Naam: Miquelle Coenjaerts HBO-Rechten student Hogeschool Windesheim
Samenvatting Management
Management en proces auditing
Processen
Wat is een proces?
Definities:
• Een verzameling onderling samenhangende middelen en activiteiten die invoer omzetten in
uitvoer.
• Een aantal activiteiten in een logische volgorde, gericht op het doelbewust totstandkomen
van een product of dienst voor een (interne) klant.
Kenmerken van een proces:
o Serie opeenvolgende activiteiten
o Een duidelijk begin en eind (input en output)
o Activiteiten voegen steeds een stukje waarde toe
o Het herhaalt zich (routinematig)
Voorbeelden van processen:
-cijferadministratie
-aanvragen verblijfsvergunning
-behandeling bij de tandarts
-inklaren van goederen in Rotterdam
-boekhouding
-verwijderen van een blindedarm
-ontruiming bij brand
-arrestatie van een arrestant.
Waarom moeten we processen managen?
• Maakt routines zichtbaar
• Leert verder te kijken dan eigen werkplek
• Helpt beste routines te vinden (best practices)
• Maakt routine toegankelijk voor verbetering
• Leidt tot meer efficiency en effectiviteit
• Leidt tot grotere beheersbaarheid
• Legt de basis voor zelfsturing
• Maakt resultaten meetbaar en beïnvloedbaar
• (geeft inzicht in scenario’s)
• Meer zekerheid om aansprakelijkheid te beperken
• Je product of dienst wordt steeds beter
1
, Naam: Miquelle Coenjaerts HBO-Rechten student Hogeschool Windesheim
Enkele opmerkingen:
➢ Processen regelen de horizontale samenwerking tussen de afdelingen en doorbreken de
functionele afdelingen van de organisatie.
➢ De focus ligt daarbij vooral op de punten waar het proces van de ene afdeling naar de andere
overgaat (eilandcultuur, over de schutting werpen, bureaucratie, dienstverlening).
➢ Bij procesmanagement gaat het altijd over: cultuur, gedrag, handelen en leiderschap.
➢ Door te meten in het proces (doorlooptijd) ontvangt de organisatie informatie over de
effectiviteit en efficiency van het proces. -→ Deming cirkel (PDCA)
Voorwaarden voor succesvol procesmanagement
1. Het beheersen van het proces: afspraken maken
• Het terugdringen van variatie in processen
• Feedbackloop/regelkring
2. Goede management en/of kwaliteitssystemen aanleggen en daarin de processen beschrijven
3. Werken volgens duidelijke afspraken: Deze ga je toetsen en naar aanleiding daarvan kun je
weer processen verbeteren.
4. Processen beschrijven en aan de andere kant een goede AO , administratieve ondersteuning
Hoofdproces Concretiseert missie
Werkprocessen Regelen relaties tussen afdelingen (afdelingsoverschrijdend/horizontaal)
Instructies Protocollen, checklists, formulieren, etc.
2
,Naam: Miquelle Coenjaerts HBO-Rechten student Hogeschool Windesheim
Week 1 hoofdstuk 9 Operationele planning en controle
9.1 Planning en budgettering
Planning is het systematisch voorbereiden en op elkaar afstemmen van beslissingen, gericht op het
toekomstige realiseren van doeleinden. Budgettering is het vertalen van plannen in geldbedragen.
Soorten planning:
Naast planning van de toekomstige bedrijfsontwikkeling (globale totaalplanning of strategische
planning), is er deelplanning nodig voor de diverse functionele afdelingen. De totaalplanning is
globaal en gericht op de wat langere termijn. Deze beoogt vooral te voorzien in de aanpassingen en
investeringen in gebouwen, machines, installaties en mensen. De deelplanning is vooral gericht op de
uitvoering op korte termijn. Deze planning concretiseert de in het strategische plan aangegeven
ontwikkelingsrichting, zoals marketing-en verkoopplan, een productieplan en een research- en
productontwikkelingsplan.
1. strategische planning
2. totaalplanning
3. deelplanning
3
, Naam: Miquelle Coenjaerts HBO-Rechten student Hogeschool Windesheim
Beheersing van processen door planning
Alle planning bestaat uit de volgende drie basiselementen:
1. informatie
2. normen
3. plannen (als meervoud van plan)
Ad 1 Informatie
Planning berust op systematische verwerking van externe en interne gegevens. Zonder gegevens valt
er niet te plannen. Enerzijds gaat het bij beleidsbepaling en planning op lange termijn vooral om
financiële gegevens en om info omtrent externe ontwikkelingen en trends. Anderzijds is er de interne
bedrijfsinformatie die belangrijker wordt naarmate de planning meer de concrete en gedetailleerde
dagelijkse uitvoering betreft. De kwaliteit van de planning hangt dan vooral af van de kwaliteit en
snelheid van deze informatie. De kwaliteit van de informatieverwerking en interne
informatievoorziening is daarbij van doorslaggevende betekenis.
Ad 2 Normen
Normen zijn richtlijnen, voorschriften en dergelijke die de grenzen aangeven waarbinnen men moet
handelen. Normen specificeren de handelwijze, methode of procedure die men bij de uitvoering
steeds in acht moet nemen. Deze normen kunnen betrekking hebben op de organisatie als geheel, op
een bepaald functioneel gebied of op een bepaald activiteit.
Ad 3 Plannen
Plannen beschrijven de doelstellingen van de organisatie of de afdelingen, leggen de maatregelen
vast die voor het bereiken hiervan nodig zijn, geven de personele en financiële middelen aan die
ervoor nodig zijn en geven ten slotte aan wanneer de doeleinden moeten zijn bereikt. Een plan is het
resultaat van het plannen.
Plannen voor functionele gebieden en afdelingen
Plannen die men voor de verschillende gebieden of afdelingen opstelt, gaan over bijvoorbeeld:
• marketing en verkoop;
• productie/dienstverlening;
• productontwikkeling;
• financiering;
• personeel;
• inkoop.
Productieplanning/dienstverleningsplanning
Met het strategische plan als basis kunnen ten aanzien van de productie verdere stappen worden
gezet, die steeds een verdere planningsdetaillering te zien geven, zoals:
a. capaciteitsplanning;
b. bezettingsplanning;
c. afleveringsplanning;
d. detailplanning.
Ad a Capaciteitsplanning
De eerste stap is de capaciteitsvorm te bepalen, gebaseerd op de verkoopverwachtingen ten aanzien
van de nieuwe producten. Hierbij moet men niet alleen denken aan gebouwen en machines, maar
ook aan mensen, vooral bij langdurige (bij)scholingsacitiviteiten voor nieuw of bestaand personeel.
Als verkoopverwachtingen onzeker zijn, is het wenselijk de nodige flexibiliteit in te bouwen. Dit kan
bijvoorbeeld door een vrij kleine capaciteit op te zetten met uitbreidingsmogelijkheden. De capaciteit
is nog tamelijk grof.
4
Samenvatting Management
Management en proces auditing
Processen
Wat is een proces?
Definities:
• Een verzameling onderling samenhangende middelen en activiteiten die invoer omzetten in
uitvoer.
• Een aantal activiteiten in een logische volgorde, gericht op het doelbewust totstandkomen
van een product of dienst voor een (interne) klant.
Kenmerken van een proces:
o Serie opeenvolgende activiteiten
o Een duidelijk begin en eind (input en output)
o Activiteiten voegen steeds een stukje waarde toe
o Het herhaalt zich (routinematig)
Voorbeelden van processen:
-cijferadministratie
-aanvragen verblijfsvergunning
-behandeling bij de tandarts
-inklaren van goederen in Rotterdam
-boekhouding
-verwijderen van een blindedarm
-ontruiming bij brand
-arrestatie van een arrestant.
Waarom moeten we processen managen?
• Maakt routines zichtbaar
• Leert verder te kijken dan eigen werkplek
• Helpt beste routines te vinden (best practices)
• Maakt routine toegankelijk voor verbetering
• Leidt tot meer efficiency en effectiviteit
• Leidt tot grotere beheersbaarheid
• Legt de basis voor zelfsturing
• Maakt resultaten meetbaar en beïnvloedbaar
• (geeft inzicht in scenario’s)
• Meer zekerheid om aansprakelijkheid te beperken
• Je product of dienst wordt steeds beter
1
, Naam: Miquelle Coenjaerts HBO-Rechten student Hogeschool Windesheim
Enkele opmerkingen:
➢ Processen regelen de horizontale samenwerking tussen de afdelingen en doorbreken de
functionele afdelingen van de organisatie.
➢ De focus ligt daarbij vooral op de punten waar het proces van de ene afdeling naar de andere
overgaat (eilandcultuur, over de schutting werpen, bureaucratie, dienstverlening).
➢ Bij procesmanagement gaat het altijd over: cultuur, gedrag, handelen en leiderschap.
➢ Door te meten in het proces (doorlooptijd) ontvangt de organisatie informatie over de
effectiviteit en efficiency van het proces. -→ Deming cirkel (PDCA)
Voorwaarden voor succesvol procesmanagement
1. Het beheersen van het proces: afspraken maken
• Het terugdringen van variatie in processen
• Feedbackloop/regelkring
2. Goede management en/of kwaliteitssystemen aanleggen en daarin de processen beschrijven
3. Werken volgens duidelijke afspraken: Deze ga je toetsen en naar aanleiding daarvan kun je
weer processen verbeteren.
4. Processen beschrijven en aan de andere kant een goede AO , administratieve ondersteuning
Hoofdproces Concretiseert missie
Werkprocessen Regelen relaties tussen afdelingen (afdelingsoverschrijdend/horizontaal)
Instructies Protocollen, checklists, formulieren, etc.
2
,Naam: Miquelle Coenjaerts HBO-Rechten student Hogeschool Windesheim
Week 1 hoofdstuk 9 Operationele planning en controle
9.1 Planning en budgettering
Planning is het systematisch voorbereiden en op elkaar afstemmen van beslissingen, gericht op het
toekomstige realiseren van doeleinden. Budgettering is het vertalen van plannen in geldbedragen.
Soorten planning:
Naast planning van de toekomstige bedrijfsontwikkeling (globale totaalplanning of strategische
planning), is er deelplanning nodig voor de diverse functionele afdelingen. De totaalplanning is
globaal en gericht op de wat langere termijn. Deze beoogt vooral te voorzien in de aanpassingen en
investeringen in gebouwen, machines, installaties en mensen. De deelplanning is vooral gericht op de
uitvoering op korte termijn. Deze planning concretiseert de in het strategische plan aangegeven
ontwikkelingsrichting, zoals marketing-en verkoopplan, een productieplan en een research- en
productontwikkelingsplan.
1. strategische planning
2. totaalplanning
3. deelplanning
3
, Naam: Miquelle Coenjaerts HBO-Rechten student Hogeschool Windesheim
Beheersing van processen door planning
Alle planning bestaat uit de volgende drie basiselementen:
1. informatie
2. normen
3. plannen (als meervoud van plan)
Ad 1 Informatie
Planning berust op systematische verwerking van externe en interne gegevens. Zonder gegevens valt
er niet te plannen. Enerzijds gaat het bij beleidsbepaling en planning op lange termijn vooral om
financiële gegevens en om info omtrent externe ontwikkelingen en trends. Anderzijds is er de interne
bedrijfsinformatie die belangrijker wordt naarmate de planning meer de concrete en gedetailleerde
dagelijkse uitvoering betreft. De kwaliteit van de planning hangt dan vooral af van de kwaliteit en
snelheid van deze informatie. De kwaliteit van de informatieverwerking en interne
informatievoorziening is daarbij van doorslaggevende betekenis.
Ad 2 Normen
Normen zijn richtlijnen, voorschriften en dergelijke die de grenzen aangeven waarbinnen men moet
handelen. Normen specificeren de handelwijze, methode of procedure die men bij de uitvoering
steeds in acht moet nemen. Deze normen kunnen betrekking hebben op de organisatie als geheel, op
een bepaald functioneel gebied of op een bepaald activiteit.
Ad 3 Plannen
Plannen beschrijven de doelstellingen van de organisatie of de afdelingen, leggen de maatregelen
vast die voor het bereiken hiervan nodig zijn, geven de personele en financiële middelen aan die
ervoor nodig zijn en geven ten slotte aan wanneer de doeleinden moeten zijn bereikt. Een plan is het
resultaat van het plannen.
Plannen voor functionele gebieden en afdelingen
Plannen die men voor de verschillende gebieden of afdelingen opstelt, gaan over bijvoorbeeld:
• marketing en verkoop;
• productie/dienstverlening;
• productontwikkeling;
• financiering;
• personeel;
• inkoop.
Productieplanning/dienstverleningsplanning
Met het strategische plan als basis kunnen ten aanzien van de productie verdere stappen worden
gezet, die steeds een verdere planningsdetaillering te zien geven, zoals:
a. capaciteitsplanning;
b. bezettingsplanning;
c. afleveringsplanning;
d. detailplanning.
Ad a Capaciteitsplanning
De eerste stap is de capaciteitsvorm te bepalen, gebaseerd op de verkoopverwachtingen ten aanzien
van de nieuwe producten. Hierbij moet men niet alleen denken aan gebouwen en machines, maar
ook aan mensen, vooral bij langdurige (bij)scholingsacitiviteiten voor nieuw of bestaand personeel.
Als verkoopverwachtingen onzeker zijn, is het wenselijk de nodige flexibiliteit in te bouwen. Dit kan
bijvoorbeeld door een vrij kleine capaciteit op te zetten met uitbreidingsmogelijkheden. De capaciteit
is nog tamelijk grof.
4
