Samenvatting Human Resource Management (B-KUL-D0T34B)

Hoofdstuk 0: HRM in een snel veranderende wereld
 zie ppt, geen leerstof voor examen

Hoofdstuk 1: HRM, anders dan ‘gewoon’
personeelsbeleid?
(worden vaak door elkaar gebruikt, maar toch zijn er andere accenten)

HRM: thema’s naar prioriteit

- Belangrijkste trends en prioriteiten waar HR mee moet bezig zijn
- Internationale cijfers
- Verticale as: future importance: ze zijn ceo’s, managers, directie gaan vragen waar zij wakker
van liggen, wat struggles zijn, nieuwe opkomende fenomenen waar HR in toekomst mee
bezig gaat moeten zijn
 hoe hoger bolletjes, hoe groter de prioriteit
- Horizontale as: current capabilities: hebben ze daar oplossingen, antwoorden, capaciteiten
voor om met die thema’s aan de slag te gaan
 hoe meer naar rechts, geen antwoord
(rechts vanboven: top prioriteit en het gevoel hebben dat ze er nog geen antwoord op
hebben)

- Groene vlak: zijn vanzelfsprekend, stabiel geworden  hier hebben ze antwoorden op. Zijn
meestal basis hr praktijken, waar hr ver genoeg staat, maar daarom niet minder belangrijk
Bv. bolletje 17: health & safety: goede oplossingen
- Rode vlak: kernthema’s




1

,- Digitalisering in hr + data analytics: bedrijven willen meer en meer data verzamelen,
onderzoek doen, data waarmee we aan de slag kunnen en beslissingen mee kunnen nemen
in organisatie bv. in kaart brengen welke competenties hebben we nu in huis en welke
competenties ontbreken nog  data analyses gaan doen om beredeneerde keuzes te maken
- Talent management: we hebben veel vacatures openstaan die we moeilijk krijgen ingevuld,
weinig werkzoekende, geen match met type profielen die we zoeken, niet voldoende
mensen, krappe arbeidsmarkt
 War for talent = organisaties die in concurreren om wn’s aan te trekken en te
behouden. Ze vissen in dezelfde vijver met zo groot mogelijke lokaas, maar de vijver
is eigenlijk leeg
 Gig economie = groot percentage medewerkers die niet vast in dienst zijn, die niet
onder vaste payroll staan bv. freelancers, interminers, jobstudenten, tijdelijk,..
- Future of work, new ways of working: plaats en tijd onafhankelijk
 Thuiswerk, we gaan blijven thuis werken want het werkt, heel wat voordelen. Hoe
moeten we dat beleid nu vorm gaan geven?
 Kantoren van de toekomst hoe moeten die eruit zien? Werkplek herontwerpen?
- Één van de belangrijkste redenen om vrijwillig ergens te vertrekken is owv relatie met
leidinggevende
 Groot deel van hr wordt doorgeschoven naar leidinggevende, qualiteit van hr dienst
is dus afhankelijk van hoe goed zij dat doen



- Belgische cijfers  veel van de prioriteiten hebben we al onder controle



2

,Wat HRM ‘anders’ maakt: zes kenmerken

(verschilpunten tussen moderne hrm en personeelsbeleid van de jaren 90)

- Menselijk kapitaal als bron van opbrengsten: wn’s zorgen echt voor het succes van on,
vroeger werd het enkel gezien als kost
 Hier moeten we ook in investeren, investeren in dat wat belangrijk is = zakelijk,
economisch rendement  investeren in dat wat het meeste opbrengt
 Nieuwe manier van denken over personeel, zien het als menselijk kapitaal
- Verankering van hrm in de ondernemingsstrategie  verticale fit
 In traditioneel vooral bezig met administratie
 Maar hr is ook strategisch domein en speelt hefboomrol in strategie, visie, missie,…
 belangrijk om hr af te stemmen op ondernemingsstrategie om die toegevoegde
waarde te creëren, dat hr ook vertrekt vanuit die strategie
- Uitbreiding van de rollen die hr moet vervullen
 Meer dan enkel administratie, geen rolverschuiving, administratieve niet links laten
liggen, maar meerdere rollen naast administratie, inzetten op strategische
 Geen rolverschuiving, maar roluitbreiding
 Imago van hr niet zo rooskleurig, niet zo positief in bedrijfswereld, hr bashing,
gelachen met hr, niet altijd even serieus genomen, ook afhankelijk van de tijd bv. In
tijden dat er krappe arbeidsmarkt is, organisatie struggelen dan wordt hr
opgewaardeerd want hr moet vaak met oplossingen komen, dan komt belang van hr
meer naar boven
- Een nieuwe taakverdeling in de hr community
 Volgens studie gaat 75% van de tijd naar administratie, 25% gaat naar strategische
business partners
 Verandering overheen de tijd is heel klein
 We zijn al opgeschoven, maar toch nog grote weg te gaan
 Hr moet met vuist op tafel slaan
- Aandacht voor interne consistentie



3

,  Als je programma’s gaat ontwikkelen  oog voor interne consistentie = horizontale
fit
- Integratie van werknemers- en organisatiebelang: we komen van vrij hard model, nu naar vrij
zacht model  aandacht voor menselijk kapitaal



Personeelsbeleid 1945-1995

- Personeelsbeleid of non-beleid?
1. Ondergeschikt
 Administratief noodzakelijk kwaad: er moesten aantal dingen gebeuren als je
personeel in dienst hebt zoals bv. arbeidscontract, verloning, onderhandeling, wn’s
die het goed doen promoveren, ontslagbeleid,..  dit is veel administratie, weinig
tijd voor andere dingen
 hr werd niet gezien als strategisch domein, maar 6% dacht dat het strategisch
domein was (dit is wel degelijk verandert)
 Aanpassingsgericht: was vooral bezig met het blussen van brandjes omdat
organisaties waren gestructureerd volgens principes van Taylor  negatieve
gevolgen voor wn’s, personeelsbeleid was heel reactief  verzachten van negatieve
gevolgen van taylorisme
 Negatieve gevolgen Taylorisme opvangen
2. Gecentraliseerd
 Centralistische personeelsafdeling
 Specialisten: die gespecialiseerd zijn in selectie, andere groep in training,..
o Niet helemaal verdwenen, hebben nog steeds bepaalde specialisten
o Verschil: toen: waren er specialisten die één procedure uitwerken, één
manier van werken voor hele organisatie, geen maatwerk
o Nu: hr generalisten, hrbp (business partners) die in specifieke business unit/
departement terechtkomen die op basis van cultuur, noden, omgeving,… van
die afdeling maatwerk leveren (vaak begint ge als specialist en daarna hrbp)
3. Geïsoleerd
 One size, fits all
 Reactief
 Uitgehold door bedrijfsoverstijgend sociaal overleg: door de manier waarop sociaal
overleg is georganiseerd, is de regelruimte van hr beperkt. Veel maatregelen worden
opgesteld op hoger niveau waarbij men bv. bepaalde regelgevingen gaat opleggen
voor alle wn’s in privésector
o Interprofessioneel – sectoraal – organisatie
o Pyramidestructuur waarbij hr kleine ruimte heeft om beslissingen te maken
- Taylorisme – voornaamste principes
 Met zijn principes gigantische impact gehad op onze maatschappij, hoe wij kijken
naar opvoeding, onderwijs, kapitaal, arbeid,..
 Als machine bankwerker in fabriek beginnen werken en dan opgewerkt tot
ploegbaas. Hij werd toegelaten tot Harvard, maar blijven werken in fabriek. Wanneer
hij aan top stond in organisatie wou hij experimenten uitvoeren om grip te krijgen op
productiviteit. Doel om productiviteit op te voeren. Hij heeft dat gedaan en principes
ontdekt en uitgeschreven in boek: principles in scientific management
 Principe 1: scheiding regeling en uitvoering

4