Bijeenkomst 2.1
Begrippen
Machtsbronnen (Weber) – manager moest arbeidsproces plannen en beheersen. Management zag
mensen als machines, puur op efficiëntie gericht. → uitvoering en planning gescheiden.
X/Y Theorie (McGregor, 1960) – autoritair tegenover democratisch leiderschap. Theorie X gaat terug
op Weber, arbeider is een radar in productieproces waar het draait om efficiënte en er wordt niet
meer gevraagd dan eenvoudige taken, routines snel uitvoeren. Theorie X gaat over werknemer die
geen verantwoordelijkheid kan en wil nemen dan wel dragen, dirigente en controle. Bij theorie Y wil
arbeider bijdrage leveren aan productie, o.a. door minder externe dwang, maar juist door extrinsieke
en intrinsieke motivatie. Dit zorgt voor een beter kwaliteit van werk en motivatie. Theorie Y is de
leider een onderdeel van de groep, doelen worden mede bepaald door werknemers,
ontwikkelingsruimte , continue verbetering en weggeven verantwoordelijkheid. Een mengvorm
hiertussen is participatief/consultatief leiderschap, leider is onderdeel van de groep, maar is wel de
baas.
Situationeel Leiderschap (Hersey & Blanchard, 1977) – leiderschapsstijl is afhankelijk van de
competentie en betrokkenheid van de medewerker. Onderscheiden 4 stijlen
− Sturen (veel sturing, weinig ondersteuning); leidinggevende schrijft wat medewerkers
moeten doen, geeft nauwkeurige instructies en controleert taakuitvoering. Valkuil is dat de
leidinggevende autoritair overkomt: een baas/leraar. Dit werk alleen bij gestructureerde
opdrachten. management by prescription
− Coachen (veel sturing, veel ondersteuning ); leidinggevende ondersteunt medewerker door
verantwoordelijkheden te delen en door veel te vragen. Taken worden nauwkeurig
vastgesteld en evt. gecontroleerd. Ineffectief bij manipuleren → wel vragen inbreng, maar
niets mee doen. Valkuil dat leidinggevende meer therapeut wordt. resultaatgericht
management
− Steunen (weinig sturing, weinig ondersteuning); leidinggevende en medewerkers beslissen
samen hoe werk wordt uitgevoerd. Leidinggevende treedt stimulerend op, is klankbord en
helpt medewerker op verzoek bij uitvoering. Primaire leiding door aandacht relatie en door
erkenning geven. Valkuil is dat manager medewerker gaat betuttelen. Organisch
management
− Delegeren (weinig sturing, weinig ondersteuning); het effectief toepassen wanneer
leidinggevende voor medewerker de voorwaarden kan scheppen die nodig zijn bij het
uitvoeren van opdracht. Medewerkers mogen beslissingen en de manier waarop zelf regelen,
zelf verantwoordelijk en krijgen nodige bevoegdheden. Leidinggevende kan vervallen in een
niet-effectieve laissez faire stijl. management by exception
Dienend leiderschap (Greenleaf, 1984) – manager als dienende. De kenmerken; belangeloosheid,
empatisch, resultaat, eerzaam, authentiek, noodzakelijk en nauwgezet. Servant-leadership is een
manier van zijn en doen, leider is dienstbaar aan groei van anderen en zichzelf, zodat mensen tot
betekenis komen, organisaties blijvende resultaten boeken en daarmee bijdragen aan duurzame
ontwikkeling in samenleving als geheel.
Leiderschapsstijlen (Goleman, 2002) –
Combineert allen hierboven. Inmiddels ontkennen
we meer landschapsstijlen die naast elkaar
bestaan, met ieder eigen doel of functie.
Coördinatie -
Begrippen
Machtsbronnen (Weber) – manager moest arbeidsproces plannen en beheersen. Management zag
mensen als machines, puur op efficiëntie gericht. → uitvoering en planning gescheiden.
X/Y Theorie (McGregor, 1960) – autoritair tegenover democratisch leiderschap. Theorie X gaat terug
op Weber, arbeider is een radar in productieproces waar het draait om efficiënte en er wordt niet
meer gevraagd dan eenvoudige taken, routines snel uitvoeren. Theorie X gaat over werknemer die
geen verantwoordelijkheid kan en wil nemen dan wel dragen, dirigente en controle. Bij theorie Y wil
arbeider bijdrage leveren aan productie, o.a. door minder externe dwang, maar juist door extrinsieke
en intrinsieke motivatie. Dit zorgt voor een beter kwaliteit van werk en motivatie. Theorie Y is de
leider een onderdeel van de groep, doelen worden mede bepaald door werknemers,
ontwikkelingsruimte , continue verbetering en weggeven verantwoordelijkheid. Een mengvorm
hiertussen is participatief/consultatief leiderschap, leider is onderdeel van de groep, maar is wel de
baas.
Situationeel Leiderschap (Hersey & Blanchard, 1977) – leiderschapsstijl is afhankelijk van de
competentie en betrokkenheid van de medewerker. Onderscheiden 4 stijlen
− Sturen (veel sturing, weinig ondersteuning); leidinggevende schrijft wat medewerkers
moeten doen, geeft nauwkeurige instructies en controleert taakuitvoering. Valkuil is dat de
leidinggevende autoritair overkomt: een baas/leraar. Dit werk alleen bij gestructureerde
opdrachten. management by prescription
− Coachen (veel sturing, veel ondersteuning ); leidinggevende ondersteunt medewerker door
verantwoordelijkheden te delen en door veel te vragen. Taken worden nauwkeurig
vastgesteld en evt. gecontroleerd. Ineffectief bij manipuleren → wel vragen inbreng, maar
niets mee doen. Valkuil dat leidinggevende meer therapeut wordt. resultaatgericht
management
− Steunen (weinig sturing, weinig ondersteuning); leidinggevende en medewerkers beslissen
samen hoe werk wordt uitgevoerd. Leidinggevende treedt stimulerend op, is klankbord en
helpt medewerker op verzoek bij uitvoering. Primaire leiding door aandacht relatie en door
erkenning geven. Valkuil is dat manager medewerker gaat betuttelen. Organisch
management
− Delegeren (weinig sturing, weinig ondersteuning); het effectief toepassen wanneer
leidinggevende voor medewerker de voorwaarden kan scheppen die nodig zijn bij het
uitvoeren van opdracht. Medewerkers mogen beslissingen en de manier waarop zelf regelen,
zelf verantwoordelijk en krijgen nodige bevoegdheden. Leidinggevende kan vervallen in een
niet-effectieve laissez faire stijl. management by exception
Dienend leiderschap (Greenleaf, 1984) – manager als dienende. De kenmerken; belangeloosheid,
empatisch, resultaat, eerzaam, authentiek, noodzakelijk en nauwgezet. Servant-leadership is een
manier van zijn en doen, leider is dienstbaar aan groei van anderen en zichzelf, zodat mensen tot
betekenis komen, organisaties blijvende resultaten boeken en daarmee bijdragen aan duurzame
ontwikkeling in samenleving als geheel.
Leiderschapsstijlen (Goleman, 2002) –
Combineert allen hierboven. Inmiddels ontkennen
we meer landschapsstijlen die naast elkaar
bestaan, met ieder eigen doel of functie.
Coördinatie -
