Samenvatting: Strategie & ondernemerschap
H1: Wat is strategie?
1 Wat is strategie?
“Het bepalen van langetermijndoelen en -doelstellingen van een onderneming en het aannemen
van acties en de toewijzing van middelen die nodig zijn voor het uitvoeren van deze doelen”
1.1 Succesvolle strategie
1) Duidelijk en consistente lange termijndoelen
2) Goed verstaan/inzichten van de competitieve omgeving
3) Opbouwen en gebruiken van middelen en mogelijkheden om doelen te bereiken en
om concurrentieel voordeel te behalen
a. 2 mogelijkheden van concurrentieel voordeel:
i. Differentiatievoordeel: product ‘speciaal maken’, zodat klanten dit aan
hogere prijs willen kopen
ii. Concurrentieel kostenvoordeel: product voor lagere prijs aanbieden
(lagere kosten → prijs laten zakken)
4) Effectieve/feitelijke implementatie v/d organisatie
a. Wie heeft zeggenschap in beslissingen, …?
5) Strategisch overeenstemming van al de 4 elementen
a. Bv. concurrentieel voordeel gebaseerd op lage kosten, dit laat niet toe om
succesvol te zijn op basis van differentiatie (bv. parfum), prijs is hier weinig
van belang, dit wordt niet toegelaten in deze industrie/concurrentiële
omgeving.
1.1.1 Duidelijk en consistente lange termijndoelen
• Langetermijnprestaties van bedrijven, maximale waardecreatie
• Focus op groeiende omzet met dezelfde capactiteit
• Er 3 verschillende determinanten zijn (elke beslissing die je neemt, zijn gericht op de
3 determinanten – niet persé alle 3 samen):
1. Sales growth (omzetgroei): door grotere aantallen te verkopen of hogere
prijs te vragen
2. Sales margin (Winstmarge): verkoopprijs – (gemiddelde) kosten =
verkoopsmarge (meer omzet realiseren met zelfde kapitaal)
2. Good3. understanding of the competitive
Capital turnover/resource utilization: omzet/geïnvesteerde kapitaal
1.1.2environment
Goed verstaan/inzichten van de competitieve omgeving
• •GoodGoed begrip van
understanding of all alle (potentieel)
the (potentially) belangrijke
important determinanten
determinants of industry v/d winstgevendheid
profitability (average profitability of firms active in the industry)
v/d industrie (gemiddelde winstgevendheid van bedrijven die actief zijn i/d industrie)
•
•Positive as well as negative determinants
Positieve en negatieve determinanten
• Use of frameworks to determine industry structure and profitability
•‒ PEST
Gebruik(macrovan kaders om
environmental: deenvironmental,
political, structuur social,
van de industrie
technological ) en winstgevendheid te bepalen:
‒ Portero5 forces
PEST (macro-milieu: politiek, milieu, sociaal, technologisch)
o Porter 5 krachten
SUPPLIER POWER
THREAT OF ENTRY INDUSTRY RIVALRY SUBSTITUTES
BUYER POWER
19
, 5 krachten model van Porter:
• Belangrijk: vertrekken van de onderneming zelf
1) Bedrijven die reeds gevestigd zijn in de industrie: Rivaliteit tussen
concurrenten (die hetzelfde product verkopen)
2) Hoe makkelijk is het voor een nieuwe onderneming om toe te treden tot de
industrie? Bv. Geen bedrijven die dreigen toe te treden? → hogere prijs
aanbieden
3) Macht v/d leveranciers: hebben zij een hoge onderhandelingsmacht? Bv.
hoge prijs v/d leverancier → hoe minder aantrekkelijk industrie
4) Macht v/d consument: hoe hoger macht v/d klant → hoe minder
aantrekkelijk industrie
5) Substituten: andere producten/diensten die dezelfde behoefte
bevredigingen bv. trein/auto/… bv. nauw substituut → prijs verhogen →
klantenverlies
1.1.3 Opbouwen en gebruiken van middelen en mogelijkheden om doelen te bereiken en om
3.teBuilding
concurrentieel voordeel behalen and using the resources and capabilities
• Een bedrijf
nd using the resources heeft eento
and capabilities achieve objectives,
concurrentievoordeel to develop
als het a competitive
meer waarde creëert dan zijn
bjectives, to developconcurrenten,
a competitived.w.z.advantage
een groter verschil tussen de betalingsbereidheid van de
consument en de gemiddelde kosten
WTP Value Value Willingness to pay
Captured
Created Consumer Average cost
Price
Value
Captured
Company
Average
cost
Average Differentiation Cost Both
competitor in advantage advantage differentiation and
industry cost advantage
21
WTP = Waarde v/h product (bereidheid te betalen voor het product)
22
e advantage if it creates more
value Avarage cost =i.e.gemiddelde
than its competitors, a larger kost per eenheid (totale kost / aantal eenheden)
nsumers’ willingness to pay and the average cost
Value created = gecreërde waarde
Value captured company = Waarde die een bedrijf zelf kan capteren (= verschil prijs
die je krijg – kosten om te producten)
Value captured consumer = Waarde die de consument capteerd
• Concurrerende strategie en positie is belangrijker voor prestaties dan de industrie!
o Van cruciaal belang om in een industrie te zijn waarin u een
concurrentievoordeel kunt behalen, zelfs als de industrie niet winstgevend is
voor de gemiddelde onderneming.
• Heel vaak voelen ondernemers zich aangetrokken tot winstgevende of 'modieuze'
industrieën (bv. Vroege internetstartups, luchtvaartmaatschappijen), zelfs als hun
bedrijf geen concurrentievoordeel heeft
, • Concurrentieelvoordeel
o Kosten versus differentiatie voordeel
• Vertrouwt op middelen en mogelijkheden, die zijn: (karakteristieken)
1) Uniek/schaars
2) Relevant/waardevol
3) Duurzaam
4) Niet overdraagbaar
5) Niet repliceerbaar (Proef → zelfde resultaten)
• Reputatie, merken, technologie, expertise, ...
1.1.4 Effectieve/feitelijke implementatie v/d organisatie
• Het uiteindelijke succes van het bedrijf hangt af van hoe de strategie wordt
uitgevoerd, d.w.z. hoe het bedrijf is georganiseerd
• Voorgenomen strategie > opkomende strategie > gerealiseerde strategie
• "Strategie is wat je in gedachten hebt tot je de eerste klap krijgt" Mike Tyson,
zwaargewicht kampioen → bijsturen door onvoorziene factoren
• Organisatie heeft drie belangrijke pijlers:
1) Structuur
2) Systemen
3) Cultuur
1.1.5 Strategisch overeenstemming (fit) van al de 4 elementen
• De strategie is consistent met
o Interne omgeving
▪ Middelen en mogelijkheden
• bv. Corning in optische vezel versus Kodak/Agfa in digitale
Strategic fit: strategy as interface
o Externe omgeving
beeldvorming
▪ bv. Nokia en het falen in smartphones
1.1.5.1 Strategische fit: strategie als interface
THE INDUSTRY
ENVIRONMENT
THE FIRM • Competitors
• Goals STRATEGY • Customers
• Resources and capabilities • Supplier
• Structure, systems and culture • Substitutes
• Entry
Firm- Environment-
Strategy Strategy
Interface Interface
28
, How
1.2 to
Hoedescribe a strategy?
omschrijven we een strategie?
STRATEGY AS POSITIONING STRATEGY AS DIRECTION
Where are we competing? What do we want to become
Product market scope and achieve?
Geographical scope Vision statement
Vertical integration (Why do we exist?)
Performance goals
How are we competing?
What is our competitive
How will we get there?
advantage?
Growth modes: organic
growth, M&A, alliances,
R&D?
…
29
COMPETING FOR THE PRESENT PREPARING FOR THE FUTURE
1.3 Waarom is strategie belangrijk voor de bedrijfsprestaties?
1.3.1 Strategische beslissingen
• Sleutel voor langetermijnsucces v/e bedrijf (elk succesvol bedrijf heeft goede
strategie)
o Waar en hoe concurreren we?
• Meestal moeilijk om te keren
o Inzet (commitment)
o Grootte van investeringen
• Reageren van concurrenten (speltheorie)
• Coördinatie van beslissingen die nodig zijn voor samenhang en consistentie
o Alle beslissingen & activiteiten moeten op elkaar afgestemd & coherent zijn
1.4 Wat is de rol van strategie binnen de onderneming?
• Ondersteuning bij beslissingen
o Begrensde rationaliteit en complexe besluitvorming
o Fungeren als een heuristiek
• Coördinatie- en communicatie-apparaat
o Hoe kunnen beslissingen en acties van alle werknemers worden
gecoördineerd?
o Identiteit en visie
• Doelwit
o Strategische intentie
H1: Wat is strategie?
1 Wat is strategie?
“Het bepalen van langetermijndoelen en -doelstellingen van een onderneming en het aannemen
van acties en de toewijzing van middelen die nodig zijn voor het uitvoeren van deze doelen”
1.1 Succesvolle strategie
1) Duidelijk en consistente lange termijndoelen
2) Goed verstaan/inzichten van de competitieve omgeving
3) Opbouwen en gebruiken van middelen en mogelijkheden om doelen te bereiken en
om concurrentieel voordeel te behalen
a. 2 mogelijkheden van concurrentieel voordeel:
i. Differentiatievoordeel: product ‘speciaal maken’, zodat klanten dit aan
hogere prijs willen kopen
ii. Concurrentieel kostenvoordeel: product voor lagere prijs aanbieden
(lagere kosten → prijs laten zakken)
4) Effectieve/feitelijke implementatie v/d organisatie
a. Wie heeft zeggenschap in beslissingen, …?
5) Strategisch overeenstemming van al de 4 elementen
a. Bv. concurrentieel voordeel gebaseerd op lage kosten, dit laat niet toe om
succesvol te zijn op basis van differentiatie (bv. parfum), prijs is hier weinig
van belang, dit wordt niet toegelaten in deze industrie/concurrentiële
omgeving.
1.1.1 Duidelijk en consistente lange termijndoelen
• Langetermijnprestaties van bedrijven, maximale waardecreatie
• Focus op groeiende omzet met dezelfde capactiteit
• Er 3 verschillende determinanten zijn (elke beslissing die je neemt, zijn gericht op de
3 determinanten – niet persé alle 3 samen):
1. Sales growth (omzetgroei): door grotere aantallen te verkopen of hogere
prijs te vragen
2. Sales margin (Winstmarge): verkoopprijs – (gemiddelde) kosten =
verkoopsmarge (meer omzet realiseren met zelfde kapitaal)
2. Good3. understanding of the competitive
Capital turnover/resource utilization: omzet/geïnvesteerde kapitaal
1.1.2environment
Goed verstaan/inzichten van de competitieve omgeving
• •GoodGoed begrip van
understanding of all alle (potentieel)
the (potentially) belangrijke
important determinanten
determinants of industry v/d winstgevendheid
profitability (average profitability of firms active in the industry)
v/d industrie (gemiddelde winstgevendheid van bedrijven die actief zijn i/d industrie)
•
•Positive as well as negative determinants
Positieve en negatieve determinanten
• Use of frameworks to determine industry structure and profitability
•‒ PEST
Gebruik(macrovan kaders om
environmental: deenvironmental,
political, structuur social,
van de industrie
technological ) en winstgevendheid te bepalen:
‒ Portero5 forces
PEST (macro-milieu: politiek, milieu, sociaal, technologisch)
o Porter 5 krachten
SUPPLIER POWER
THREAT OF ENTRY INDUSTRY RIVALRY SUBSTITUTES
BUYER POWER
19
, 5 krachten model van Porter:
• Belangrijk: vertrekken van de onderneming zelf
1) Bedrijven die reeds gevestigd zijn in de industrie: Rivaliteit tussen
concurrenten (die hetzelfde product verkopen)
2) Hoe makkelijk is het voor een nieuwe onderneming om toe te treden tot de
industrie? Bv. Geen bedrijven die dreigen toe te treden? → hogere prijs
aanbieden
3) Macht v/d leveranciers: hebben zij een hoge onderhandelingsmacht? Bv.
hoge prijs v/d leverancier → hoe minder aantrekkelijk industrie
4) Macht v/d consument: hoe hoger macht v/d klant → hoe minder
aantrekkelijk industrie
5) Substituten: andere producten/diensten die dezelfde behoefte
bevredigingen bv. trein/auto/… bv. nauw substituut → prijs verhogen →
klantenverlies
1.1.3 Opbouwen en gebruiken van middelen en mogelijkheden om doelen te bereiken en om
3.teBuilding
concurrentieel voordeel behalen and using the resources and capabilities
• Een bedrijf
nd using the resources heeft eento
and capabilities achieve objectives,
concurrentievoordeel to develop
als het a competitive
meer waarde creëert dan zijn
bjectives, to developconcurrenten,
a competitived.w.z.advantage
een groter verschil tussen de betalingsbereidheid van de
consument en de gemiddelde kosten
WTP Value Value Willingness to pay
Captured
Created Consumer Average cost
Price
Value
Captured
Company
Average
cost
Average Differentiation Cost Both
competitor in advantage advantage differentiation and
industry cost advantage
21
WTP = Waarde v/h product (bereidheid te betalen voor het product)
22
e advantage if it creates more
value Avarage cost =i.e.gemiddelde
than its competitors, a larger kost per eenheid (totale kost / aantal eenheden)
nsumers’ willingness to pay and the average cost
Value created = gecreërde waarde
Value captured company = Waarde die een bedrijf zelf kan capteren (= verschil prijs
die je krijg – kosten om te producten)
Value captured consumer = Waarde die de consument capteerd
• Concurrerende strategie en positie is belangrijker voor prestaties dan de industrie!
o Van cruciaal belang om in een industrie te zijn waarin u een
concurrentievoordeel kunt behalen, zelfs als de industrie niet winstgevend is
voor de gemiddelde onderneming.
• Heel vaak voelen ondernemers zich aangetrokken tot winstgevende of 'modieuze'
industrieën (bv. Vroege internetstartups, luchtvaartmaatschappijen), zelfs als hun
bedrijf geen concurrentievoordeel heeft
, • Concurrentieelvoordeel
o Kosten versus differentiatie voordeel
• Vertrouwt op middelen en mogelijkheden, die zijn: (karakteristieken)
1) Uniek/schaars
2) Relevant/waardevol
3) Duurzaam
4) Niet overdraagbaar
5) Niet repliceerbaar (Proef → zelfde resultaten)
• Reputatie, merken, technologie, expertise, ...
1.1.4 Effectieve/feitelijke implementatie v/d organisatie
• Het uiteindelijke succes van het bedrijf hangt af van hoe de strategie wordt
uitgevoerd, d.w.z. hoe het bedrijf is georganiseerd
• Voorgenomen strategie > opkomende strategie > gerealiseerde strategie
• "Strategie is wat je in gedachten hebt tot je de eerste klap krijgt" Mike Tyson,
zwaargewicht kampioen → bijsturen door onvoorziene factoren
• Organisatie heeft drie belangrijke pijlers:
1) Structuur
2) Systemen
3) Cultuur
1.1.5 Strategisch overeenstemming (fit) van al de 4 elementen
• De strategie is consistent met
o Interne omgeving
▪ Middelen en mogelijkheden
• bv. Corning in optische vezel versus Kodak/Agfa in digitale
Strategic fit: strategy as interface
o Externe omgeving
beeldvorming
▪ bv. Nokia en het falen in smartphones
1.1.5.1 Strategische fit: strategie als interface
THE INDUSTRY
ENVIRONMENT
THE FIRM • Competitors
• Goals STRATEGY • Customers
• Resources and capabilities • Supplier
• Structure, systems and culture • Substitutes
• Entry
Firm- Environment-
Strategy Strategy
Interface Interface
28
, How
1.2 to
Hoedescribe a strategy?
omschrijven we een strategie?
STRATEGY AS POSITIONING STRATEGY AS DIRECTION
Where are we competing? What do we want to become
Product market scope and achieve?
Geographical scope Vision statement
Vertical integration (Why do we exist?)
Performance goals
How are we competing?
What is our competitive
How will we get there?
advantage?
Growth modes: organic
growth, M&A, alliances,
R&D?
…
29
COMPETING FOR THE PRESENT PREPARING FOR THE FUTURE
1.3 Waarom is strategie belangrijk voor de bedrijfsprestaties?
1.3.1 Strategische beslissingen
• Sleutel voor langetermijnsucces v/e bedrijf (elk succesvol bedrijf heeft goede
strategie)
o Waar en hoe concurreren we?
• Meestal moeilijk om te keren
o Inzet (commitment)
o Grootte van investeringen
• Reageren van concurrenten (speltheorie)
• Coördinatie van beslissingen die nodig zijn voor samenhang en consistentie
o Alle beslissingen & activiteiten moeten op elkaar afgestemd & coherent zijn
1.4 Wat is de rol van strategie binnen de onderneming?
• Ondersteuning bij beslissingen
o Begrensde rationaliteit en complexe besluitvorming
o Fungeren als een heuristiek
• Coördinatie- en communicatie-apparaat
o Hoe kunnen beslissingen en acties van alle werknemers worden
gecoördineerd?
o Identiteit en visie
• Doelwit
o Strategische intentie
