Finanzas
para emprendedores
Todo lo que necesitas saber para encontrar
financiación y convertir tu idea en negocio
antonio manzanera escribano
EDICIONES DEUSTO
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, 1
El modelo económico de la startup
El equipo promotor que considera la puesta en marcha de un
negocio debe realizar un plan de empresa. Este plan describe
en detalle la oportunidad de inversión explicando qué produc-
to o servicio se comercializará, qué estrategia comercial seguirá
la empresa, qué recursos humanos serán necesarios, qué siste-
mas de producción se emplearán, etc. En otras palabras, el plan
de negocio marca las líneas básicas de actividad de la startup.
Este aspecto estratégico del plan de negocio nos indica la prime-
ra característica básica del plan financiero: la necesidad de que
este sea coherente con las iniciativas y objetivos definidos en el
plan estratégico.
Dicho de otra manera: el plan estratégico no debe incluir
ninguna iniciativa no presupuestada en el plan financiero y, vi-
ceversa, el plan financiero no puede de ninguna manera recoger
inversiones, gastos o ingresos no previstos en el plan estratégico.
El plan financiero es el reflejo económico del plan estratégico, y
sus conclusiones en términos de necesidades de financiación o
rentabilidad a futuro son aplicables al negocio descrito en el plan
estratégico. Constituyen realidades inseparables.
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, 20 · Finanzas para emprendedores
Genera una sensación muy negativa en los inversores compro-
bar cómo, por ejemplo, los promotores describen en su plan de
empresa la necesidad de contratar unos ingenieros de alta cualifica-
ción y posteriormente al revisar el plan financiero se aprecian unos
sueldos de becario para tales profesionales. Otro error bastante
frecuente consiste en aportar en el plan estratégico un calendario
de lanzamiento de productos mientras que en el plan financiero
se están presupuestando ventas en ejercicios anteriores al previsto
pasa la salida al mercado.
Otra característica básica del plan financiero consiste en su
finalidad práctica. En ocasiones los equipos promotores prestan
una gran atención al rigor de los números que realizan (mane-
jando cantidades con dos decimales, por ejemplo), cuidando su
corrección académica pero obviando elementos básicos para que
el inversor sea capaz de valorar la oportunidad de negocio que están
presentando. En definitiva, si el plan financiero no ofrece una res-
puesta a las preguntas fundamentales que todo inversor se hace
al estudiar una oportunidad de inversión no habrá cumplido su
misión principal, por muy riguroso y académico que sea.
Así, resulta muy poco útil un plan que no permita al inversor
saber qué fondos necesita la empresa, a que irán destinados tales
fondos y qué rentabilidad podrá obtener él de la inversión que va
a realizar. Estas son las tres cuestiones básicas que debe abordar
el modelo económico de la startup.
Para dar una respuesta satisfactoria a las tres cuestiones an-
teriores, el modelo financiero debe estar orientado al cómputo
de la generación de caja de la startup, es decir, debe permitir al
analista calcular cómo afectan las distintas hipótesis de partida
a la tesorería de la sociedad. Los anglosajones suelen decir «cash
is king» para subrayar la importancia del efectivo en la gestión
de las empresas. La mayoría de los negocios que cierran al cabo de
poco tiempo no lo hacen por quiebra derivada de pérdidas, sino
por insolvencia o falta de liquidez. Así, para el inversor es funda-
mental saber desde el punto de vista del efectivo las necesidades
de la empresa, cuándo tales necesidades serán mayores, cuánto
dinero generará el negocio para recuperar su inversión, etc. Y para
ello hay que calcular los flujos de caja.
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, El modelo económico de la startup · 21
A continuación se propone una estrategia para elaborar el
modelo financiero, acorde con las consideraciones anteriores, y
que se muestra resumida en el siguiente gráfico.
Estrategia parapara
Estrategia hacer el modelo
hacer el modelo Cuadro a07
Cuenta de explotación
Balance de situación
Fondo de
Beneficios Inversiones Deuda
maniobra
Flujo de caja de las Flujo de caja de las Flujo de caja de la
operaciones inversiones financiación
Flujos de tesorería y estado de caja
Partimos de la base de que el punto de llegada son los f lu-
jos de caja y el estado de tesorería proyectados para el horizonte
temporal considerado en el plan. El análisis del flujo de caja se
compone de tres apartados: el flujo de caja de las operaciones, el
flujo de caja de las inversiones y el flujo de caja de la financiación.
Trabajando hacia atrás, comprobamos cómo para calcular el
flujo de caja de las operaciones necesitamos dos métricas finan-
cieras básicas, el beneficio de la empresa y la variación de su fondo
de maniobra. Para disponer de ambos datos es preciso proyectar
tanto la cuenta de explotación como el balance de situación. Del
mismo modo, para el flujo de caja de las inversiones será necesario
obtener una relación exhaustiva del inmovilizado que habrá que
comprar durante el horizonte temporal del plan financiero, así
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Todo lo que necesitas saber para encontrar
financiación y convertir tu idea en negocio
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El modelo económico de la startup
El equipo promotor que considera la puesta en marcha de un
negocio debe realizar un plan de empresa. Este plan describe
en detalle la oportunidad de inversión explicando qué produc-
to o servicio se comercializará, qué estrategia comercial seguirá
la empresa, qué recursos humanos serán necesarios, qué siste-
mas de producción se emplearán, etc. En otras palabras, el plan
de negocio marca las líneas básicas de actividad de la startup.
Este aspecto estratégico del plan de negocio nos indica la prime-
ra característica básica del plan financiero: la necesidad de que
este sea coherente con las iniciativas y objetivos definidos en el
plan estratégico.
Dicho de otra manera: el plan estratégico no debe incluir
ninguna iniciativa no presupuestada en el plan financiero y, vi-
ceversa, el plan financiero no puede de ninguna manera recoger
inversiones, gastos o ingresos no previstos en el plan estratégico.
El plan financiero es el reflejo económico del plan estratégico, y
sus conclusiones en términos de necesidades de financiación o
rentabilidad a futuro son aplicables al negocio descrito en el plan
estratégico. Constituyen realidades inseparables.
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Genera una sensación muy negativa en los inversores compro-
bar cómo, por ejemplo, los promotores describen en su plan de
empresa la necesidad de contratar unos ingenieros de alta cualifica-
ción y posteriormente al revisar el plan financiero se aprecian unos
sueldos de becario para tales profesionales. Otro error bastante
frecuente consiste en aportar en el plan estratégico un calendario
de lanzamiento de productos mientras que en el plan financiero
se están presupuestando ventas en ejercicios anteriores al previsto
pasa la salida al mercado.
Otra característica básica del plan financiero consiste en su
finalidad práctica. En ocasiones los equipos promotores prestan
una gran atención al rigor de los números que realizan (mane-
jando cantidades con dos decimales, por ejemplo), cuidando su
corrección académica pero obviando elementos básicos para que
el inversor sea capaz de valorar la oportunidad de negocio que están
presentando. En definitiva, si el plan financiero no ofrece una res-
puesta a las preguntas fundamentales que todo inversor se hace
al estudiar una oportunidad de inversión no habrá cumplido su
misión principal, por muy riguroso y académico que sea.
Así, resulta muy poco útil un plan que no permita al inversor
saber qué fondos necesita la empresa, a que irán destinados tales
fondos y qué rentabilidad podrá obtener él de la inversión que va
a realizar. Estas son las tres cuestiones básicas que debe abordar
el modelo económico de la startup.
Para dar una respuesta satisfactoria a las tres cuestiones an-
teriores, el modelo financiero debe estar orientado al cómputo
de la generación de caja de la startup, es decir, debe permitir al
analista calcular cómo afectan las distintas hipótesis de partida
a la tesorería de la sociedad. Los anglosajones suelen decir «cash
is king» para subrayar la importancia del efectivo en la gestión
de las empresas. La mayoría de los negocios que cierran al cabo de
poco tiempo no lo hacen por quiebra derivada de pérdidas, sino
por insolvencia o falta de liquidez. Así, para el inversor es funda-
mental saber desde el punto de vista del efectivo las necesidades
de la empresa, cuándo tales necesidades serán mayores, cuánto
dinero generará el negocio para recuperar su inversión, etc. Y para
ello hay que calcular los flujos de caja.
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A continuación se propone una estrategia para elaborar el
modelo financiero, acorde con las consideraciones anteriores, y
que se muestra resumida en el siguiente gráfico.
Estrategia parapara
Estrategia hacer el modelo
hacer el modelo Cuadro a07
Cuenta de explotación
Balance de situación
Fondo de
Beneficios Inversiones Deuda
maniobra
Flujo de caja de las Flujo de caja de las Flujo de caja de la
operaciones inversiones financiación
Flujos de tesorería y estado de caja
Partimos de la base de que el punto de llegada son los f lu-
jos de caja y el estado de tesorería proyectados para el horizonte
temporal considerado en el plan. El análisis del flujo de caja se
compone de tres apartados: el flujo de caja de las operaciones, el
flujo de caja de las inversiones y el flujo de caja de la financiación.
Trabajando hacia atrás, comprobamos cómo para calcular el
flujo de caja de las operaciones necesitamos dos métricas finan-
cieras básicas, el beneficio de la empresa y la variación de su fondo
de maniobra. Para disponer de ambos datos es preciso proyectar
tanto la cuenta de explotación como el balance de situación. Del
mismo modo, para el flujo de caja de las inversiones será necesario
obtener una relación exhaustiva del inmovilizado que habrá que
comprar durante el horizonte temporal del plan financiero, así
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