ORGANISATIEMANAGEMENT
H1. EEN BLIK OP DE GESCHIEDENIS
organisatie = sociale entiteit, gericht op een doel – dient als systeem voor bewust gestructureerde en
gecoördineerde activiteiten en is verbonden met de externe omgeving
‘a system of consciously coordinated activities or forces of two or more persons’
met als niveaus: medewerker (micro), de groep (meso) en organisatie (macro)
1.1 DE RATIONELE BENADERING
vanaf 1900: wetenschappelijke benadering vn organisaties door Karl
Marx, Durkheim & Weber (grondleggers van sociologie): bestuderen
working class, verlies van solidariteit & bureaucratie
belangrijke context: stoommachines, scheikundige kennis,
ontginning steenkoolmijnen -> oliewinning & hoge staalproductie ->
nieuwe prtroducten voor nieuwe consumesnten
Frederich Taylor: founding father vn organizational behavior &
grondlegger van scientific management: “A scientific approach to
management in which all tasks in organisations are in-depth
analysed, routinised, divided and standardised, instead of using rules-of-thumb”
bestudeerde org vanuit standpunt vd taak vd medewerker adhv tijd- en bewegingstudies (time and motion
studies): bestudeerde alle taken, deelde ze in subtaken en elimineerde de overbodige taken en bewegingen
vd arbeiders om tot de meest efficiënte manier van werken te komen
optimale werkwijze (= one best way) werd de gestandaardiseerde manier van werken
Taylor ontwikkelde de assembly line voor productie bij Ford -> implicaties: hoger rendement, standaardisatie
vn handelingen, optimalisatie gereedschappen, routine & opsplitsing zorgen voor toelating ongeschoolden
‘workers only work, managers think’
maar grote weerstand tegen Scientific Management-principes door te ver doorgedreven splitsing en
routinesering vd taken (stakingen en sociale onrust):
o enkel gebruikt voor grotere winsten door druk op arbeiders te verhogen
o deskilling = ontwaarding vd menselijke arbeid en vervreemding
volgens Taylor was er idd weerstand, maar vn andere aard: arbeiders gingen trager werken om te vermijden
dat het tempo vh werk zou stijgen (= soldiering), door gebrek aan rechtstreekse controle volgens hem ->
foreman die werknemers controleerde (zorgde voor nog meer weerstand)
Taylor hield geen rekening met de factor mens, hij negeerde belang vn beroepsfierheid en werktevredenheid
en het belang vn andere beloningen dan zuiver financiële
tegemoetkomingen om nadelen vn taakspecialisatie op te vangen: taakverrijking (enrichment),
taakverruiming (enlargement) en jobrotatie
algemeen: Taylor = basis voor verder onderzoek en toepassingen binnen het vakgebied
Passen principes van Taylor en Scientific Management in onze huidige organisaties?
lopende bandsysteem bestaat nog steeds, maar orgs zien er heel anders uit door betere organisatie vd werkplek en
sterkere logistieke ondersteuning -> nu kunnen we aan de lopende band versch modellen met versch kleuren maken
ipv eenzelfde model met hetzelfde kleur
nog steeds Taylorism nu, maar enkel bij grote groepen om efficiënter te werken (vb. autosector, McDonalds)
er blijft kritiek: mensen werken nooit in eenzelfde tempo en er zijn verschillen tss individuen, ook bij te hoog tempo
haken mensen af, maken ze fouten, dreigen er stakingen… te laag tempo leidt dan weer tot gebrek aan uitdaging,
verlies van routine en ook fouten
1
,mensen hebben taakspanning nodig om optimaal te functioneren: bij studenten = procrastinatie in begin vh
academiejaar (te laag tempo) m.a.g. verhoogde motivatie (zeer hoog tempo) vlak voor examens
in dezelfde tijdsgeest ontstonden er theorieën die zich richtten op management als afzonderlijke en
noodzakelijke taak v/e organisatie -> Henry Fayol: verkende dat aspect als eerste
bekende theorie: 5 basistaken vh management binnen versch functiegebieden (productie, ver- en aankoop..),
de basisprincipes bevatten aspecten van veel later ontwikkelde theorieën en inzichten over organisaties
5 basistaken van het management en hun basisprincipes volgens Fayol
1. Plannen: plan kan op versch niveaus gemaakt worden, op niveau van departement, afdeling, groep…
o moet organisatiedoel nastreven
o voor LT & KT en moeten aan elkaar aangepast zijn en elkaar beïnvloeden
o flexibel (kan herzien worden) en past zich aan aan omstandigheden
o specifiek en voldoende operationeel
2. Organiseren: toewijzen materiaal, middelen en personeel = strikt hiërarchisch geordende lijnorganisatie
o gebaseerd op regel van eenheid / leiding
o verantwoordelijkheden van ied ligt vast
o verloopt volgens gekende procedures
o alle regels vastgelegd in organogram
3. Leidinggeven: richtlijnen en opdrachten geven aan medewerkers, maar ook motiveren, zodat
organisatiedoelen gehaald worden
4. Coördineren: taken afstemmen op organisatiedoel door gebruik van gezag, eenheid van bevel…
5. Controleren: beheersen, onder controle hebben; volgens Fayol bij elke afwijking vd vooropgestelde
doelen, moet een sanctie volgen -> nu toepassen van corrigerende maatregelen & herziene planning
Fayol had ook 14 basisprincipes, deze worden
door velen strikt normatief bevonden
- discipline: eigen bevoegdheden kennen
- eenheid van bevel: elke medewerker kan
maar 1 chef hebben
- eenheid van richting: elke medewerker
streeft naar 1 doel
Taylor zei dat werknemers gewoon moesten
werken, terwijl Fayol initiatief belangrijk vindt
en zelfs gestimuleerd moet worden
hoewel sterk bekritiseerd heeft Fayol met zijn
basisprincipes wel de basis gelegd voor verdere
ontwikkelingen; toen was lijnorganisatie ook
maar de enige structuur die bestond
belonen ivm performantie is een vd moeilijkste
zaken bnn management: ied vindt vn zichzelf
dat hij heel goed werkt / meer doet dan de
anderen
2
,Chester Barnard & Hubert Simon zorgen voor aanvulling vd rationele benadering: stelden dat medewerkers
en managers zich niet altijd rationeel gedragen, dus dat een zuiver rationele benadering niet volstond om
gedragingen in een organisatie te verklaren
Barnard wijst erop dat er te weinig aandacht is voor de wil of bereidheid vd medewerkers om dezelfde
doelstellingen na te streven als de organisatie -> overeenstemming nodig tss individuele behoeften vn
medewerkers en doelstellingen vd organisatie
andere aspecten:
o nood aan verkrijging van samenwerking door vooropstellen v/e gemeensch doel
o communicatie
o verdere specialisatie
o gepaste verloning maar onderscheid tss objectieve & subjectieve incentives om WN te overtuigen
o besluitvorming kan niet op eigen initiatief gebeuren, rekening houden met omgeving
Simon: zuivere rationele visie vd organisatie is ontoereikend om gedragingen van mensen & managers te
verklaren -> bounded rationality: we zijn niet in staat 100% rationeel te zijn (nobelprijs)
belangrijk aandachtspunt volgens Simon: hoe mensen motiveren om ze in te zetten voor de organisatie:
o mensen moeten zich identificeren met doelstellingen vd organisatie
o voldoende info en training geven zonder gebruik van autoriteit en controle
o mensen overtuigen ipv dwingen door info te geven, aandacht voor informele verhoudingen
1.2 DE HUMAN RELATIONS-BEWEGING
in 1930 ontstaan gedragswetenschappers met aandacht voor factor ‘mens’ met vooral Elton Mayo en de
beroemde Hawthorne Studies die hebben geleid tot de Human Relations Movement
veel leidinggevenden kwamen tot overtuiging dat de basis vh bedrijfsleven lag in het bevestigen vd rol vd
arbeider -> men begon zich te richten op het welzijn vd werknemer
in Western Electric Hawthorne hadden ze vooruitstrevende initiatieven: pensioenen, ziektegeld… fabriek
werd meer geïnteresseerd in studies uit sociale, gedrags- en medische wetenschappen
• eerste reeks experimenten: geen correlatie tussen productiviteit en verlichting
• 2de studie: verbetering in productiviteit te danken aan aandacht die aan arbeiders werd besteed door
hun chef en onderlinge groepsvorming
• 3de: supportive supervision = duidelijke waardering vd werknemers voor aandacht die het management
had voor resultaten van hun werk
• 4de: invloed vd verloning op productiviteit, als productienorm verhoogd werd, bleek productiviteit vd
hele groep te dalen zelfs met een hoger loon; kwam door informele groepswerking die zwakkere leden
vd groep beschermde -> informele groepsdruk > formele druk of verloningssysteem
-> Hawthorne effect: we passen ons gedrag aan als we weten dat we geobserveerd worden +
informele groepsvorming had positieve effecten op productiviteit (in tegenstelling tot de negatief werkende
soldiering van Taylor), maar kon ook negatieve effecten hebben zoals in laatste onderzoek
sommigen meenden dat het onderzoek slecht was omdat het zich afspeelde tijdens de beurscrash, maar dit
doet eigenlijk niet af aan de resultaten vd studies
Hawthorne-expirementen hebben basis gelegd voor verdere studies over ‘de mens’ in de organisatie:
versch motieven die mensen aanzetten meer of minder te doen werken, bestaan van informele
groepswerking in positieve en negatieve zin en het belang vh soort leiderschap
Mary Parker Follet: versch huidige managementconcepten zijn gebaseerd op haar ideeën, ze bekritiseerde
het scientific management en reageerde op de afwezigheid van aandacht voor de human factor
3
, ze pleitte voor participatieve besluitvorming, voor gedecentraliseerde structuur in de organisatie en
zelfontwikkeling, maar cruciaal was verbeteren vd relatie tss management en werknemer
LMX-relatie (Leader-Member-Exchange) : verwijst naar kwaliteit vd relatie tss manager en
individuele teamleden, goede relatie zal leiden tot positieve uitkomsten
belang van leiderschap: goede leider communiceert, deelt de visie vd organisatie en inspireert anderen om
te innoveren en om nieuwe doelen te halen
• power-over: met dwang, dan zal de performantie laag liggen
• power-with: samen ‘power’ ontwikkelen, hoge performantie (= onze huidige empowerment)
conflicten: natuurlijk onderdeel van menselijke interactie
kunnen opgelost worden via ‘domination’ (niet aangewezen want niemand wil gedomineerd worden),
‘compromise’ (ook niet ideaal, want voelt als verlies) of ‘integration’ (voorkeur, iedereen komt samen tot opl)
conflicten moet je niet vermijden, tot op een bepaald level zijn ze goed als het over taken gaat (sweet spot of
conflict), doordat je mensen uitdaagt
Douglas McGregor: 2 tegenovergestelde manieren waarop managers denken over medewerkers
theorie X wil inspanningen &
verantwoordelijkheid vermijden,
terwijl theorie Y van nature
inspanningen wil leveren, uitdagingen
aangaan en zich inzetten voor zijn job
als je medewerkers behandeld als X’en, zullen ze zich ook zo gedragen
de verschillen in persoonlijkheid en basisattitude vd medewerker zullen vanzelfsprekend een impact hebben
op een aantal uitkomsten, zoals jobtevredenheid, maar ook spanning, stress en burnout
symbolisch interactionisme: stroming bnn organisatiestudies die zich bezighoudt met analyseren vh gedrag
en interacties van individuen op microniveau, het onderzoekt de interacties en symbolen van deze interactie
conflicttheorie stelt dat alle sociale structuren en relaties gebaseerd zijn op conflicten en veranderen, er zal
nooit stabiliteit zijn, omdat medewerkers verschillende doelen en visies hebben
1.3 WAAR HALEN WE DE MOSTERD?
1.3.1 Het analytisch raamwerk
kennis over organisaties is heel breed, dus we maken gebruik van inzichten uit verschillende disciplines zoals
psychologie, sociologie, bedrijfskunde, management en HRM (organisatiemanagement = interdisciplinair)
er zijn versch disciplines die onderzoek plegen, 2 invalshoeken onderscheiden:
• vooral menselijk gedrag als focus nemen (vb. arbeids- en organisatiepsychologie, sociologie)
• vertrekkend vanuit doelen vd organisatie (vb. vanuit economisch of managementinvalshoek)
veel organisaties tonen groeiende bekommernis voor welzijn vd medewerker, staat ook centraal in de HRM-
literatuur, omdat dit zou bijdragen tot betere organisatieprestaties en bekijken welzijn dus als een doel op
zich ipv een middel voor betere prestaties
nog steeds belangrijke uitdaging nu: keuze tss efficiëntie en/of de menselijke factor
mogelijkheden en uitdagingen gecreëerd door big data en analytics zijn vandaag zeer groot: bedrijven
gebruiken het zelf om voorspellingen te doen over conflict en burn-out in de org, maar niet aan de orde in
Europa door de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) of GDPR (General Data Protection
Regulation): benadrukken rechtmatige, behoorlijke en transparante verwerking van data
4
H1. EEN BLIK OP DE GESCHIEDENIS
organisatie = sociale entiteit, gericht op een doel – dient als systeem voor bewust gestructureerde en
gecoördineerde activiteiten en is verbonden met de externe omgeving
‘a system of consciously coordinated activities or forces of two or more persons’
met als niveaus: medewerker (micro), de groep (meso) en organisatie (macro)
1.1 DE RATIONELE BENADERING
vanaf 1900: wetenschappelijke benadering vn organisaties door Karl
Marx, Durkheim & Weber (grondleggers van sociologie): bestuderen
working class, verlies van solidariteit & bureaucratie
belangrijke context: stoommachines, scheikundige kennis,
ontginning steenkoolmijnen -> oliewinning & hoge staalproductie ->
nieuwe prtroducten voor nieuwe consumesnten
Frederich Taylor: founding father vn organizational behavior &
grondlegger van scientific management: “A scientific approach to
management in which all tasks in organisations are in-depth
analysed, routinised, divided and standardised, instead of using rules-of-thumb”
bestudeerde org vanuit standpunt vd taak vd medewerker adhv tijd- en bewegingstudies (time and motion
studies): bestudeerde alle taken, deelde ze in subtaken en elimineerde de overbodige taken en bewegingen
vd arbeiders om tot de meest efficiënte manier van werken te komen
optimale werkwijze (= one best way) werd de gestandaardiseerde manier van werken
Taylor ontwikkelde de assembly line voor productie bij Ford -> implicaties: hoger rendement, standaardisatie
vn handelingen, optimalisatie gereedschappen, routine & opsplitsing zorgen voor toelating ongeschoolden
‘workers only work, managers think’
maar grote weerstand tegen Scientific Management-principes door te ver doorgedreven splitsing en
routinesering vd taken (stakingen en sociale onrust):
o enkel gebruikt voor grotere winsten door druk op arbeiders te verhogen
o deskilling = ontwaarding vd menselijke arbeid en vervreemding
volgens Taylor was er idd weerstand, maar vn andere aard: arbeiders gingen trager werken om te vermijden
dat het tempo vh werk zou stijgen (= soldiering), door gebrek aan rechtstreekse controle volgens hem ->
foreman die werknemers controleerde (zorgde voor nog meer weerstand)
Taylor hield geen rekening met de factor mens, hij negeerde belang vn beroepsfierheid en werktevredenheid
en het belang vn andere beloningen dan zuiver financiële
tegemoetkomingen om nadelen vn taakspecialisatie op te vangen: taakverrijking (enrichment),
taakverruiming (enlargement) en jobrotatie
algemeen: Taylor = basis voor verder onderzoek en toepassingen binnen het vakgebied
Passen principes van Taylor en Scientific Management in onze huidige organisaties?
lopende bandsysteem bestaat nog steeds, maar orgs zien er heel anders uit door betere organisatie vd werkplek en
sterkere logistieke ondersteuning -> nu kunnen we aan de lopende band versch modellen met versch kleuren maken
ipv eenzelfde model met hetzelfde kleur
nog steeds Taylorism nu, maar enkel bij grote groepen om efficiënter te werken (vb. autosector, McDonalds)
er blijft kritiek: mensen werken nooit in eenzelfde tempo en er zijn verschillen tss individuen, ook bij te hoog tempo
haken mensen af, maken ze fouten, dreigen er stakingen… te laag tempo leidt dan weer tot gebrek aan uitdaging,
verlies van routine en ook fouten
1
,mensen hebben taakspanning nodig om optimaal te functioneren: bij studenten = procrastinatie in begin vh
academiejaar (te laag tempo) m.a.g. verhoogde motivatie (zeer hoog tempo) vlak voor examens
in dezelfde tijdsgeest ontstonden er theorieën die zich richtten op management als afzonderlijke en
noodzakelijke taak v/e organisatie -> Henry Fayol: verkende dat aspect als eerste
bekende theorie: 5 basistaken vh management binnen versch functiegebieden (productie, ver- en aankoop..),
de basisprincipes bevatten aspecten van veel later ontwikkelde theorieën en inzichten over organisaties
5 basistaken van het management en hun basisprincipes volgens Fayol
1. Plannen: plan kan op versch niveaus gemaakt worden, op niveau van departement, afdeling, groep…
o moet organisatiedoel nastreven
o voor LT & KT en moeten aan elkaar aangepast zijn en elkaar beïnvloeden
o flexibel (kan herzien worden) en past zich aan aan omstandigheden
o specifiek en voldoende operationeel
2. Organiseren: toewijzen materiaal, middelen en personeel = strikt hiërarchisch geordende lijnorganisatie
o gebaseerd op regel van eenheid / leiding
o verantwoordelijkheden van ied ligt vast
o verloopt volgens gekende procedures
o alle regels vastgelegd in organogram
3. Leidinggeven: richtlijnen en opdrachten geven aan medewerkers, maar ook motiveren, zodat
organisatiedoelen gehaald worden
4. Coördineren: taken afstemmen op organisatiedoel door gebruik van gezag, eenheid van bevel…
5. Controleren: beheersen, onder controle hebben; volgens Fayol bij elke afwijking vd vooropgestelde
doelen, moet een sanctie volgen -> nu toepassen van corrigerende maatregelen & herziene planning
Fayol had ook 14 basisprincipes, deze worden
door velen strikt normatief bevonden
- discipline: eigen bevoegdheden kennen
- eenheid van bevel: elke medewerker kan
maar 1 chef hebben
- eenheid van richting: elke medewerker
streeft naar 1 doel
Taylor zei dat werknemers gewoon moesten
werken, terwijl Fayol initiatief belangrijk vindt
en zelfs gestimuleerd moet worden
hoewel sterk bekritiseerd heeft Fayol met zijn
basisprincipes wel de basis gelegd voor verdere
ontwikkelingen; toen was lijnorganisatie ook
maar de enige structuur die bestond
belonen ivm performantie is een vd moeilijkste
zaken bnn management: ied vindt vn zichzelf
dat hij heel goed werkt / meer doet dan de
anderen
2
,Chester Barnard & Hubert Simon zorgen voor aanvulling vd rationele benadering: stelden dat medewerkers
en managers zich niet altijd rationeel gedragen, dus dat een zuiver rationele benadering niet volstond om
gedragingen in een organisatie te verklaren
Barnard wijst erop dat er te weinig aandacht is voor de wil of bereidheid vd medewerkers om dezelfde
doelstellingen na te streven als de organisatie -> overeenstemming nodig tss individuele behoeften vn
medewerkers en doelstellingen vd organisatie
andere aspecten:
o nood aan verkrijging van samenwerking door vooropstellen v/e gemeensch doel
o communicatie
o verdere specialisatie
o gepaste verloning maar onderscheid tss objectieve & subjectieve incentives om WN te overtuigen
o besluitvorming kan niet op eigen initiatief gebeuren, rekening houden met omgeving
Simon: zuivere rationele visie vd organisatie is ontoereikend om gedragingen van mensen & managers te
verklaren -> bounded rationality: we zijn niet in staat 100% rationeel te zijn (nobelprijs)
belangrijk aandachtspunt volgens Simon: hoe mensen motiveren om ze in te zetten voor de organisatie:
o mensen moeten zich identificeren met doelstellingen vd organisatie
o voldoende info en training geven zonder gebruik van autoriteit en controle
o mensen overtuigen ipv dwingen door info te geven, aandacht voor informele verhoudingen
1.2 DE HUMAN RELATIONS-BEWEGING
in 1930 ontstaan gedragswetenschappers met aandacht voor factor ‘mens’ met vooral Elton Mayo en de
beroemde Hawthorne Studies die hebben geleid tot de Human Relations Movement
veel leidinggevenden kwamen tot overtuiging dat de basis vh bedrijfsleven lag in het bevestigen vd rol vd
arbeider -> men begon zich te richten op het welzijn vd werknemer
in Western Electric Hawthorne hadden ze vooruitstrevende initiatieven: pensioenen, ziektegeld… fabriek
werd meer geïnteresseerd in studies uit sociale, gedrags- en medische wetenschappen
• eerste reeks experimenten: geen correlatie tussen productiviteit en verlichting
• 2de studie: verbetering in productiviteit te danken aan aandacht die aan arbeiders werd besteed door
hun chef en onderlinge groepsvorming
• 3de: supportive supervision = duidelijke waardering vd werknemers voor aandacht die het management
had voor resultaten van hun werk
• 4de: invloed vd verloning op productiviteit, als productienorm verhoogd werd, bleek productiviteit vd
hele groep te dalen zelfs met een hoger loon; kwam door informele groepswerking die zwakkere leden
vd groep beschermde -> informele groepsdruk > formele druk of verloningssysteem
-> Hawthorne effect: we passen ons gedrag aan als we weten dat we geobserveerd worden +
informele groepsvorming had positieve effecten op productiviteit (in tegenstelling tot de negatief werkende
soldiering van Taylor), maar kon ook negatieve effecten hebben zoals in laatste onderzoek
sommigen meenden dat het onderzoek slecht was omdat het zich afspeelde tijdens de beurscrash, maar dit
doet eigenlijk niet af aan de resultaten vd studies
Hawthorne-expirementen hebben basis gelegd voor verdere studies over ‘de mens’ in de organisatie:
versch motieven die mensen aanzetten meer of minder te doen werken, bestaan van informele
groepswerking in positieve en negatieve zin en het belang vh soort leiderschap
Mary Parker Follet: versch huidige managementconcepten zijn gebaseerd op haar ideeën, ze bekritiseerde
het scientific management en reageerde op de afwezigheid van aandacht voor de human factor
3
, ze pleitte voor participatieve besluitvorming, voor gedecentraliseerde structuur in de organisatie en
zelfontwikkeling, maar cruciaal was verbeteren vd relatie tss management en werknemer
LMX-relatie (Leader-Member-Exchange) : verwijst naar kwaliteit vd relatie tss manager en
individuele teamleden, goede relatie zal leiden tot positieve uitkomsten
belang van leiderschap: goede leider communiceert, deelt de visie vd organisatie en inspireert anderen om
te innoveren en om nieuwe doelen te halen
• power-over: met dwang, dan zal de performantie laag liggen
• power-with: samen ‘power’ ontwikkelen, hoge performantie (= onze huidige empowerment)
conflicten: natuurlijk onderdeel van menselijke interactie
kunnen opgelost worden via ‘domination’ (niet aangewezen want niemand wil gedomineerd worden),
‘compromise’ (ook niet ideaal, want voelt als verlies) of ‘integration’ (voorkeur, iedereen komt samen tot opl)
conflicten moet je niet vermijden, tot op een bepaald level zijn ze goed als het over taken gaat (sweet spot of
conflict), doordat je mensen uitdaagt
Douglas McGregor: 2 tegenovergestelde manieren waarop managers denken over medewerkers
theorie X wil inspanningen &
verantwoordelijkheid vermijden,
terwijl theorie Y van nature
inspanningen wil leveren, uitdagingen
aangaan en zich inzetten voor zijn job
als je medewerkers behandeld als X’en, zullen ze zich ook zo gedragen
de verschillen in persoonlijkheid en basisattitude vd medewerker zullen vanzelfsprekend een impact hebben
op een aantal uitkomsten, zoals jobtevredenheid, maar ook spanning, stress en burnout
symbolisch interactionisme: stroming bnn organisatiestudies die zich bezighoudt met analyseren vh gedrag
en interacties van individuen op microniveau, het onderzoekt de interacties en symbolen van deze interactie
conflicttheorie stelt dat alle sociale structuren en relaties gebaseerd zijn op conflicten en veranderen, er zal
nooit stabiliteit zijn, omdat medewerkers verschillende doelen en visies hebben
1.3 WAAR HALEN WE DE MOSTERD?
1.3.1 Het analytisch raamwerk
kennis over organisaties is heel breed, dus we maken gebruik van inzichten uit verschillende disciplines zoals
psychologie, sociologie, bedrijfskunde, management en HRM (organisatiemanagement = interdisciplinair)
er zijn versch disciplines die onderzoek plegen, 2 invalshoeken onderscheiden:
• vooral menselijk gedrag als focus nemen (vb. arbeids- en organisatiepsychologie, sociologie)
• vertrekkend vanuit doelen vd organisatie (vb. vanuit economisch of managementinvalshoek)
veel organisaties tonen groeiende bekommernis voor welzijn vd medewerker, staat ook centraal in de HRM-
literatuur, omdat dit zou bijdragen tot betere organisatieprestaties en bekijken welzijn dus als een doel op
zich ipv een middel voor betere prestaties
nog steeds belangrijke uitdaging nu: keuze tss efficiëntie en/of de menselijke factor
mogelijkheden en uitdagingen gecreëerd door big data en analytics zijn vandaag zeer groot: bedrijven
gebruiken het zelf om voorspellingen te doen over conflict en burn-out in de org, maar niet aan de orde in
Europa door de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) of GDPR (General Data Protection
Regulation): benadrukken rechtmatige, behoorlijke en transparante verwerking van data
4
