Talent development – Week 1
Leerdoelen
- Talentbenaderingen op te noemen en uit te leggen
- Consequenties van verschillende talentbenaderingen voor hrm
- Talentontwikkeling een logische stap van uit perspectief
Hoe kunnen we kijken naar talent? Het begrip talent is van essentieel belang voor het benutten en
ontwikkelen van talent (Lewis en Heckman). Weet eerst wat het is voordat je er iets mee gaat doen.
Talent als…
- Een gave, wanneer iemand een gave heeft dan is het belangrijk om hier gebruik van te
maken op het juiste moment. (gitaar spelen bijv. heel jong beginnen om dit te ontwikkelen)
wanneer je een gave hebt moet je hier iets mee doen om dit te ontwikkelen.
- Een exclusieve benadering. ‘War for talent’. Talent is voor enkele mensen; voor de ‘happy
few’.
- Inclusieve benadering: staat tegenover de exclusieve benadering. Iedereen heeft talent, niet
alleen een groepje.
- Persoonlijkheid. ‘’Karakter wint van talent, als talent geen karakter heeft’’. Je kan een aanleg
hebben, maar als je geen doorzettingsvermogen hebt, dan komt een minder getalenteerde
persoon veel verder. Het begrip persoonlijkheid is wellicht ‘talent’.
Is talent voor de hoeveelheid inspanning die iemand levert om sterktes tot
ontplooien te brengen.
Of is de inspanning van ondergeschikt belang tov natuurlijk talent
Of versterkt het één het ander.
Talentbenaderingen Dries: een ordening in het definitiedebat
Spanningsvelden Vraagstuk
Subject – Object Mensen of kenmerken van mensen? We zijn
geïnteresseerd in de eigenschappen van
mensen (object). Het gaat om de hele mens
(subject) je kijkt met een groter perspectief
naar talent en niet geïsoleerd.
Inclusief – Exclusief In welke mate is Talent aanwezig?
Inclusief: iedereen heeft zijn eigen talent
Exclusief: er zijn maar een beperkte aantal
mensen die talent hebben.
Aangeboren – (Aan) geleerd Kan talent worden (aan)geleerd? Wanneer
talent aangeboren is kan je in principe overal
terecht komen. Wanneer deze is aangeleerd
moet je deze ontwikkelen en oefenen.
Input – Output Betreft het motivatie of bekwaamheid?
Input: wat je ervoor doet om het talent te
ontwikkelen
Output: zijn de resultaten van belang?
Context onafhankelijk – afhankelijk Is talent gerelateerd, beïnvloed door de
context?
Maakt het uit waar talent?
, Absoluut – Relatief In hoeverre talent afzetten tegen een
normgroep?
Absoluut: iemand anders heeft wel talent,
slechts enkele
Relatief: vergelijken met een groot groep
Gevolgen talentdefinitie voor HRM-beleid
(tabel powerpoint)
Geschiedenis van (persoonlijke) ontwikkeling in een arbeidscontext
1950 – 1970
- Het vak staat centraal: De mens staat niet centraal maar de functie die je beoefent
- Focus op het werk…
- Bedrijfsscholen richten zich op het aanleren van helder omschreven vaardigheden, die nodig zijn
voor specifieke taken.
- Leren als voorbereiding op het werk
- Leren van vaardigheden en kennis voor een functie
- Vakmatige bijdrage
- Ontwikkelen van instructiemateriaal en trainingsmodellen
1970 – 1980
- Meer ruimte voor persoonlijke ontwikkelen/persoonlijke groei
- Ruimte voor persoonlijke ontw.budgetten (los van het werk)
- Naast ontwikkelen los van de werkeisen ook persoonlijke ontwikkeling werk gerelateerd
- Soft skills: inter- en intrapersoonlijke vaardigheden zoals samenwerken en communiceren
- Opleidingsaanbod
1980 – 2000
- Verzakelijking (HRD) die opleidingsplannen maakt, trainingen ontwerpt
- Strategisch opleiden = opleiden koppelen aan strategische doelstellingen van de organisatie
- Maken van opleidingsplannen en budgetten
- Focus op prestatie en performanceverbetering
2000 en verder
- HRD pakt rol van strategisch adviseur en partner bij organisatieverandering
- Niet meer: (a) ontwerpen van opleidingen en (b) het maken van opleidingsplannen
- Wel: (a) aansluiten op organisatiethema’s en (b) helpen bouwen aan een flexibele en gemotiveerde
workforce.
- ‘’De lerende organisatie’’: hoe kan HRD organisaties helpen bij te blijven en te vernieuwen
- Aandacht voor competenties en POP’s
Wat vond in welke periode plaats en welke ontwikkeling heeft plaatsgevonden in welke periode.
Competenties: de herkomst
Wat is er nodig om succesvol te functioneren
Competenties: gedrag waarbij kennis, vaardigheden en houding geïntegreerd (zichtbaar) zijn
Hoe bereik je dan competent gedrag?
, 1. Competentiemanagement
Organisatie als uitgangspunt
‘Deficëntiedenken’ als achterliggend gedachtegoed
‘’Wat heeft de organisatie nodig om haar doelen te bereiken, nu en in de toekomst?’’
Uitwerking in de praktijk
- Competentieboek
- Wegwerken van tekorten Closing the
- Gezien vanuit functies gap
2. Competentieontwikkeling
Principes
Doel: kennis productieve, innovatieve organisaties bouwen.
Basisgedachte: ‘’Dat kan je alleen bereiken als medewerkers gemotiveerd werken
aan resultaten die voor henzelf betekenisvol zijn”
Daarom medewerker als uitgangspunt: “hoe creëren we een werkomgeving waarin
men uitgedaagd wordt om te leren en te werken?”
Uitwerken in de praktijk
- Inrichten werkplek als leerplek
- Aandacht voor zelfsturend leren en ondernemerschap
- Ruimte voor intrinsieke motivatie
3. Talentmanagement
Principes
Organisatie als uitgangspunt
Elitair perspectief
‘’Hoe werven en behouden we toptalenten en stimuleren we prestatieverbetering?’’
‘Wees als organisatie zuinig op die mensen die talentvol zijn’ (Lawler, 2008)
Uitwerking in de praktijk
High potentials zoeken/werven
Arbeidsvoorwaarden
Stimulerende werkomgeving
4. Talentontwikkeling
Individuele werknemer als uitgangspunt
Vanuit ‘diversiteitsperspectief’
“Hoe adresseren en benutten we het talent van zoveel mogelijk medewerkers om, in
lijn met de (organisatie)doelstellingen, de kracht van de organisatie te ontwikkelen?”
Uitwerking in de praktijk
, Organisatie
Closing the gap, Strengths,
je wilt iets wat zijn je
ontwikkelen krachten
wat er nog niet
is
Individu , je wilt nog steeds
dat het ten dienste is van de
individu
Talent development – Week 2
Leerdoelen
- Talentbenaderingen op te noemen en uit te leggen
- Consequenties van verschillende talentbenaderingen voor hrm
- Talentontwikkeling een logische stap van uit perspectief
Hoe kunnen we kijken naar talent? Het begrip talent is van essentieel belang voor het benutten en
ontwikkelen van talent (Lewis en Heckman). Weet eerst wat het is voordat je er iets mee gaat doen.
Talent als…
- Een gave, wanneer iemand een gave heeft dan is het belangrijk om hier gebruik van te
maken op het juiste moment. (gitaar spelen bijv. heel jong beginnen om dit te ontwikkelen)
wanneer je een gave hebt moet je hier iets mee doen om dit te ontwikkelen.
- Een exclusieve benadering. ‘War for talent’. Talent is voor enkele mensen; voor de ‘happy
few’.
- Inclusieve benadering: staat tegenover de exclusieve benadering. Iedereen heeft talent, niet
alleen een groepje.
- Persoonlijkheid. ‘’Karakter wint van talent, als talent geen karakter heeft’’. Je kan een aanleg
hebben, maar als je geen doorzettingsvermogen hebt, dan komt een minder getalenteerde
persoon veel verder. Het begrip persoonlijkheid is wellicht ‘talent’.
Is talent voor de hoeveelheid inspanning die iemand levert om sterktes tot
ontplooien te brengen.
Of is de inspanning van ondergeschikt belang tov natuurlijk talent
Of versterkt het één het ander.
Talentbenaderingen Dries: een ordening in het definitiedebat
Spanningsvelden Vraagstuk
Subject – Object Mensen of kenmerken van mensen? We zijn
geïnteresseerd in de eigenschappen van
mensen (object). Het gaat om de hele mens
(subject) je kijkt met een groter perspectief
naar talent en niet geïsoleerd.
Inclusief – Exclusief In welke mate is Talent aanwezig?
Inclusief: iedereen heeft zijn eigen talent
Exclusief: er zijn maar een beperkte aantal
mensen die talent hebben.
Aangeboren – (Aan) geleerd Kan talent worden (aan)geleerd? Wanneer
talent aangeboren is kan je in principe overal
terecht komen. Wanneer deze is aangeleerd
moet je deze ontwikkelen en oefenen.
Input – Output Betreft het motivatie of bekwaamheid?
Input: wat je ervoor doet om het talent te
ontwikkelen
Output: zijn de resultaten van belang?
Context onafhankelijk – afhankelijk Is talent gerelateerd, beïnvloed door de
context?
Maakt het uit waar talent?
, Absoluut – Relatief In hoeverre talent afzetten tegen een
normgroep?
Absoluut: iemand anders heeft wel talent,
slechts enkele
Relatief: vergelijken met een groot groep
Gevolgen talentdefinitie voor HRM-beleid
(tabel powerpoint)
Geschiedenis van (persoonlijke) ontwikkeling in een arbeidscontext
1950 – 1970
- Het vak staat centraal: De mens staat niet centraal maar de functie die je beoefent
- Focus op het werk…
- Bedrijfsscholen richten zich op het aanleren van helder omschreven vaardigheden, die nodig zijn
voor specifieke taken.
- Leren als voorbereiding op het werk
- Leren van vaardigheden en kennis voor een functie
- Vakmatige bijdrage
- Ontwikkelen van instructiemateriaal en trainingsmodellen
1970 – 1980
- Meer ruimte voor persoonlijke ontwikkelen/persoonlijke groei
- Ruimte voor persoonlijke ontw.budgetten (los van het werk)
- Naast ontwikkelen los van de werkeisen ook persoonlijke ontwikkeling werk gerelateerd
- Soft skills: inter- en intrapersoonlijke vaardigheden zoals samenwerken en communiceren
- Opleidingsaanbod
1980 – 2000
- Verzakelijking (HRD) die opleidingsplannen maakt, trainingen ontwerpt
- Strategisch opleiden = opleiden koppelen aan strategische doelstellingen van de organisatie
- Maken van opleidingsplannen en budgetten
- Focus op prestatie en performanceverbetering
2000 en verder
- HRD pakt rol van strategisch adviseur en partner bij organisatieverandering
- Niet meer: (a) ontwerpen van opleidingen en (b) het maken van opleidingsplannen
- Wel: (a) aansluiten op organisatiethema’s en (b) helpen bouwen aan een flexibele en gemotiveerde
workforce.
- ‘’De lerende organisatie’’: hoe kan HRD organisaties helpen bij te blijven en te vernieuwen
- Aandacht voor competenties en POP’s
Wat vond in welke periode plaats en welke ontwikkeling heeft plaatsgevonden in welke periode.
Competenties: de herkomst
Wat is er nodig om succesvol te functioneren
Competenties: gedrag waarbij kennis, vaardigheden en houding geïntegreerd (zichtbaar) zijn
Hoe bereik je dan competent gedrag?
, 1. Competentiemanagement
Organisatie als uitgangspunt
‘Deficëntiedenken’ als achterliggend gedachtegoed
‘’Wat heeft de organisatie nodig om haar doelen te bereiken, nu en in de toekomst?’’
Uitwerking in de praktijk
- Competentieboek
- Wegwerken van tekorten Closing the
- Gezien vanuit functies gap
2. Competentieontwikkeling
Principes
Doel: kennis productieve, innovatieve organisaties bouwen.
Basisgedachte: ‘’Dat kan je alleen bereiken als medewerkers gemotiveerd werken
aan resultaten die voor henzelf betekenisvol zijn”
Daarom medewerker als uitgangspunt: “hoe creëren we een werkomgeving waarin
men uitgedaagd wordt om te leren en te werken?”
Uitwerken in de praktijk
- Inrichten werkplek als leerplek
- Aandacht voor zelfsturend leren en ondernemerschap
- Ruimte voor intrinsieke motivatie
3. Talentmanagement
Principes
Organisatie als uitgangspunt
Elitair perspectief
‘’Hoe werven en behouden we toptalenten en stimuleren we prestatieverbetering?’’
‘Wees als organisatie zuinig op die mensen die talentvol zijn’ (Lawler, 2008)
Uitwerking in de praktijk
High potentials zoeken/werven
Arbeidsvoorwaarden
Stimulerende werkomgeving
4. Talentontwikkeling
Individuele werknemer als uitgangspunt
Vanuit ‘diversiteitsperspectief’
“Hoe adresseren en benutten we het talent van zoveel mogelijk medewerkers om, in
lijn met de (organisatie)doelstellingen, de kracht van de organisatie te ontwikkelen?”
Uitwerking in de praktijk
, Organisatie
Closing the gap, Strengths,
je wilt iets wat zijn je
ontwikkelen krachten
wat er nog niet
is
Individu , je wilt nog steeds
dat het ten dienste is van de
individu
Talent development – Week 2
