Aan het eind van de module wordt het volgende van je verwacht:
- De student kan veranderprocessen in organisaties analyseren aan de hand van het IST
en SOLL model van Kleijn en Rorink.
- De student kent de verschillende modellen die aan de basis liggen van de IST en SOLL
analyse.
- De student kent de verschillende manieren om leiderschapsstijlen in te delen (De
Caluwe, Publiek Leiderschap, Hersey Banchard)
- De student is op de hoogte van de trends in het denken over leiderschap, zoals gedeeld
leiderschap.
1
,Samenvatting verandermanagement
Les 1 Hoofdstuk 1 t/m 5
Hoofdstuk 1: Wat is verandermanagement?
Er zijn veranderingen op 4 niveaus: Individueel, Groep / team, Organisatie, Tussen meerdere
organisaties.
IST = huidige situatie
SOL = gewenste situatie
Organisatieontwikkeling: bewuste veranderprocessen als gevolg van wisselwerking omgeving –
organisatie.
Organisatieaanpassing: organisatie zoekt vernieuwd evenwicht in management en besturing,
structuur, cultuur, processen en medewerkers.
Organisatieverandering: wijziging in structuur en processen organisatie, aangestuurd door
topmanagement. Organisatieverandering kent twee hoofdvragen:
1. Wat moet er worden veranderd?
2. Hoe kan dit het beste worden veranderd?
Veranderingen gericht op effectiviteit organisatie en/of efficiëntie (doelmatigheid van processen).
Verandermanagement is het effectief sturing geven aan activiteiten gericht op het aanpassen van
een organisatie aan strategische en/of operationele wijzigingen.
1950-1975: aanvaarden
Veranderen is een zaak van aanvaarden, accepteren. Diffusie- en adoptietheorieën trachten te
verklaren welke factoren van invloed zijn op het verspreiden (diffusie) en het aanvaarden (adoptie)
van innovaties binnen een groep. Aandacht voor beïnvloeden van individueel en groepsgedrag
waarbij de nadruk ligt op waarden en normen, motivatie en gedrag van mensen.
Planned Change gaat over methoden en technieken om adequaat ondersteuning te geven aan
mensen in veranderprocessen. Weerstand t.a.v. verandering verminderen/ombuigen tot bereidheid.
Vaak 3 fasen:
1. Unfreezing: verschil gewenste en vertoonde gedrag laten zien
2. Moving: verandering wordt ingezet
3. Refreezing: nieuwe gedrag verankeren in organisatie
Conclusie: Planned Change niet gericht op integrale veranderingen want functies van een organisatie
zoals management, structuur, cultuur en processen zijn onderbelicht.
1975-1985: Leren
Veranderen is continu leerproces. 3 niveaus van leren:
1. Single loop: omgaan toenemende verandering
2. Double-loop: dieper naar probleem kijken en gekeken naar handelen uit verleden d.m.v.
feedback.
2
, 3. Deutero-leren: combinatie 1 en 2. Leren uit verleden, fouten herkennen.
Organizational Development is een geplande, organisatiebrede en door de top aangestuurde poging
om de effectiviteit van een organisatie te verbeteren door geplande interventies in het
organisatieproces en door gebruik te maken van kennis uit gedragswetenschappen.
1985-2000: Variëren
Veranderen is het kiezen van een passende veranderstrategie.
Carl Weick gebruikte de tweedeling episodic (planned) change en continuous (emergent) change.
Episodic change is veranderen een incidentele gebeurtenis die vaak een groot impact op de
organisatie en medewerkers heeft. Bij continuous change is de verandering een doorlopend en veelal
organisch proces. Carl Weick: Werkelijkheid wordt door betrokkenen geconstrueerd
Vanaf 2000: Coördineren
Veranderen is mensen inspireren en motiveren tot gecoördineerde acties.
Ontwikkelingen buiten en binnen organisaties
Een organisatie is een open systeem dat in voortdurende wisselwerking met zijn omgeving staat. De
marktomgeving wordt veelal gekenmerkt door een hoge dynamiek en complexiteit, korte levenscycli
van producten en diensten en consumenten die vragen om directe beschikbaarheid.
Marktdynamiek is de snelheid en intensiteit waarmee marktpartijen reageren op trendmatige en
incidentele ontwikkelingen. Onderneming moet ook hoge responsiviteit hebben: in staat zijn om snel
en flexibel te reageren op de marktdynamiek en wisselende marktvraag.
Outside-in en inside-out benadering van organisaties
Outside-in benadering stelt dat een organisatie van buitenaf beïnvloed wordt bij de vaststelling van
haar strategisch beleid, de product-/marktcombinaties en de inrichting van haar structuur, cultuur en
processen. Je past je constant aan, aan de mogelijkheden in de markt. Aanpassingsproces bestaat uit:
analyseren marktdynamiek/trends, analyseren concurrentie, identificeren succesfactoren.
Inside-out benadering gaat bij de vaststelling van strategisch beleid en de inrichting van de
organisatie uit van de unieke kwaliteiten van de organisatie zelf. Kernbekwaamheden of
kerncompetenties zijn unieke voor de marktrelevante bekwaamheden die de essentie van
concurrentievoordeel op markten vormen. Benadering gaat ervan uit dat effectieve organisatie in
evenwicht is in al haar functies.
Geïntegreerd verandermodel
Geïntegreerd verandermodel moet voldoen aan de volgende eisen:
3
, - Integratie met strategisch management moet duidelijk zijn
- Verbinding leggen tussen fasen in aanpak van verandermanagement
- Verschillende organisatiefuncties en componenten van veranderen moeten in het model een
plaats hebben
4
- De student kan veranderprocessen in organisaties analyseren aan de hand van het IST
en SOLL model van Kleijn en Rorink.
- De student kent de verschillende modellen die aan de basis liggen van de IST en SOLL
analyse.
- De student kent de verschillende manieren om leiderschapsstijlen in te delen (De
Caluwe, Publiek Leiderschap, Hersey Banchard)
- De student is op de hoogte van de trends in het denken over leiderschap, zoals gedeeld
leiderschap.
1
,Samenvatting verandermanagement
Les 1 Hoofdstuk 1 t/m 5
Hoofdstuk 1: Wat is verandermanagement?
Er zijn veranderingen op 4 niveaus: Individueel, Groep / team, Organisatie, Tussen meerdere
organisaties.
IST = huidige situatie
SOL = gewenste situatie
Organisatieontwikkeling: bewuste veranderprocessen als gevolg van wisselwerking omgeving –
organisatie.
Organisatieaanpassing: organisatie zoekt vernieuwd evenwicht in management en besturing,
structuur, cultuur, processen en medewerkers.
Organisatieverandering: wijziging in structuur en processen organisatie, aangestuurd door
topmanagement. Organisatieverandering kent twee hoofdvragen:
1. Wat moet er worden veranderd?
2. Hoe kan dit het beste worden veranderd?
Veranderingen gericht op effectiviteit organisatie en/of efficiëntie (doelmatigheid van processen).
Verandermanagement is het effectief sturing geven aan activiteiten gericht op het aanpassen van
een organisatie aan strategische en/of operationele wijzigingen.
1950-1975: aanvaarden
Veranderen is een zaak van aanvaarden, accepteren. Diffusie- en adoptietheorieën trachten te
verklaren welke factoren van invloed zijn op het verspreiden (diffusie) en het aanvaarden (adoptie)
van innovaties binnen een groep. Aandacht voor beïnvloeden van individueel en groepsgedrag
waarbij de nadruk ligt op waarden en normen, motivatie en gedrag van mensen.
Planned Change gaat over methoden en technieken om adequaat ondersteuning te geven aan
mensen in veranderprocessen. Weerstand t.a.v. verandering verminderen/ombuigen tot bereidheid.
Vaak 3 fasen:
1. Unfreezing: verschil gewenste en vertoonde gedrag laten zien
2. Moving: verandering wordt ingezet
3. Refreezing: nieuwe gedrag verankeren in organisatie
Conclusie: Planned Change niet gericht op integrale veranderingen want functies van een organisatie
zoals management, structuur, cultuur en processen zijn onderbelicht.
1975-1985: Leren
Veranderen is continu leerproces. 3 niveaus van leren:
1. Single loop: omgaan toenemende verandering
2. Double-loop: dieper naar probleem kijken en gekeken naar handelen uit verleden d.m.v.
feedback.
2
, 3. Deutero-leren: combinatie 1 en 2. Leren uit verleden, fouten herkennen.
Organizational Development is een geplande, organisatiebrede en door de top aangestuurde poging
om de effectiviteit van een organisatie te verbeteren door geplande interventies in het
organisatieproces en door gebruik te maken van kennis uit gedragswetenschappen.
1985-2000: Variëren
Veranderen is het kiezen van een passende veranderstrategie.
Carl Weick gebruikte de tweedeling episodic (planned) change en continuous (emergent) change.
Episodic change is veranderen een incidentele gebeurtenis die vaak een groot impact op de
organisatie en medewerkers heeft. Bij continuous change is de verandering een doorlopend en veelal
organisch proces. Carl Weick: Werkelijkheid wordt door betrokkenen geconstrueerd
Vanaf 2000: Coördineren
Veranderen is mensen inspireren en motiveren tot gecoördineerde acties.
Ontwikkelingen buiten en binnen organisaties
Een organisatie is een open systeem dat in voortdurende wisselwerking met zijn omgeving staat. De
marktomgeving wordt veelal gekenmerkt door een hoge dynamiek en complexiteit, korte levenscycli
van producten en diensten en consumenten die vragen om directe beschikbaarheid.
Marktdynamiek is de snelheid en intensiteit waarmee marktpartijen reageren op trendmatige en
incidentele ontwikkelingen. Onderneming moet ook hoge responsiviteit hebben: in staat zijn om snel
en flexibel te reageren op de marktdynamiek en wisselende marktvraag.
Outside-in en inside-out benadering van organisaties
Outside-in benadering stelt dat een organisatie van buitenaf beïnvloed wordt bij de vaststelling van
haar strategisch beleid, de product-/marktcombinaties en de inrichting van haar structuur, cultuur en
processen. Je past je constant aan, aan de mogelijkheden in de markt. Aanpassingsproces bestaat uit:
analyseren marktdynamiek/trends, analyseren concurrentie, identificeren succesfactoren.
Inside-out benadering gaat bij de vaststelling van strategisch beleid en de inrichting van de
organisatie uit van de unieke kwaliteiten van de organisatie zelf. Kernbekwaamheden of
kerncompetenties zijn unieke voor de marktrelevante bekwaamheden die de essentie van
concurrentievoordeel op markten vormen. Benadering gaat ervan uit dat effectieve organisatie in
evenwicht is in al haar functies.
Geïntegreerd verandermodel
Geïntegreerd verandermodel moet voldoen aan de volgende eisen:
3
, - Integratie met strategisch management moet duidelijk zijn
- Verbinding leggen tussen fasen in aanpak van verandermanagement
- Verschillende organisatiefuncties en componenten van veranderen moeten in het model een
plaats hebben
4
