TEMA 4
1. INTRODUCCIÓN
La formulación de la estrategia:
• Existe una interacción continua entre las estrategias diseñadas y elegidas en un
entorno dinámico.
• La empresa debe conocer diferentes criterios de clasificación de las estrategias, para
elegir aquella que mejor se adapte a sus condicionantes externos e internos.
Proceso clásico de formulación:
2. TIPOS DE ESTRATEGIAS EN FUNCIÓN DEL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
La estrategia de la empresa debe estar alineada con el momento vital de la organización.
En función de su ciclo de vida, las estrategias se denominan:
• Estrategias de crecimiento:
• Estable: la empresa mantiene sus objetivos, es una estrategia defensiva y
conservadora. Los supuestos subyacentes: “Si lo que hay funciona, ¿para qué
cambiarlo?”. Los condicionantes organizativos y culturales frenan el deseo de cambio y
el órgano decisor tiene aversión al riesgo. Lamentablemente para la ventaja
competitiva, es la más habitual entre las empresas.
• Real: el objetivo es conseguir una tasa de crecimiento superior a la de la
competencia en un mismo mercado. Supone un cambio de objetivos. Es una estrategia
, ofensiva que implica un cambio de actuación. Los supuestos subyacentes son:
motivación directiva, condicionantes de entorno.
• Estrategias de estabilidad y supervivencia:
• De saneamiento: El objetivo es frenar el declive de las ventas y beneficios y
reanudar el crecimiento. Sus líneas de acción son: 1. Reestructuración del liderazgo y de
la organización 2. Reducción y/o reasignación de activos 3. Reducción de costes:
materias primas, personal, salida de mercados menos atractivos, etc. 4.
Reposicionamiento de la empresa: con nuevos productos y/o en nuevos mercados.
• De cosecha: El objetivo es reducir las inversiones de una parte de la empresa
para reducir costes y generar cash-flow. Las condiciones que la aconsejan: 1. La actividad
está situada en un mercado estable o en declive 2. La actividad no contribuye a
estabilizar las ventas ni al prestigio empresarial 3. La cuota de mercado es pequeña o no
sostenible 4. La contribución de la actividad a las ventas totales es reducida 5. La
empresa podrá emplear mejor los recursos liberados 6. Las ventas no se reducirán a
corto plazo como resultado de la reducción de inversiones (efecto a medio plazo). La
consecuencia es que la empresa reduce su participación en negocios no rentables y
genera recursos financieros para sanear y crecer en otros negocios.
• De desinversión: El objetivo es la venta o liquidación de actividades o partes
de la empresa para obtener recursos financieros que atenúen pérdidas y deudas, y
permitan nuevas inversiones. Los factores que dificultan la estrategia: 1. De carácter
estructural: si la empresa posee activos específicos o tecnológicos, la venta parcial
puede ser complicada. 2. Las interrelaciones entre las distintas partes de la empresa
condicionan los abandonos parciales (ej. repuestos de maquinaria) 3. Los directivos
pueden resistirse a la desinversión por su pérdida de poder o empleo. La consecuencia:
la empresa reduce su dimensión y genera recursos financieros para sanearse e iniciar su
relanzamiento.
• De liquidación: El objetivo es la venta o cierre de la empresa en las mejores
condiciones posibles para evitar pérdidas mayores. La clave es elegir el mejor momento
para efectuar la acción, considerando: La valoración de la empresa (caso de venta) o de
cada uno de sus activos (caso de cierre) y el coste de la operación.
1. INTRODUCCIÓN
La formulación de la estrategia:
• Existe una interacción continua entre las estrategias diseñadas y elegidas en un
entorno dinámico.
• La empresa debe conocer diferentes criterios de clasificación de las estrategias, para
elegir aquella que mejor se adapte a sus condicionantes externos e internos.
Proceso clásico de formulación:
2. TIPOS DE ESTRATEGIAS EN FUNCIÓN DEL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
La estrategia de la empresa debe estar alineada con el momento vital de la organización.
En función de su ciclo de vida, las estrategias se denominan:
• Estrategias de crecimiento:
• Estable: la empresa mantiene sus objetivos, es una estrategia defensiva y
conservadora. Los supuestos subyacentes: “Si lo que hay funciona, ¿para qué
cambiarlo?”. Los condicionantes organizativos y culturales frenan el deseo de cambio y
el órgano decisor tiene aversión al riesgo. Lamentablemente para la ventaja
competitiva, es la más habitual entre las empresas.
• Real: el objetivo es conseguir una tasa de crecimiento superior a la de la
competencia en un mismo mercado. Supone un cambio de objetivos. Es una estrategia
, ofensiva que implica un cambio de actuación. Los supuestos subyacentes son:
motivación directiva, condicionantes de entorno.
• Estrategias de estabilidad y supervivencia:
• De saneamiento: El objetivo es frenar el declive de las ventas y beneficios y
reanudar el crecimiento. Sus líneas de acción son: 1. Reestructuración del liderazgo y de
la organización 2. Reducción y/o reasignación de activos 3. Reducción de costes:
materias primas, personal, salida de mercados menos atractivos, etc. 4.
Reposicionamiento de la empresa: con nuevos productos y/o en nuevos mercados.
• De cosecha: El objetivo es reducir las inversiones de una parte de la empresa
para reducir costes y generar cash-flow. Las condiciones que la aconsejan: 1. La actividad
está situada en un mercado estable o en declive 2. La actividad no contribuye a
estabilizar las ventas ni al prestigio empresarial 3. La cuota de mercado es pequeña o no
sostenible 4. La contribución de la actividad a las ventas totales es reducida 5. La
empresa podrá emplear mejor los recursos liberados 6. Las ventas no se reducirán a
corto plazo como resultado de la reducción de inversiones (efecto a medio plazo). La
consecuencia es que la empresa reduce su participación en negocios no rentables y
genera recursos financieros para sanear y crecer en otros negocios.
• De desinversión: El objetivo es la venta o liquidación de actividades o partes
de la empresa para obtener recursos financieros que atenúen pérdidas y deudas, y
permitan nuevas inversiones. Los factores que dificultan la estrategia: 1. De carácter
estructural: si la empresa posee activos específicos o tecnológicos, la venta parcial
puede ser complicada. 2. Las interrelaciones entre las distintas partes de la empresa
condicionan los abandonos parciales (ej. repuestos de maquinaria) 3. Los directivos
pueden resistirse a la desinversión por su pérdida de poder o empleo. La consecuencia:
la empresa reduce su dimensión y genera recursos financieros para sanearse e iniciar su
relanzamiento.
• De liquidación: El objetivo es la venta o cierre de la empresa en las mejores
condiciones posibles para evitar pérdidas mayores. La clave es elegir el mejor momento
para efectuar la acción, considerando: La valoración de la empresa (caso de venta) o de
cada uno de sus activos (caso de cierre) y el coste de la operación.
