LITERATUUR VANUIT TENTAMENWIJZER
CHANGE MANAGEMENT
HOOFDSTUK 1 HET INTEGRAAL ORGANISATIE EN VERANDERINGSMODEL (IOV -MODEL)
◼ Elementen van het IOV-model
- De wereld en de organisaties waarin we werken verandert elke dag
➢ Organisaties worden (vooral in turbulente tijden) geconfronteerd met het moeten
doorvoeren van veranderingen
→ Om de concurrentie de baas te blijven
→ Bedrijf efficiënter te laten functioneren
→ Medewerkers effectiever te laten werken of een combinatie hiervan
- Taak van verandermanagement om telkens nieuwe of gewenste organisatorische situaties te
ontwerpen en te implementeren.
➢ Steeds nieuwe ‘fits’ ontwerpen en implementeren
• Fit: hiervan is sprake, wanneer op een gegeven moment alle voorwaarden om een organisatie
succesvol te kunnen laten functioneren, bij elkaar passen/op elkaar zijn afgestemd.
➢ Gewenste fit kan met het bestaansvoorwaardenmodel worden verbeeld, maar ook
andere modellen
IOV-model: organisatieveranderingen succesvol laten verlopen (klein, of groot)
1. De huidige en gewenste ‘fit’
- Waarom functioneert de huidige organisatorische situatie niet meer naar behoren?
- Waarom is het noodzakelijk om te veranderen?
- Welke gewenste situatie wordt nageleefd?
2. Niveaus van verandering
- De verschillen tussen huidige en gewenste situatie worden op verschillende niveaus
geconcretiseerd.
➢ Tot het niveau dat ook de uitvoerende medewerkers weten wat de veranderingen zullen
beteken voor nieuwe gedragingen
3. Verandervermogen
- Onderzoeken in welke mate de organisatie in staat is om de verandering te realiseren
- Ingegaan op de voornaamste factoren die het vermogen bepalen:
➢ Aard van de verandering
➢ Organisatiekenmerken
➢ Organisatiecultuur
➢ Aard onderlinge relaties
➢ Veranderingsbereidheid
De eerste 3 elementen geven antwoord op de vraag: waarom, wat dient te veranderen?
Daarna komt de vraag hoe, je deze verandering het beste vorm kunt geven.
,4. Veranderingsstrategieën
- Hoe, gegeven de totale verandersituatie, de verandering in hoofdlijnen gaat aanpakken
5. Vormgeven aan het veranderproces
- Na het bepalen van de hoofdlijnen, ga je verder concretiseren.
- Veranderingsproces kent 3 fasen:
1) Losweken van de huidige situatie
2) De beweging naar de gewenste situatie
3) Het bereiken en handhaven van de gewenste situatie
6. Instrumentatie van het veranderproces
- De gekozen aanpak is het raamwerk voor de inzet van het geheel aan instrumenten die je na een
analyse van de betrokken stakeholders, individuen en groepen kunt inzetten om de verandering
te doen slagen.
7. De leider als veranderaar
- Bij het doorvoeren van een verandering speelt een leider of manager een belangrijke rol
- De leider moet geloven in de verandering en in staat zijn de verandering in de juiste richting te
leiden.
➢ Beschikt hij daarvoor over de juiste eigenschappen, kennis en vaardigheden?
8. Functionele relaties
- Om een verandering(splan) door te voeren moet je een goede relatie hebben en onderhouden
met mogelijke betrokkenen
➢ Je hebt deze relatie niet voor het kiezen: afkomstig uit de functie die je vervult
➢ ‘Kunst van het gelijk krijgen’
9. Evaluatie
- Wanneer is het veranderproces beëindigd? Wanneer nieuwe situatie bereikt?
- Tussentijds en aan het einde evalueren of het gewenste resultaat bereikt is.
10. Veranderplan
- Alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren vat je samen in een veranderplan
- Elke verandering vraagt om een eigen aanpak en uitwerking.
➢ Sommige strak en gedetailleerd, anderen is alleen een interventieverklaring
IOV-model in hoofdlijnen
,◼ Huidige en gewenste ‘fit’
Een organisatie die succes, en dus ook winst boekt heeft alle voorwaarden voor succes goed op
elkaar afgestemd. Deze afstemming van de voorwaarden noemen we ‘fit’. De (met elkaar
samenhangende) kenmerken van de huidige organisatorische situatie goed kunnen vergelijken
met de gewenste situatie.
• Diagnose: onderbouwde uitspraken doen over het (dis)functioneren. Het vaststellen van wat er
aan de hand is.
➢ Vaststellen van huidige, ongewenste situatie en haar oorzaken
→ Ontstaan van de noodzaak om de ongewenste situatie aan te pakken en de gewenste
situatie, nieuwe fit, na te streven.
Model van bestaansvoorwaarden: ontstaan van ‘fit’
- Organisatiediagnose: wordt gesteld met behulp van diagnose-instrumenten
➢ Gebaseerd op organisatiekundige model van bestaansvoorwaarden
In het model zijn drie bestaansvoorwaarden die bij een goed functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend
zijn met de toestand van de omgeving waarin de organisatie functioneert.
1) Het bestaansrecht: de organisatie is in staat producten/diensten te leveren die afnemers
wensen en bereid zijn voor te betalen zodat de organisatie kan voortbestaan.
2) De inrichting: de organisatie beschikt over de competenties en middelen dat het
bestaansrecht wordt gewaarborgd.
3) De leefbaarheid: mensen in de organisatie zijn gemotiveerd en dragen bij aan het
voortbestaan van de organisatie.
, Noodzaak
Eén van de oorzaken waardoor veranderingsprocessen nogal eens falen is dat medewerkers niet
begrijpen waarom het management de verandering eigenlijk wil. In de praktijk zien we in deze
situatie vaak onbegrip, waaraan 2 belangrijke factoren ten grondslag liggen:
1. Omgevingsfactoren: Het management verzuimt om een verband te leggen tussen de
verandering en de omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
→ Het management moet een logische verklaring hebben, waarom moet veranderen.
2. Ambitie: de ambitie van de managers kan niet gedeeld worden door de medewerkers omdat
zij die ambitie zien als persoonlijke ambities van de managers.
→ Willen scoren en daarmee indruk maken op de bazen.
◼ Niveaus van verandering
- Met de huidige en gewenste ‘fit’ is er vastgesteld wat er aan de hand is
➢ Huidige fit: wat is het ziektebeeld
➢ Gewenste fit: welke ‘fit’ van voorwaarden voor succes gewenst in de omgeving waarin
we functioneren
→ In één oogopslag wordt de veranderingskloof zichtbaar
Om te kunnen veranderen moet de fit concreter worden gemaakt.
▪ Er worden drie niveaus van verandering onderscheiden:
1. Strategisch beleid (richten)
Omvat het geheel aan maatregelen dat op het terrein van bestaansvoorwaarden dienen te
nemen om invulling te geven aan uitgangspunten vanuit de ‘fit’
→ Geeft de richting van de onderneming aan
2. De functies en ordening daarvan (inrichten)
Welke functies zijn nodig of welke oude functies moeten worden aangepast of verdwijnen?
Immateriële middelen: hoe structureren we deze functies onderling ten opzichte van elkaar?
→ Hoe richten we de organisatie in om het gewenste doel te bereiken
3. Het functioneren of het gedrag (verrichten)
Wat vraagt de nieuwe situatie aan ander gedrag van de medewerkers in vergelijking met de
oude situatie?
➢ Welke competenties worden er nu gevraagd
➢ Welke competenties dienen te worden afgezworen
Huidige ‘fit’ naar niveaus Gewenste ‘fit’ naar niveaus
Beleid: voorspelbaar productgericht aanbod Beleid: verkoop- en marktgericht
Functie: technisch Functie: commercieel
(Vereist)gedrag: perfect uitvoeren (Vereist)gedrag: klantgericht opereren
CHANGE MANAGEMENT
HOOFDSTUK 1 HET INTEGRAAL ORGANISATIE EN VERANDERINGSMODEL (IOV -MODEL)
◼ Elementen van het IOV-model
- De wereld en de organisaties waarin we werken verandert elke dag
➢ Organisaties worden (vooral in turbulente tijden) geconfronteerd met het moeten
doorvoeren van veranderingen
→ Om de concurrentie de baas te blijven
→ Bedrijf efficiënter te laten functioneren
→ Medewerkers effectiever te laten werken of een combinatie hiervan
- Taak van verandermanagement om telkens nieuwe of gewenste organisatorische situaties te
ontwerpen en te implementeren.
➢ Steeds nieuwe ‘fits’ ontwerpen en implementeren
• Fit: hiervan is sprake, wanneer op een gegeven moment alle voorwaarden om een organisatie
succesvol te kunnen laten functioneren, bij elkaar passen/op elkaar zijn afgestemd.
➢ Gewenste fit kan met het bestaansvoorwaardenmodel worden verbeeld, maar ook
andere modellen
IOV-model: organisatieveranderingen succesvol laten verlopen (klein, of groot)
1. De huidige en gewenste ‘fit’
- Waarom functioneert de huidige organisatorische situatie niet meer naar behoren?
- Waarom is het noodzakelijk om te veranderen?
- Welke gewenste situatie wordt nageleefd?
2. Niveaus van verandering
- De verschillen tussen huidige en gewenste situatie worden op verschillende niveaus
geconcretiseerd.
➢ Tot het niveau dat ook de uitvoerende medewerkers weten wat de veranderingen zullen
beteken voor nieuwe gedragingen
3. Verandervermogen
- Onderzoeken in welke mate de organisatie in staat is om de verandering te realiseren
- Ingegaan op de voornaamste factoren die het vermogen bepalen:
➢ Aard van de verandering
➢ Organisatiekenmerken
➢ Organisatiecultuur
➢ Aard onderlinge relaties
➢ Veranderingsbereidheid
De eerste 3 elementen geven antwoord op de vraag: waarom, wat dient te veranderen?
Daarna komt de vraag hoe, je deze verandering het beste vorm kunt geven.
,4. Veranderingsstrategieën
- Hoe, gegeven de totale verandersituatie, de verandering in hoofdlijnen gaat aanpakken
5. Vormgeven aan het veranderproces
- Na het bepalen van de hoofdlijnen, ga je verder concretiseren.
- Veranderingsproces kent 3 fasen:
1) Losweken van de huidige situatie
2) De beweging naar de gewenste situatie
3) Het bereiken en handhaven van de gewenste situatie
6. Instrumentatie van het veranderproces
- De gekozen aanpak is het raamwerk voor de inzet van het geheel aan instrumenten die je na een
analyse van de betrokken stakeholders, individuen en groepen kunt inzetten om de verandering
te doen slagen.
7. De leider als veranderaar
- Bij het doorvoeren van een verandering speelt een leider of manager een belangrijke rol
- De leider moet geloven in de verandering en in staat zijn de verandering in de juiste richting te
leiden.
➢ Beschikt hij daarvoor over de juiste eigenschappen, kennis en vaardigheden?
8. Functionele relaties
- Om een verandering(splan) door te voeren moet je een goede relatie hebben en onderhouden
met mogelijke betrokkenen
➢ Je hebt deze relatie niet voor het kiezen: afkomstig uit de functie die je vervult
➢ ‘Kunst van het gelijk krijgen’
9. Evaluatie
- Wanneer is het veranderproces beëindigd? Wanneer nieuwe situatie bereikt?
- Tussentijds en aan het einde evalueren of het gewenste resultaat bereikt is.
10. Veranderplan
- Alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren vat je samen in een veranderplan
- Elke verandering vraagt om een eigen aanpak en uitwerking.
➢ Sommige strak en gedetailleerd, anderen is alleen een interventieverklaring
IOV-model in hoofdlijnen
,◼ Huidige en gewenste ‘fit’
Een organisatie die succes, en dus ook winst boekt heeft alle voorwaarden voor succes goed op
elkaar afgestemd. Deze afstemming van de voorwaarden noemen we ‘fit’. De (met elkaar
samenhangende) kenmerken van de huidige organisatorische situatie goed kunnen vergelijken
met de gewenste situatie.
• Diagnose: onderbouwde uitspraken doen over het (dis)functioneren. Het vaststellen van wat er
aan de hand is.
➢ Vaststellen van huidige, ongewenste situatie en haar oorzaken
→ Ontstaan van de noodzaak om de ongewenste situatie aan te pakken en de gewenste
situatie, nieuwe fit, na te streven.
Model van bestaansvoorwaarden: ontstaan van ‘fit’
- Organisatiediagnose: wordt gesteld met behulp van diagnose-instrumenten
➢ Gebaseerd op organisatiekundige model van bestaansvoorwaarden
In het model zijn drie bestaansvoorwaarden die bij een goed functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend
zijn met de toestand van de omgeving waarin de organisatie functioneert.
1) Het bestaansrecht: de organisatie is in staat producten/diensten te leveren die afnemers
wensen en bereid zijn voor te betalen zodat de organisatie kan voortbestaan.
2) De inrichting: de organisatie beschikt over de competenties en middelen dat het
bestaansrecht wordt gewaarborgd.
3) De leefbaarheid: mensen in de organisatie zijn gemotiveerd en dragen bij aan het
voortbestaan van de organisatie.
, Noodzaak
Eén van de oorzaken waardoor veranderingsprocessen nogal eens falen is dat medewerkers niet
begrijpen waarom het management de verandering eigenlijk wil. In de praktijk zien we in deze
situatie vaak onbegrip, waaraan 2 belangrijke factoren ten grondslag liggen:
1. Omgevingsfactoren: Het management verzuimt om een verband te leggen tussen de
verandering en de omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
→ Het management moet een logische verklaring hebben, waarom moet veranderen.
2. Ambitie: de ambitie van de managers kan niet gedeeld worden door de medewerkers omdat
zij die ambitie zien als persoonlijke ambities van de managers.
→ Willen scoren en daarmee indruk maken op de bazen.
◼ Niveaus van verandering
- Met de huidige en gewenste ‘fit’ is er vastgesteld wat er aan de hand is
➢ Huidige fit: wat is het ziektebeeld
➢ Gewenste fit: welke ‘fit’ van voorwaarden voor succes gewenst in de omgeving waarin
we functioneren
→ In één oogopslag wordt de veranderingskloof zichtbaar
Om te kunnen veranderen moet de fit concreter worden gemaakt.
▪ Er worden drie niveaus van verandering onderscheiden:
1. Strategisch beleid (richten)
Omvat het geheel aan maatregelen dat op het terrein van bestaansvoorwaarden dienen te
nemen om invulling te geven aan uitgangspunten vanuit de ‘fit’
→ Geeft de richting van de onderneming aan
2. De functies en ordening daarvan (inrichten)
Welke functies zijn nodig of welke oude functies moeten worden aangepast of verdwijnen?
Immateriële middelen: hoe structureren we deze functies onderling ten opzichte van elkaar?
→ Hoe richten we de organisatie in om het gewenste doel te bereiken
3. Het functioneren of het gedrag (verrichten)
Wat vraagt de nieuwe situatie aan ander gedrag van de medewerkers in vergelijking met de
oude situatie?
➢ Welke competenties worden er nu gevraagd
➢ Welke competenties dienen te worden afgezworen
Huidige ‘fit’ naar niveaus Gewenste ‘fit’ naar niveaus
Beleid: voorspelbaar productgericht aanbod Beleid: verkoop- en marktgericht
Functie: technisch Functie: commercieel
(Vereist)gedrag: perfect uitvoeren (Vereist)gedrag: klantgericht opereren
