TEMA 4: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAS
Según la teoría clásica (Fayol, Taylor), el candidato perfecto tiene que tener unas
características concretas. Es posible averiguarlo mediante unos procedimientos que aún
hoy están vigentes. Fayol fue el primero en plantearse cuestiones de liderazgo.
Selección:
La selección es la actividad más importante de recursos humanos. La principal
diferencia entre unas organizaciones y otras son las personas, es necesario “fichar” bien
a las personas. En las organizaciones se selecciona a gente constantemente, es muy
frecuente, no solamente para la entrada en una organización, sino también para la salida.
Las personas también seleccionan, de hecho, son ellos quienes seleccionan el lugar
donde trabajar (no se puede seleccionar a una persona que no quiere trabajar para una
empresa). La selección es un balance entre lo que quiere una persona y lo que quiere
otra. Por esto, hay que ver la selección como un proceso bidireccional. Además, la
selección es un proceso complejo porque intervienen muchas decisiones. Es necesaria la
implicación de varios psicólogos, instrumentos de medida, fiabilidades, etc.
La selección tiene que ver con la estimación de probabilidades. Se refiere a la
probabilidad que existe de que la persona que tiene el seleccionador sea la persona que
se está buscando.
Costes-beneficios: Cómo de probable es acertar qué persona es la que se quiere en
relación con unos instrumentos, tiempo, etc.
Fases del proceso de selección
Los procesos de selección están implicados en las otras decisiones de los recursos
humanos. Sí que es cierto que hay muchos casos en los que se coge una subcontrata
para que se encargue de hacer la selección, pero esto no significa que sea independiente.
La selección necesita un análisis de necesidades. También hay procesos que se dan
después y que forman parte del proceso de selección (evaluar constantemente la
evaluación de una persona en la consecución de objetivos, por ejemplo).
Los procesos de selección ahora se centran más es las personas en lugar de en los
puestos de trabajo, puesto que estos últimos van cambiando, además cambian de forma
impredecible y en poco tiempo. Es la incertidumbre y la velocidad la que determina
cuánto te tienes que centrar en la definición del puesto y cuánto en la persona. Por
ejemplo, para elegir el “mejor” psicólogo, habría que seleccionar a alguien que sea el
mejor en los “problemas” que hay ahora y en los que va a haber en 5 o 10 años.
En la teoría clásica se utiliza la metáfora de la máquina. Se piensa en ellos como fuerza
bruta de trabajo. Taylor se pregunta cuál de todas las personas que quieren un trabajo es
el mejor para el puesto del trabajo o para ponerse en el lugar de una persona que se ha
,lesionado. ¿Cómo se selecciona a la mejor “máquina”? Se coge a alguien como
referencia, es decir, a la persona con mayor rendimiento previo en ese puesto de trabajo
antes de que hubiera bajas, se le mide físicamente (altura, peso, capacidad torácica,
aspecto craneal…) y se mide a las personas que quieren el puesto de trabajo. De lo que
se desprende que para una actividad concreta, el físico de la persona que mejor lo hace
es el que se va a buscar en situaciones futuras. Esto está vigente hoy en día (policía,
piloto, azafata… también para la orientación vocacional en los niños/as).
Según el enfoque humanista,(Mayo) la mera presencia de las personas hace que los
trabajadores hicieran unas interpretaciones en relación con su presencia. Por tanto, el
componente subjetivo es importante. Según este enfoque es posible que les hiciera
pensar que se preocupan por ellas, aunque también pueden darse otras interpretaciones.
Esta es la esencia de la psicología de los procesos cognitivos. Al enfoque lo que le
interesa es saber qué opina la gente. Este modelo es reduccionista y resulta peligroso
porque en el fondo es un modelo que lo único que le interesa es que la gente produzca
más y en este sentido es igual que los modelos clásicos (explotar la psicología al
servicio de la productividad). Desde este punto de vista, el mejor candidato/a será el que
se parezca más mentalmente al trabajador de alto rendimiento. Las preguntas que se
hacen son con un sesgo de confirmación. Esto conlleva un problema: Problemas de
introspección (si preguntamos a la gente por qué hace lo que hace, hay que partir del
supuesto de que esa persona lo sabe), deseabilidad social y control de impresiones en la
persona que se está utilizando como criterio y lo amplifica a todos los entrevistados.
Este modelo introduce la psicología.
Primeros en preocuparse de los aspectos grupales.
Según el modelo de toma de decisiones (Simon), se entiende que hay que dejar mayor
libertad para tomar decisiones en la dirección de satisfacer una serie de objetivos. Se
trata de buscar las respuestas óptimas, teniendo en cuenta los posibles errores. Si se
descentraliza el poder, aumenta la sensación de la PqT de libertad. En la medida en la
que se da libertad, la persona comete más errores. ¿De qué manera merece la pena
reducir lo perfecto a lo óptimo?
I. Se acota el número de cosas que se puede decir.
II. Se hace a lo más cercano. Rango concreto para las actuaciones (horizontal y
vertical)
III. Control para minimizar los riesgos en las tomas de decisiones.
Este modelo empieza a tener en cuenta la especialización y/o formación previa de la
PqT.
En cuanto a la selección: Elegir al que mejor cumpla los objetivos al margen de si los ha
cumplido siguiendo una lógica o si simplemente ha sido mediante heurísticos. Según
esto ya estamos mirando a la gente de dentro (miramos a la gente de dentro, no a quién
contratar). En este modelo no se habla de motivación, sino de la percepción de valor que
tiene la tarea para ti, y la sensación de la libertad (bajo control). Nos olvidamos del que
, más trabaja y nos fijamos bajo qué costes puede seguir sobreviviendo la organización,
es decir, elegimos a la persona que menos se vaya a equivocar, aunque con eso se tarde
o se ralentice un poco la producción (pocos riesgos y ciertas pérdidas en creatividad).
Por ejemplo, en una empresa en la que haya ruido, se puede decir a los empleados que
pueden parar el ruido cuando quieran. Los empleados probablemente no paren el ruido,
aunque puedan, pero simplemente el hecho de sentir libertad hará que su rendimiento no
se desplome tanto como si no se diera la sensación de control. Ejemplo: un sistema
democrático actual.
El modelo va de la gestión de las percepciones de control.
20/10/2014
El modelo orgánico introdujo el concepto de flexibilidad, el principio de diferenciación,
diversidad y valor de mercado.
Modelo del procesamiento de la información: Comparte estos 4 principios. En lugar
de ser un organismo sencillo, va a ser un organismo complejo como es el hombre. Este
modelo permite más de una solución. Además, este modelo le da importancia a la
creatividad. Este modelo se caracteriza por intentar reducir la ambigüedad, intenta dar
una mayor predictibilidad. Esta ambigüedad se quiere reducir porque la incertidumbre
conlleva riesgos. Aunque la información puede cambiar, la variabilidad futura de los
datos no conlleva tantos riesgos como la incertidumbre. Si no vemos llegar las cosas,
corremos el riesgo de que esas cosas nos sobrepasen. Además, este modelo está
enfocado al futuro (tienes que ir por delante de los cambios, tienes que ser capaz de
anticiparlos para que no te pillen desprevenido). Lo importante también es la
bidireccionalidad de los cambios: no solamente los agentes externos pueden modificar
la organización, sino que la organización, anticipando ciertas consecuencias, también
puede producir cambios en el medio. De esta forma, la organización se entiende como
un ente activo entre las organizaciones.
Se diferencia del anterior por:
- Bidireccionalidad
- Reducir la incertidumbre por el riesgo que supone no ver un cambio.
- Predecir los cambios. No nos interesa la magnitud de los cambios ni su
frecuencia, sino su predictibilidad.
Según este modelo, es necesario registrar los datos o la información, después se
procesan los datos, y una vez analizados los datos, se genera una hipótesis sobre las
implicaciones de esos datos y se realiza una inferencia. Se comprueba la hipótesis. De
esta forma es posible establecer un patrón, adaptarse y reducir de esta forma la
impredecibilidad.
Lo interesante de este modelo es que a partir de los mismos datos se pueden plantear
diversas hipótesis, dando lugar de esta forma, a acciones que no se habían planteado. Es
Según la teoría clásica (Fayol, Taylor), el candidato perfecto tiene que tener unas
características concretas. Es posible averiguarlo mediante unos procedimientos que aún
hoy están vigentes. Fayol fue el primero en plantearse cuestiones de liderazgo.
Selección:
La selección es la actividad más importante de recursos humanos. La principal
diferencia entre unas organizaciones y otras son las personas, es necesario “fichar” bien
a las personas. En las organizaciones se selecciona a gente constantemente, es muy
frecuente, no solamente para la entrada en una organización, sino también para la salida.
Las personas también seleccionan, de hecho, son ellos quienes seleccionan el lugar
donde trabajar (no se puede seleccionar a una persona que no quiere trabajar para una
empresa). La selección es un balance entre lo que quiere una persona y lo que quiere
otra. Por esto, hay que ver la selección como un proceso bidireccional. Además, la
selección es un proceso complejo porque intervienen muchas decisiones. Es necesaria la
implicación de varios psicólogos, instrumentos de medida, fiabilidades, etc.
La selección tiene que ver con la estimación de probabilidades. Se refiere a la
probabilidad que existe de que la persona que tiene el seleccionador sea la persona que
se está buscando.
Costes-beneficios: Cómo de probable es acertar qué persona es la que se quiere en
relación con unos instrumentos, tiempo, etc.
Fases del proceso de selección
Los procesos de selección están implicados en las otras decisiones de los recursos
humanos. Sí que es cierto que hay muchos casos en los que se coge una subcontrata
para que se encargue de hacer la selección, pero esto no significa que sea independiente.
La selección necesita un análisis de necesidades. También hay procesos que se dan
después y que forman parte del proceso de selección (evaluar constantemente la
evaluación de una persona en la consecución de objetivos, por ejemplo).
Los procesos de selección ahora se centran más es las personas en lugar de en los
puestos de trabajo, puesto que estos últimos van cambiando, además cambian de forma
impredecible y en poco tiempo. Es la incertidumbre y la velocidad la que determina
cuánto te tienes que centrar en la definición del puesto y cuánto en la persona. Por
ejemplo, para elegir el “mejor” psicólogo, habría que seleccionar a alguien que sea el
mejor en los “problemas” que hay ahora y en los que va a haber en 5 o 10 años.
En la teoría clásica se utiliza la metáfora de la máquina. Se piensa en ellos como fuerza
bruta de trabajo. Taylor se pregunta cuál de todas las personas que quieren un trabajo es
el mejor para el puesto del trabajo o para ponerse en el lugar de una persona que se ha
,lesionado. ¿Cómo se selecciona a la mejor “máquina”? Se coge a alguien como
referencia, es decir, a la persona con mayor rendimiento previo en ese puesto de trabajo
antes de que hubiera bajas, se le mide físicamente (altura, peso, capacidad torácica,
aspecto craneal…) y se mide a las personas que quieren el puesto de trabajo. De lo que
se desprende que para una actividad concreta, el físico de la persona que mejor lo hace
es el que se va a buscar en situaciones futuras. Esto está vigente hoy en día (policía,
piloto, azafata… también para la orientación vocacional en los niños/as).
Según el enfoque humanista,(Mayo) la mera presencia de las personas hace que los
trabajadores hicieran unas interpretaciones en relación con su presencia. Por tanto, el
componente subjetivo es importante. Según este enfoque es posible que les hiciera
pensar que se preocupan por ellas, aunque también pueden darse otras interpretaciones.
Esta es la esencia de la psicología de los procesos cognitivos. Al enfoque lo que le
interesa es saber qué opina la gente. Este modelo es reduccionista y resulta peligroso
porque en el fondo es un modelo que lo único que le interesa es que la gente produzca
más y en este sentido es igual que los modelos clásicos (explotar la psicología al
servicio de la productividad). Desde este punto de vista, el mejor candidato/a será el que
se parezca más mentalmente al trabajador de alto rendimiento. Las preguntas que se
hacen son con un sesgo de confirmación. Esto conlleva un problema: Problemas de
introspección (si preguntamos a la gente por qué hace lo que hace, hay que partir del
supuesto de que esa persona lo sabe), deseabilidad social y control de impresiones en la
persona que se está utilizando como criterio y lo amplifica a todos los entrevistados.
Este modelo introduce la psicología.
Primeros en preocuparse de los aspectos grupales.
Según el modelo de toma de decisiones (Simon), se entiende que hay que dejar mayor
libertad para tomar decisiones en la dirección de satisfacer una serie de objetivos. Se
trata de buscar las respuestas óptimas, teniendo en cuenta los posibles errores. Si se
descentraliza el poder, aumenta la sensación de la PqT de libertad. En la medida en la
que se da libertad, la persona comete más errores. ¿De qué manera merece la pena
reducir lo perfecto a lo óptimo?
I. Se acota el número de cosas que se puede decir.
II. Se hace a lo más cercano. Rango concreto para las actuaciones (horizontal y
vertical)
III. Control para minimizar los riesgos en las tomas de decisiones.
Este modelo empieza a tener en cuenta la especialización y/o formación previa de la
PqT.
En cuanto a la selección: Elegir al que mejor cumpla los objetivos al margen de si los ha
cumplido siguiendo una lógica o si simplemente ha sido mediante heurísticos. Según
esto ya estamos mirando a la gente de dentro (miramos a la gente de dentro, no a quién
contratar). En este modelo no se habla de motivación, sino de la percepción de valor que
tiene la tarea para ti, y la sensación de la libertad (bajo control). Nos olvidamos del que
, más trabaja y nos fijamos bajo qué costes puede seguir sobreviviendo la organización,
es decir, elegimos a la persona que menos se vaya a equivocar, aunque con eso se tarde
o se ralentice un poco la producción (pocos riesgos y ciertas pérdidas en creatividad).
Por ejemplo, en una empresa en la que haya ruido, se puede decir a los empleados que
pueden parar el ruido cuando quieran. Los empleados probablemente no paren el ruido,
aunque puedan, pero simplemente el hecho de sentir libertad hará que su rendimiento no
se desplome tanto como si no se diera la sensación de control. Ejemplo: un sistema
democrático actual.
El modelo va de la gestión de las percepciones de control.
20/10/2014
El modelo orgánico introdujo el concepto de flexibilidad, el principio de diferenciación,
diversidad y valor de mercado.
Modelo del procesamiento de la información: Comparte estos 4 principios. En lugar
de ser un organismo sencillo, va a ser un organismo complejo como es el hombre. Este
modelo permite más de una solución. Además, este modelo le da importancia a la
creatividad. Este modelo se caracteriza por intentar reducir la ambigüedad, intenta dar
una mayor predictibilidad. Esta ambigüedad se quiere reducir porque la incertidumbre
conlleva riesgos. Aunque la información puede cambiar, la variabilidad futura de los
datos no conlleva tantos riesgos como la incertidumbre. Si no vemos llegar las cosas,
corremos el riesgo de que esas cosas nos sobrepasen. Además, este modelo está
enfocado al futuro (tienes que ir por delante de los cambios, tienes que ser capaz de
anticiparlos para que no te pillen desprevenido). Lo importante también es la
bidireccionalidad de los cambios: no solamente los agentes externos pueden modificar
la organización, sino que la organización, anticipando ciertas consecuencias, también
puede producir cambios en el medio. De esta forma, la organización se entiende como
un ente activo entre las organizaciones.
Se diferencia del anterior por:
- Bidireccionalidad
- Reducir la incertidumbre por el riesgo que supone no ver un cambio.
- Predecir los cambios. No nos interesa la magnitud de los cambios ni su
frecuencia, sino su predictibilidad.
Según este modelo, es necesario registrar los datos o la información, después se
procesan los datos, y una vez analizados los datos, se genera una hipótesis sobre las
implicaciones de esos datos y se realiza una inferencia. Se comprueba la hipótesis. De
esta forma es posible establecer un patrón, adaptarse y reducir de esta forma la
impredecibilidad.
Lo interesante de este modelo es que a partir de los mismos datos se pueden plantear
diversas hipótesis, dando lugar de esta forma, a acciones que no se habían planteado. Es
