zijn drie machtsbronnen:
1. Marktmacht; de belangrijkste machtsbron. De macht die een onderhandelaar heeft op basis van
de situatie die tussen de partijen op de betreffende inkoopmarkt bestaat. Dit kun je in kaart brengen
door een analyse van de vraag- en aanbodzijde van de markt te maken.
Aanbodzijde: marktpositie leverancier, grote/kleine leverancier, sellersmarkt of buyersmarkt,
veel/weinig concurrentie, komen er nog nieuwe spelers op de markt.
Vraagzijde: hoogte spend, groeit/daalt of blijft spend gelijk, hoe aantrekkelijk ben je als klant,
hoe ingewikkeld is switchen, hoe duur is switchen.|
In de inkoopportfolio zijn er drie uitgangsposities; de afnemer domineert, de leverancier domineert
of de relatie is in evenwicht.
, 2. Kennismacht: de kennis die je hebt over de inhoudelijkheid van de onderhandeling. Denk daarbij
aan kostenopbouw van producten/diensten van een leverancier of benchmarkgegevens. Per
segment in de inkoopportfolio heb je de onderstaande informatie nodig om:
a. onderhandelingsdoelen te kunnen formuleren;
b. offertes te kunnen vergelijken en beoordelen;
c. inhoudelijke argumenten te kunnen gebruiken tijdens onderhandeling.
Objectieve feiten zijn belangrijk om een onderhandeling ‘fact based’ te kunnen voeren.
3. Persoonlijke macht en vaardigheid zijn nodig om competent en stevig over te komen. Het wordt
bepaald door:
a. de verbondenheid van jou (als onderhandelaar) met de doelstellingen van de
onderhandeling en van je organisatie;
b. je motivatie om een lastig probleem aan te pakken;
c. de macht en het mandaat die met je functie komt;
d. je onderhandelingsvaardigheden.
Drie invloeden op een onderhandeling:
1. Fase van inkoopontwikkeling van de organisatie.
Het grootste deel van de Nederlandse organisaties bevindt zich in de eerste drie fases. Een aantal
grote organisaties, met name in hevig concurrerende sectoren, bevindt zich in fase 4 of 5. Een effect
van de fase waarin een organisatie zich bevindt is de (verschuivende) focus op de te behalen
inkoopdoelen (vb. zekerstellen levering kan zich ontwikkelen naar verlagen TCO).
Voor het examen is het belangrijk om te weten welke vaardigheden en activiteiten er horen bij een
bepaalde fase.
2. De inbedding van de onderhandeling in de Nevi sourcingmethodologie.
De Nevi sourcingmethodologie:
De onderhandeling is onderdeel van de contracteringsfase (tactische inkoopproces). Tijdens de
onderhandeling moet je altijd goed de musts en de wants voor ogen hebben. De musts zijn eisen
waarbij geen concessies mogelijk zijn. Wants zitten in de onderhandelingsruimte.
,3. De invloed van de gekozen leveranciersstrategie op de onderhandeling.
De leveranciersstrategieën van Gelderman
De leveranciersstrategie beïnvloedt de onderhandeling:
a. Bij een andere leveranciersstrategie past ook een andere onderhandelingsstrategie.
b. De inhoudelijke uitgangspunten bepalen en beïnvloeden het type relatie en/of het type
overeenkomst met de leverancier. Zo sluit je geen jaarcontract af met een strategische leverancier
waarmee je een goede relatie wilt uitbouwen.
c. de fasering van de onderhandeling. Bij een onderhandeling die strategisch wordt, wordt meer
informatie uitgewisseld. Ook zal er meer in mogelijkheden worden gedacht.
Er zijn drie machtsbronnen:
1. Marktmacht; de belangrijkste machtsbron. De macht die een onderhandelaar heeft op basis van
de situatie die tussen de partijen op de betreffende inkoopmarkt bestaat. Dit kun je in kaart brengen
door een analyse van de vraag- en aanbodzijde van de markt te maken.
Aanbodzijde: marktpositie leverancier, grote/kleine leverancier, sellersmarkt of buyersmarkt,
veel/weinig concurrentie, komen er nog nieuwe spelers op de markt.
Vraagzijde: hoogte spend, groeit/daalt of blijft spend gelijk, hoe aantrekkelijk ben je als klant,
hoe ingewikkeld is switchen, hoe duur is switchen.|
In de inkoopportfolio zijn er drie uitgangsposities; de afnemer domineert, de leverancier domineert
of de relatie is in evenwicht.
, 2. Kennismacht: de kennis die je hebt over de inhoudelijkheid van de onderhandeling. Denk daarbij
aan kostenopbouw van producten/diensten van een leverancier of benchmarkgegevens. Per
segment in de inkoopportfolio heb je de onderstaande informatie nodig om:
a. onderhandelingsdoelen te kunnen formuleren;
b. offertes te kunnen vergelijken en beoordelen;
c. inhoudelijke argumenten te kunnen gebruiken tijdens onderhandeling.
Objectieve feiten zijn belangrijk om een onderhandeling ‘fact based’ te kunnen voeren.
3. Persoonlijke macht en vaardigheid zijn nodig om competent en stevig over te komen. Het wordt
bepaald door:
a. de verbondenheid van jou (als onderhandelaar) met de doelstellingen van de
onderhandeling en van je organisatie;
b. je motivatie om een lastig probleem aan te pakken;
c. de macht en het mandaat die met je functie komt;
d. je onderhandelingsvaardigheden.
