Samenvatting artikel Snowden & Boone
A Leader’s Framework for Decision Making
Managers maken bij het oplossen van problemen vaak gebruik van standaard oplossingen.
Echter, veel voorkomende benaderingen werken heel goed in een specifieke situatie, maar
niet in situaties die daar vanaf wijken. Waarom gaat een bepaalde aanpak mis als deze
logischerwijs het probleem zou moeten oplossen? Dat heeft te maken met de aanname
dat er een bepaald level van voorspelbaarheid en orde is in de wereld. Hierdoor wordt er
simpeler over dingen nagedacht dan dat ze eigenlijk zijn en faalt de bedachte oplossing. Goed
leiderschap is niet een “one-size-fits-all” voorstel.
Er zijn 5 situatie contexten gedefinieerd op basis van de relatie tussen oorzaak en
gevolg:
1. simple
2. complicated
3. complex
4. chaotisch
5. disorder
Bij de eerste vier moet een leider de situatie beoordelen en dan op de goede manier binnen
de context reageren. Bij de laatste manier is het onduidelijk welke van de eerste vier
contexten het meest toepasselijk is.
Simple contexts
stabiel
duidelijke ‘oorzaak-gevolg’ relatie
valt onder het ‘known knowns’ domein
heeft eenvoudige management nodig
leiders merken op, categoriseren en reageren
“Best practice is past practice.”
Bij problemen binnen een simpele context kunnen zich drie problemen voordoen.
1. Er wordt te simpel over dingen gedacht waardoor er problemen ontstaan.
2. Leiders zijn geneigd om maar op één manier over een situatie na te denken door hun
ervaringen uit het verleden, training en succes, waardoor er geen ruimte meer is voor
new ways of thinking. Dit heet entrained thinking.
3. Als dingen goed lijken te gaan kunnen de leiders zelfvoldaan worden.
Binnen een simpele context moeten leiders voorkomen dat ze gaan micromanagen en ze
moeten verbonden blijven met de situatie zodat ze het doorhebben als de context is
verandert.
Complicated contexts
er zijn meerdere ‘goede antwoorden’
er is een duidelijke relatie tussen oorzaak en gevolg, maar niet iedereen kan het zien
valt onder het ‘known unknowns’ domein
zij in een complexe omgeving moeten opmerken, analyseren en reageren
er is vaak expertise of er zijn vaak experts nodig voor het oplossen van problemen
binnen complexe situaties
meerdere opties moeten worden onderzocht
“good practice is more appropriate than best practice”
ook in complexe situatie is entrained thinking een valkuil, maar dan eerder voor de
experts dan voor de leiders
Complexe contexts
2
A Leader’s Framework for Decision Making
Managers maken bij het oplossen van problemen vaak gebruik van standaard oplossingen.
Echter, veel voorkomende benaderingen werken heel goed in een specifieke situatie, maar
niet in situaties die daar vanaf wijken. Waarom gaat een bepaalde aanpak mis als deze
logischerwijs het probleem zou moeten oplossen? Dat heeft te maken met de aanname
dat er een bepaald level van voorspelbaarheid en orde is in de wereld. Hierdoor wordt er
simpeler over dingen nagedacht dan dat ze eigenlijk zijn en faalt de bedachte oplossing. Goed
leiderschap is niet een “one-size-fits-all” voorstel.
Er zijn 5 situatie contexten gedefinieerd op basis van de relatie tussen oorzaak en
gevolg:
1. simple
2. complicated
3. complex
4. chaotisch
5. disorder
Bij de eerste vier moet een leider de situatie beoordelen en dan op de goede manier binnen
de context reageren. Bij de laatste manier is het onduidelijk welke van de eerste vier
contexten het meest toepasselijk is.
Simple contexts
stabiel
duidelijke ‘oorzaak-gevolg’ relatie
valt onder het ‘known knowns’ domein
heeft eenvoudige management nodig
leiders merken op, categoriseren en reageren
“Best practice is past practice.”
Bij problemen binnen een simpele context kunnen zich drie problemen voordoen.
1. Er wordt te simpel over dingen gedacht waardoor er problemen ontstaan.
2. Leiders zijn geneigd om maar op één manier over een situatie na te denken door hun
ervaringen uit het verleden, training en succes, waardoor er geen ruimte meer is voor
new ways of thinking. Dit heet entrained thinking.
3. Als dingen goed lijken te gaan kunnen de leiders zelfvoldaan worden.
Binnen een simpele context moeten leiders voorkomen dat ze gaan micromanagen en ze
moeten verbonden blijven met de situatie zodat ze het doorhebben als de context is
verandert.
Complicated contexts
er zijn meerdere ‘goede antwoorden’
er is een duidelijke relatie tussen oorzaak en gevolg, maar niet iedereen kan het zien
valt onder het ‘known unknowns’ domein
zij in een complexe omgeving moeten opmerken, analyseren en reageren
er is vaak expertise of er zijn vaak experts nodig voor het oplossen van problemen
binnen complexe situaties
meerdere opties moeten worden onderzocht
“good practice is more appropriate than best practice”
ook in complexe situatie is entrained thinking een valkuil, maar dan eerder voor de
experts dan voor de leiders
Complexe contexts
2
